人力资源管理概论(人大董克用第三版)第5章_人力资源规划.ppt

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1、人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社1u年轻、受教育程度偏低、离家外出打拼、没找着另一半、用安卓手机、月平均收入2917.7元，三餐花费多在39元以内2014年10月29日，北大市场与媒介研究中心、赶集网联合发布的全国首部屌丝生存现状报告为职场基层的“屌丝”们画了一张像。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社2人力资源管理概论第五章人力资源规划纲要第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡第一节人力资源规划概述在企业中可能经常会遇到这样的困惑：u我们发展太快了，人才引进总是在应急，而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。u我们的HR管理的各个模块没有统一

2、的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。u总觉的人力资源管理是企业的打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。u企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘来应付。u各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制，搞的我们很难开展工作。u我们公司的HR的开支年年超过预算要求，成本不断增加。而遇到上述的种种困惑，一定是企业的人力资源规划出了问题或许根本就没有人力资源规划。孔子曰：“凡事预则立，不立则废。”我们的先人很早就已经意识到“预”(规划)的重要性了。规划是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好

3、准备。人力资源规划人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社7人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（1）u简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。u人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规

4、划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社8人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（2）u要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：n人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。n人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。n人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。u通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：n企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。n企业在相应的时

5、期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。n在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社9人力资源规划的内容人力资源规划的内容u人力资源规划的内容就是它的最终结果。u人力资源规划包括两个方面的内容n人力资源总体规划n人力资源业务规划人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社10人力资源总体规划人力资源总体规划u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：n供给和需要的比较结果，也可称作净需求。n阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各

6、种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。n确定人力资源投资预算。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社11人力资源业务规划人力资源业务规划u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。u每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社12人力资源业务规划的内容（人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次

7、对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社13人力资源业务规划的内容（续表）人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激

8、励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社14人力资源规划的分类人力资源规划的分类u按照规划的独立性划分n独立性的人力资源规划n附属性的人力资源规划u按照规划的范围大小划分n整体的人力资源规划n部门的人力资源规划u按照规划的时间长短划分n短期的人力资源规划n中期的人力资源规划n长期的人力资源规划人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社15人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展

9、以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：u人力资源规划有助于企业发展战略的制定u人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定u人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支u人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社16人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置*这里的供给等于需这里的供给等于需求求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现

10、实中很少出现。要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社17人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）u与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。u与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过

11、培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社18人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）u与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。u与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社19人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：

12、人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社20内部的分析工作是至关重要的步骤。这主要是指通过量化指标分析现有人员基础，包括人员数量、结构、技能、成本和流动性。这就需要适时进行现有人才“盘点”。试想,如果不能实现人才的合理规划,可能会形成：一、虽然企业的人才存量不少,但一方面生

13、产一线与技术管理岗位人才匮乏,另一方面又存在专业不对口、学非所用的现象;二、如果现有的人才尚未充分利用,却一味热衷于大量引进人才，致使“寺中的和尚懒念经”,造成严重的人才浪费。因此,对人才适时进行“盘点”,根据企业发展和人才情况对岗位予以调整，对搞活企业尤其重要，因为适时进行人才“盘点”有利于企业人力资源合理配置和员工潜能的发挥，该上的上,该留的留、该下的下、该走的走,组成互补型人才搭档,使每个人处于最佳位置。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社21以对管理人员的数量和结构分析为例：一些业务迅速增长的企业经常面临管理部门急剧膨胀，而各部门经理却仍然抱怨人手不够，这时候就需要对企业现有管

14、理人员进行分析了。在分析的过程中，首先要进行员工数量的统计，包括过往3年来的管理人员总量、平均每位管理人员所管理的员工数量，即管理幅度、以及管理人员在全体员工中所占比例。然后，将这些数据进行逐年对比，从而看出企业管理人员的增长速度是否与业务增长速度相匹配；之后，再将这些数据与行业数据相对比，以明确企业在行业中所处的地位。如果比较的结果是企业管理人员增长速度过快，其占全员比例高于市场平均水平；而平均每位管理人员所管理的员工数，即管理幅度低于市场平均水平，这就表明企业需要控制管理人员的增长速度，并进行管理幅度的调整了。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社22人力资源结构规划人力资源结构规划

15、一般来说，人力资源结构规划工作有五个关键步骤（见下图）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社23 第一步，通过研究公司价值链，将公司职位进行分类。第一步，通过研究公司价值链，将公司职位进行分类。价值链是职位分类的依据，因为各个公司所处的行业不同，他们的价值链各异，因此职位分类也会各不相同。比如，A公司属于高科技制造行业，它的价值链主要由研发、采购、生产、营销、运输、技术支持和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成研发类、供应链管理类、生产制造类、营销类、技术支持类、职能管理类等六个大类；B公司属于房地产行业，它的价值链主要由土地获取、项目策划设计、招标采购、工程施工、营销、售后服务

16、和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成项目工程类、营销服务类、拓展开发类和职能管理类等四个大类；C公司属于金融行业，它的价值链主要由融资、研究、产品开发、投资、营销、客户服务和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成投融资类、研究开发类、营销服务类和职能管理类等四个大类。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社24第二步，通过对工作进行分层从而对职位进行分层第二步，通过对工作进行分层从而对职位进行分层工作分层是职位分层的基础，尽管因为各家公司对工作分层的关注点各有不同，相应的职位分层也有所差别，但总体来看，按照工作性质将职位进行分层，是大家普遍采用的方法。比如，M公司将公司工作

17、分成决策类工作、管理类工作、执行类工作、操作类工作，因此，其职位也相应的分成决策类、管理类、执行类、操作类等四个层次；N公司将工作分成规划创造类工作、业务管理类工作、执行应用类工作、辅助支撑类工作等四个层次，因此，它的职位也分成规划创造类、业务管理类、执行应用类、辅助支撑类四个层次。由此可见，尽管两个公司在职位分层上使用的名称有所差异，但本质是一致的人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社25人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社26 第三步，对公司现有的人员结构状况进行诊断第三步，对公司现有的人员结构状况进行诊断根据工作和职位分层模型，这里诊断的关键包括三个方面：u一是通过定性的方

18、式进行诊断，即诊断现有的人员结构是否能够满足业务发展的要求，如果不能，主要的问题在哪里？u二是通过定量的方式进行诊断，即诊断现有人员结构与他们所承担的工作任务量结构之间是一种什么关系？两者是否匹配？如果不匹配，问题出在哪里？u三是通过标杆比对的方式进行诊断，即诊断现有人员结构与公司选定的标杆企业之间的差距，以此明确未来改进的方向。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社27第四步，厘清经营战略对公司人员结构的要求第四步，厘清经营战略对公司人员结构的要求进行人员结构规划的目的是为了有效达成公司战略目标，因此，厘清经营战略对公司人员结构的要求是人力资源结构规划中十分关键的一步。从战略推导出对人

19、员结构的要求，需要六个步骤：人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社28第五步，对未来人员结构给出优化建议第五步，对未来人员结构给出优化建议通过对比现状和未来理想结构之间的差距，同时考虑企业人工成本的情况，对未来企业人员结构提出优化建议。这需要特别指出的是，当未来人员结构的目标明确以后，企业不仅要关注成本因素，更要关注人员成长的规律，要做好培训、招募等相应的配套工作。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社29人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（2）外部环境信息u经营环境的信息u直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息u员工的基本信息u工作经历u受教育程度

20、u工作经历u工作业绩记录u工作能力u态度记录等等内部环境信息u组织环境的信息u管理环境的信息人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社30人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（3）u预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。u实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。u评估阶段：n在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。n对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措

21、施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。纲要第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡第一节 人力资源规划概述人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社32人力资源需求的预测的含义人力资源需求的预测的含义u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社33人力资源需求预测的思路人力资源需求预测的思路u我们按照对职位进行分析的思路来预

22、测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：n企业的发展战略和经营规划n产品和服务的需求n职位的工作量n生产效率的变化u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社34人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法u主观判断法u德尔菲法u趋势预测法u回归预测法u比率预测法人力资源管理概

23、论（第三版）中国人民大学出版社35主观判断法主观判断法u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点l管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。l该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高

24、领导层的控制。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社36德尔菲法（德尔菲法（1）u德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。u德尔菲法的特点：n吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；n采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；n采取多轮预测的方式，准确性较高。u在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社37德尔菲法（德尔菲法（2）采用德尔菲法的步骤：u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问

25、题。u将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。u由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。u再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。u经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社38德尔菲法（德尔菲法（3）采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：u专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。u提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保

26、证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。u要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。u要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社39德尔法调查表德尔法调查表预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：人力资源管

27、理概论（第三版）中国人民大学出版社40趋势预测法（趋势预测法（1）u趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。u这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。u趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社41年

28、度12345678人数450455465480485490510525趋势预测法举例趋势预测法举例人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出a=435.357b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社42回归预测法回归预测法u回归预测法是

29、指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。u实践中通常采用线性回归来进行预测。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社43回归预测法举例回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数1

30、80270345460550620710病床数和护士数的数据将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911000=893.321894（人）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社44比率预测法（比率预测法（1）u这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。u进行预测时

31、，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率u例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社45比率预测法（比率预测法（2）u如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：u使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。所需的人力资源所需的人力资源=未来的业务量未来的业务量*（1+生产效率的

32、变化率）生产效率的变化率）/目前人均生产效率目前人均生产效率人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社46人力资源供给的预测人力资源供给的预测u人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。u一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社47人力资源供给的分析人力

33、资源供给的分析u人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。u由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外两个来源进行分析。u相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社48外部供给的分析外部供给的分析u外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。u影响外部供给的因素主要有：n外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。n人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那

34、么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。n企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社49内部供给的分析内部供给的分析u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。u内部供给的分析主要有以下几种：n现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。n人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。

35、n人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社50人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法u技能清单u人员替换u人力资源“水池”模型u马尔科夫模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社51技能清单技能清单u技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。u技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。u技能清单主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的

36、工作分配、培训和职业生涯规划等方面。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社52技能清单举例技能清单举例姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社53人员替换人员替换这种方法就是对企业现有的

37、人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图甲（X）A/1B/0.3乙（Y）C/0X/0.5丙（Z）D/1X/0丁（M）E/2Y/0戊（N）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社54人力资源人力资源“水池水池”模型模型u人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。u例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用n首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现

38、有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量n对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。n在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社55某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社56人力资源人力资源“水池水池”模型示例模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员4

39、0人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社57马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150确定人员转换率ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社58马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举

40、例（2）结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社59人力资源供需的平衡（人力资源供需的平衡（1）u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。u人力资源供给和需求预测的比较结果：n供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等n供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配n供给大于需求n供给小于需求n对

41、于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社60供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社61供给大于需求供给大于需求应对措施：u企业扩大经营规模，或者开

42、拓新的增长点。u永久性的裁员或是辞退员工。u鼓励员工提前退休。u冻结招聘。u缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。u对富余员工进行培训。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社62供给小于需求供给小于需求应对措施：u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。u提高现有员工的工作效率。u延长工作时间，让员工加班加点。u降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。u将企业的某些业务外包。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社63供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社64供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低