物流计划与配送运营管理(方太厨具)吴诚老师201809复习过程.ppt

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1、物流物流计计划与配送运划与配送运营营管理管理(方太方太厨具厨具)吴吴诚诚老老师师201809第一部分物流与供应链运营概述第二部分需求预测与计划管理第三部分库存控制与结构分析第四部分物流中心规划与设计第五部分配送运营管理及合理化第六部分第三方物流与成本控制第七部分物流运营绩效评估与改善由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，

2、实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、物流与供应链的定义及发展1.什么是物流与供应链管理？供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.定义：供应链就是围绕核心企业(如苹果)，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应

3、链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。电商企业供应链：通过对信息流、商流、物流、资金流的系统集成，从采购销售支付配送到消费者手中，来将供应商、物流公司、终端用户连成的一个整体的功能网链结构。京东商城的供应链包括：采购、销售、支付、配送

4、。A:采购环节：京东商城所售产品都是正规进货渠道购进的正牌商品，采购中心设在在北京和广州。B:销售环节：消费者主要通过B2C网站购买，少量通过电话订购。京东商城对所有商品开具正式发票，以保证售后服务的有效性和可靠性。C:支付环节：支持货到现金支付、货到银行卡支付、在线支付、邮局汇款、银行电汇和公司转账等多种支付方式。D:配送环节：提供快递、普邮、EMS、中铁快运等配送方式，在北京、上海和广州。2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的

5、目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性等PlanSourceMakeDeliverReturn3.物流与供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为

6、复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另

7、一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度调管理的难度 4.物流与供应链管理的四大支点物流与供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不走带不走。5.物流与供应链管理的八大原理资源横向集成原理系统原理多赢互惠原理合作共享原理需求驱动原理快速响应原理同步运作原理动态重构三、3C消费品行业特征与现状分析1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业

8、竞争模式的变化.四、3C消费品分销网络的特征与现状分析五、3C消费品物流配送的主要业务内容运输(transportation)存储(warehousing and storage)包装(packaging)物料搬运(material handling)订单处理(order processing)预测(forecasting)生产计划(production planning)采购(purchasing or procurement)客户服务(customer service)选址(location)退货处理(Return Goods Handling)废弃物处理(Salvage and Scra

9、p Disposal)其他活动六、3C消费品物流配送管理的主要业务目标物流配送管理的主要业务目标降低成本(CostReduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资(CapitalReduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务(ServiceImprovement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准七、物流配送体系的设计及规划探讨客户服务目标产品物流服务信息系统库存战略预测仓储基础知识库存决策采购与供应决策仓储决策运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储第一部分物

10、流与供应链运营概述第二部分需求预测与计划管理第三部分库存控制与结构分析第四部分物流中心规划与设计第五部分配送运营管理及合理化第六部分第三方物流与成本控制第七部分物流运营绩效评估与改善1.需求预测的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售按客户划分：.按项目划分：.按风险划分：.一、需求预测与流程管理如何选择计划与备货模式：产品品类-客户群产品品种客户数量从需求预测销售预测市场份额市场容量预测市场份额主要是分析竞争格局预测市场容量主要是分析市场需求时间时间2.需求预测的方式 从历史预测从历史预测 从历史销

11、售趋势分析未来销售量及趋势从历史销售趋势分析未来销售量及趋势 从项目预测从项目预测 销售预测销售预测 销售项目销售项目签单系数签单系数销售项目包含潜在项目及可见项目销售项目包含潜在项目及可见项目要对销售项目的签单进度及把握度进行分析要对销售项目的签单进度及把握度进行分析3.需求预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法二、备货计划流程与方法定货点方法和DRP方法是当今普遍使用的两种备货计划方法1.定货点法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过

12、去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;2.DRP方法配送需求计划（distributionrequirementplanning）简称DRP，是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。它是流通领域中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划和调度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。DDRPRP流程流程DDRPRP的运算逻辑？的运算逻辑？两种方法的比较两种方法的比较3.其它计划与备货模式介绍VMICMIJMI模式介绍HUBMilk-Run模式介绍JI

13、T模式介绍“糖果人”模式介绍案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨三、物流调度管理的角色扮演计划为经营活动供了目标和依据，但再好的计划也是基于一定的预测和假设制定出来的。一旦这些预测和假设不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常业务秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。调度优先权法则的选择调度优先权法则的选择准则符号作业计划原则先到先服务FCFS最早到达的作业最先安排交货期先后顺序DD最早交货的作业最早安排最短作业时间SOT处理时间最短的作业最先安排最长作业

14、时间LOT处理时间最长的作业最先安排剩余松弛时间STR剩余松弛时间（交货期-剩余加工时间）最小的作业最先安排每道作业的剩余松弛时间STR/OPSTR/OP最短的任务最先进行STR/OP=（交货前所剩时间-剩余加工时间）/剩余作业数关键比例CR（交货日期-当前日期）/剩余工作日数，比例最小的先加工照顾顾客订单PCO受照顾的顾客订单最先安排随机选择RS按随机选择的次序安排供应链中的信息畸变：牛鞭效应消费者订货05101520TimeOrderQuantity批发商订货05101520TimeOrderQuantity零售商订货05101520TimeOrderQuantity制造商订货051015

15、20TimeOrderQuantity第一部分物流与供应链运营概述第二部分需求预测与计划管理第三部分库存控制与结构分析第四部分物流中心规划与设计第五部分配送运营管理及合理化第六部分第三方物流与成本控制第七部分物流运营绩效评估与改善1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法.一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q目标库存量S提前期发出订货订货到达安全库

16、安全库存存2.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q 订货点R发出订货订货到达提前期l目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存l定期检查库存水平并订货l订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3.经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存

17、量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=C k，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；-订购费订购费年订货费用年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4.库存分类及控制方法基本思想：基本思想：ABCABC分类采用的指导思想是分类采用的指导思想是20-8020-80原则，原则，20%20%左右的因素占有左右的因素占有(或提供或提供)80%)80%的成果，的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，实际上采用的

18、是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：物料的分类：A A类物料：占用了类物料：占用了65%80%65%80%的价值的的价值的15%20%15%20%的物品；的物品；B B类物料：占用了类物料：占用了15%20%15%20%的价值的的价值的30%40%30%40%的物品；的物品；C C类物料：占用了类物料：占用了5%15%5%15%的价值的的价值的40%55%40%55%的物品。的物品。5.产品预测准确率的控制方法对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最

19、高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ-ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理CXCXBXBXAXAXCYCYBYBYAYAYCZCZBZBZAZAZ价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法的优点l价值低但是预测不准的物料适当存放多一些l价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.？高？低？高？低？6.从运作模式上研究降低库存 利用利用MRPMRP（ERPERP）管理模式的计控功能，增强计划性；）管理模式的计控功能，增强计划性；

20、库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。库存积压问题的。辅助以适应市场的拉式订单模式。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JITJIT模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼 动率低。动率低。7.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方

21、之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标8.VMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式二、库存控制的其它常用策略（1 1）共担风险策略）共担风险策略（2 2）集中策略和分散策略）集中策略和分散策略（3 3）直接运输策略）直接运输策略（4 4）越库作业策略）越库作业策略（5 5）延迟策

22、略）延迟策略第一部分物流与供应链运营概述第二部分需求预测与计划管理第三部分库存控制与结构分析第四部分物流中心规划与设计第五部分配送运营管理及合理化第六部分第三方物流与成本控制第七部分物流运营绩效评估与改善一、物流园区、物流配送中心的功能分析一、物流园区、物流配送中心的功能分析项目保管仓库 配送中心 物流中心 物流园区服务对象主要功能经营特点运送品种运送批量辐射范围保管空间二、配送与运输的区别二、配送与运输的区别项目项目运输运输配送配送线线路路 运输批量运输批量运输距离运输距离评价标准评价标准附属功能附属功能三、配送中心规划与设计三、配送中心规划与设计前期准备确定系统目标功能规划选址规划作业流程

23、规划设施设备规划信息系统规划系统工程原则价值工程原则科学化原则发展原则配送中心的选址配送中心的选址步骤：步骤：1 1、选择约束条件分析、选择约束条件分析(1)(1)自然环境条件；自然环境条件；(2)(2)经营环境条件；经营环境条件；(3)(3)基础设施状况；基础设施状况；(4)(4)其他因素。其他因素。2 2、资料收集整理、资料收集整理(1)(1)业务量资料；业务量资料；(2)(2)费用资料；费用资料；(3)(3)其他资料。其他资料。3 3、地址初步筛选、地址初步筛选4 4、评价与选择、评价与选择(1)(1)解析技术；解析技术；(2)(2)线性规划；线性规划；(3)(3)启发式规划；启发式规划

24、；(4)(4)仿真技术及其它。仿真技术及其它。5 5、结果确定、结果确定配送中心空间布局配送中心空间布局设施确认约束条件确定入货口和出货口位置(集中型、中间型、分散型)确定固定区域和固定设施;确定仓库扩展方向;确定扩展方案的作业区;确定主要作业动线;定义低频作业区域;定义高频作业区域确定主通道位置;确定存储方法和副通道.配送中心建筑物设计配送中心建筑物设计选择建筑物形式选择建筑物形式计算地面负荷能力计算地面负荷能力确定仓库楼层净高确定仓库楼层净高确定柱跨度确定柱跨度设计通道设计通道 配送中心设备选择配送中心设备选择在选择设备的过程中，通常需要考虑以下因素：在选择设备的过程中，通常需要考虑以下因

25、素：配送商品的特性配送商品的特性商品的存储要求商品的存储要求商品加工需要商品加工需要出入库数量出入库数量设备之间的匹配设备之间的匹配建筑结构建筑结构投资成本投资成本(1)(1)按仓库设施的功能分区布置按仓库设施的功能分区布置一般划分为一般划分为:主要作业区、辅助作业区和行政生活区。主要作业区、辅助作业区和行政生活区。(2)(2)绘制物流流程图绘制物流流程图(3)(3)确定各项设施的面积和防火间距确定各项设施的面积和防火间距(4)(4)确定物流路线的面积确定物流路线的面积(5)(5)绘制仓库的总平面布置图绘制仓库的总平面布置图配送中心总体设计的一般步骤配送中心总体设计的一般步骤第一部分物流与供应

26、链运营概述第二部分需求预测与计划管理第三部分库存控制与结构分析第四部分物流中心规划与设计第五部分配送运营管理及合理化第六部分第三方物流与成本控制第七部分物流运营绩效评估与改善 物流服务垂直一体化 水平一体化物流 物流网络化一、一、物流配送发展趋势二、配送流程二、配送流程1.1.一般配送流程一般配送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进进货货储储存存理理货货配配货货配配装装送送货货“四就四就”配送：大批量或特殊要求。配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库就厂、就港（站）、就车（船）、就库2.2.有加工功能的配送流程有加工功能的配

27、送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进进货货储储存存理理货货配配货货配配装装送送货货加工加工装货装货传统的观念收发存管三、仓库功能的演变现代的观念调节供需的功能调节货物运输能力流通配送加工的功能信息传递功能产品生命周期的支持功能随着经济的发展，物流已由少品种大批量进入多品种小批量或多批次小批量的时代。仓库在现代物流作业中扮演着非常重要的角色。四、仓储物流作业流程与规范及时的原则准确的原则安全的原则节约的原则五、五、物料管理的原则标准化原理合并原理差异化原理延迟原理六、六、物流合理化的原则面向通道摆放便于物料在仓库内移动和取出；先进先出的原则防止

28、货物因保管时间过长而发生变质和损耗等；周转频率对应根据物料进货发货的不同频率来确定货物的存放位置。同类归一相同或相类似的物料存放在相同或相近的位置，便于分拣和查找；重量、形状对应便于搬运和安全作业；五五堆放五五成行、五五成方、五五成包、五五成堆、五五成层；方便物料的数量控制、清点盘存。物料摆放的六条原则七、七、物品储存与防护呆废料造成的损失废料给企业造成的损失呆废料管理应提出的八个问题？八、呆滞物资物品八、呆滞物资物品管理制度与监控体系案例：某企业库存结构分析与监控管理经验介绍物流合理化的系列案例研讨第一部分物流与供应链运营概述第二部分需求预测与计划管理第三部分库存控制与结构分析第四部分物流中

29、心规划与设计第五部分配送运营管理及合理化第六部分第三方物流与成本控制第七部分物流运营绩效评估与改善1.1.什么是什么是3PL3PL、4PL4PL？“第三方物流”(ThirdPartyLogistics，简称3PL或TPL)：2001年我国公布的国家标准物流术语中，将第三方物流定义为“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。第三方物流产生的背景分析国内外第三方物流的发展状况.一、第三方物流和外包管理概述一、第三方物流和外包管理概述 第三方物流的基本特征第三方物流的基本特征是合同（契约）导向的一系列服务第三方物流更注重于提供整体化的服务是个性化物流服务需求方与供应方之间建立长期的战略合

30、作伙伴关系以现代信息技术为基础第三方物流能提供集成物流服务（九州通物流）第三方物流企业能提供网络化服务（邮政速递）2.企业物流外包必要性分析企业的资源是有限的，除了核心业务以外，企业很难有更多的资源再投资物流业务；随着经济的发展，生产和消费的模式都发生了很大的变化，企业要建立高效的物流体制是很困难的；企业自营物流和第三方物流提供上相比较而言，缺乏竞争力；.3.企业物流外包决策分析与模型研讨.序号比较项目自建物流物流外包1运营成本2控制力3品牌印象4柔性化能力5经营风险6资金压力7服务质量 运输决策：运输决策：运输方式；运输方式；运输工具；运输工具；运输路线；运输路线；运输时间；运输时间；运输成

31、本；运输成本；人员的调配；人员的调配；运输投保；运输投保；应急方案；应急方案；二、运输管理内容探讨二、运输管理内容探讨项目铁路公路海运管道空运速度可得性可靠性运能频率总分三、如何选择第三方物流供应商对于供应商认证，需要制定严格的程序，使业务交流能以规对于供应商认证，需要制定严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！范一致方式进行！供应商的资质（硬件）供应商的管理能力(软件)全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略

32、和技术更长期的潜在关系(合作意愿)1.供应商资格及评价标准质量体系环境采购技术物流服务合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准q供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定q评估的结果为ABC类分供方的确定q评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.2.2.制定评估评分系统制定评估评分系统某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议3.实地考察与签定系列协议各项指标均以100分制进行打分,再计

33、算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总得分相加100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。q供应商等级划分：q91100：A级供应商q8190：B级供应商q7180：C级供应商q6170：D级供应商q60分以下：不予考虑q供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；q若没有A

34、级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。4.4.评份评级及配额管理评份评级及配额管理第一部分物流与供应链运营概述第二部分需求预测与计划管理第三部分库存控制与结构分析第四部分物流中心规划与设计第五部分配送运营管理及合理化第六部分第三方物流与成本控制第七部分物流运营绩效评估与改善一、物流绩效评估的维度l高质量、低成本、优质服务：企业改变竞争格局的锐利武器l提高人均效益：增加产出，厉行节约服务好人均效益提升高质量低成本关注ISCKPI及时齐套交货率完美订单履行率订单履行周期供应链响应周期存货周转率指标维度现有指标名称服务好1.合同及时发货率2.订单

35、运作周期高质量1.客户合同投诉率2.退货率低成本1.万元发货运营费用2.可比采购成本下降率3.存货周转率人均效益1.人均发货额or人均效益增长率二、SMART原则l准时交付率l订单响应周期l库存周转率l成本下降率l整体配合度.案例分析：某标杆物流企业供应链KPI体系l具体的（Specific）l可以衡量的（Measurable）l可以达到的（Attainable）l具有一定的相关性(Relevant)l明确的截止期限（Time-bound）三、物流绩效改进方法与工具研讨BPRPMKPI监控体系祝：各位家庭幸福，事业辉煌！祝：各位家庭幸福，事业辉煌！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢