流程管理方法论培训体系.pptx

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1、流程管理员要做什么？流程维护与管理思路流程管理流程（跨部门及部门内）调整、试运行、优化、实施、流程体系更新评估纲要流程管理是什么？为什么要进行流程管理？怎样进行流程管理？流程管理的总体思路流程诊断思路方法工具成果及价值流程优化思路方法工具成果及价值流程固化思路方法工具成果及价值第1页/共68页目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么第2页/共68页什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。迈克尔迈克尔哈默哈默首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值价值的活动。流程是一组将输入转

2、化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程”管理学大师 迈克尔哈默第3页/共68页流程的组成要素和特点-4-输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的特点目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程机构性有串联，并联，反馈等结构流程的六要素输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）活动的相互作用（结构）输出的结

3、果：产品、服务或某种决策结果顾客价值 第4页/共68页什么是流程管理（BPM）提高流程运营的整体水平规范流程的优化和修订过程 建立科学、高效、规范的流程管理体系 明确流程管理的职能与职责流程管理流程、流程管理制度流程规划与梳理流程设计与审批流程实施与推广流程反馈与评估流程执行与监控流程优化与更新相关表单IT支撑流程管理目标：流程管理办法：流程管理支撑：通过公司战略、组织转型的有效、正确执行执行力、执行效率提升从管理要效益、降低运营成本实现流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系第5页/共68页目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么第6页/共68

4、页外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓手，实现“从市场要效益向管理要效益”转变业务捆绑与融合：固移业务捆绑与融合，形成新业务发展模式运营商服务同质化：运营商可突破固移的限制，进行全业务运营行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需求全业务运营客户角度：提升客户满意竞争角度：提升精细化运营客户导向的流程型组织流程设计：事件驱动的标准化流程流程管控：按流程进行分工，协同运作组织设计：面向客户的部门与职位设置 组织管控：管理职能集中化，执行职能向一线倾斜流程导向明确各环节分

5、工与协作，打破部门界限与区、分公司界限流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限第7页/共68页从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”最有效、最可行的切入点企业流程 企业战略 组织架构 运营管理 IT支撑 市场营销预算管理 绩效管理部门设置部门职责分公司设置 BOSS系统PRM系统MIS系统 首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态第8页/共68页内部环境：分公司

6、流程管理也三个方面的能力亟待重点提升流程执行能力 流程标准化能力 流程一体化能力 三个能力三个能力提升提升通过流程与制度、考核、职位和IT等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准通过区、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度第9页/共68页显性化显性化大部分公司尚未完成显性化大量宝贵的运营经验未通过流程固化体系化体系化面向全业务的流程体系缺失面向片区管理流程缺失面向家庭客户市场流程缺失规范化规范化流程要素（流程图、流程说明、流

7、程控制点说明、流程表单）不完成，规范性不高首先，从流程标准化能力来看流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来竞争能力不足第10页/共68页区区/分一体化分一体化区公司主要从自身角度出发，并未考虑各分公司实际需求情况，缺少沟通协同，盲目性大业务业务/管理一体化管理一体化业务流程未能根据业务与支撑部门的依存关系进行调整效率效率/控制一体化控制一体化风险控制点过多或者过少，无法有效控制其次，从流程一体化能力来看现有流程体系仍停留于职能导向，整体协同不足，无法满足“一个内蒙移动”的需要第11页/共68页流程落地流程落地职位只规定基本职能，流程中具体承担职责不清，造成责任不清或扯皮流程设计、执

8、行按职能条块化分割，未按事件驱动长效机制长效机制缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转第三，从流程执行能力来看流程无法真正落地，流程管理长效机制缺乏第12页/共68页目标：通过构建一体化流程体系，建立客户导向的流程型组织，能够提升公司执行力进一步提升精细运营能力系统梳理公司流程体系统梳理公司流程体系存在的短板问题，系存在的短板问题，建立客户导向的标准建立客户导向的标准化公司流程体系化公司流程体系通过流程体系落地，通过流程体系落地，实现流程与组织、基实现流程与组织、基础管理联动，打造流础管理联动，打造流程一体化管理能力程一体化管理能力客户导向的客户导向的流程

9、型组织流程型组织第13页/共68页目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么第14页/共68页总体框架思路：分为流程诊断、流程优化和流程固化三个阶段系统调研流程现状明确关键短板优化方向优化关键短板流程制定标准化流程手册流程角度优化岗位管理设计公司流程固化方案工作目标流程现状梳理：建立结构化的试点分公司流程全景图筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向关键短板流程优化：运用SDR流程优化工具，系统优化关键短板流程标准化流程手册制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等5个方面，制定内蒙公司标准化流程手册

10、流程与职位管理衔接:梳理完善岗位职责,优化岗位关键绩效指标流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划一体化流程管理机制：全区流程一体化管理机制，分公司实施细则工作内容标准化能力一体化能力执行能力能力提升第一阶段：流程诊断第一阶段：流程诊断第二阶段：流程优化第二阶段：流程优化第三阶段：流程固化第三阶段：流程固化第15页/共68页目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理-流程诊断-流程优化-流程固化流程管理员要做什么第16页/共68页以eTom完整管理框架为基础运作支持和就绪业务实现业务保障计费与帐务E.客户关系管理F.业务管理与运作G.网络资源运营管理H.供应商和合作

11、伙伴关系管理O.人力资源管理I.战略和企业规划I-1.战略和企业规划管理J.企业风险管理M.财务与资产管理M-1.预算和控制管理M-2.流动资金管理M-3.固定资产管理M-4.财务分析与会计核算K.企业效率管理K-1.企业创新与质量管理K-2.流程管理K-3.企业信息化K-4.知识管理O-2.招聘/配置O-3.培训与发展G-5.用户投诉处理G-4日常维护和故障G-8.网络分析和优化调N.外部关系管理J-1.安全管理J-2.内部审查管理J-3.风险管理企业管理运营M-5.经营业绩考核O-4.绩效与激励O-5.薪酬与福利F-1.业务分析与优化F-2.业务问题管理F-3.业务合作管理G-1.网络运维

12、G-7.资源调度和生产管H-1.供应商关系管理战略落实管理基础架构生命周期管理产品生命周期管理A.市场营销与产品B.业务开发管理C.网络资源计划和建设D.供应链规划与管理A-2.营销规划与执行A-7.业务与基础营销资A-3.品牌管理C-3.网络资源运营能力及其构建D-1.采购计划D-2.采购管理D-3.仓储运输战略、基础架构和产品B-1.业务研发策略和计划A-4.资费管理A-5.广告宣传管理A-6.营销渠道管理B-2.业务需求分析B-3.业务开发B-4.业务推出C-1.网络资源技术战略C-2.网络资源计划制定C-4.网络建设评估A-1.市场分析G-2.网络职能G-3.互联互通L.企业形象管理O

13、-1.组织结构与职位管理L-1.企业文化和形象管理G-6版本装载和数据K-5.基础管理G-9.运营管理G-12.维护与故障处理G-10.需求与程序开发管理G-11.业务支撑项建设E-1.个人客户关系管理E-2.集团客户关系管理N-1.公共关系管理N-2.法律事务管理G-13.业务管理诊断思路方法与工具成果及价值第17页/共68页以四大领域为视角，全方位审视现有流程体系流程诊断整体框架 公司战略 流程管理 运营管理 IT支撑 组织架构 环环市市场场境境环环境境业业行行必需在明确战略目标基础上，对组织架构、业务流程、以及运营管理三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平

14、注：组织架构包括部门职能、岗位职责、绩效管理、人员匹配等；运营管理包括制度支撑、资源保障、基础管理等诊断思路方法与工具成果及价值第18页/共68页关键短板流程诊断：分为短板流程识别和关键短板流程筛选两步骤 关键短板流程 短板流程 流程框架与清单流程框架与清单 识别原则：2 关键短板流程筛选 1 短板流程识别-是否与公司战略匹配-是否影响内外部客户满意-短板流程识别模型-短板流程清单及诊断报告方法工具：成果输出:筛选维度：-战略重要程度-优化迫切程度-关键短板流程筛选模型-关键短板流程清单及诊断报告方法工具：成果输出：21诊断思路方法与工具成果及价值第19页/共68页步骤1：短板流程识别有两个原

15、则原则一：与公司战略不匹配原则二：影响客户满意判断维度判断维度判断标准判断标准参考输入参考输入战略举措战略举措与战略重点不一致未执行战略举措或执行效果不佳集团公司战略思路访谈调研组织转型组织转型与战略目标不一致执行效果不佳公司对组织转型的要求访谈调研判断维度判断维度判断标准判断标准参考输入参考输入外部客户满意外部客户满意影响关键商业过程的提升客户满意度短板客户满意度报告服务与产品质量分析报告访谈调研内部客户满意内部客户满意流程效率低下内部反馈差访谈调研短板流程 与公司战略不匹配影响客户满意符合两个原则之一的流程即为短板流程：诊断思路方法与工具成果及价值第20页/共68页通过战略匹配和客户满意两

16、个原则，识别出短板流程注：短板流程识别过程，通常先以部门为单位，逐一开展访谈调研及诊断，确定部门短板流程部门流程框架与清单家庭市场营销推广流程宽带业务管理流程片区管理流程市场部流程清单 工程建设部流程清单 集团客户小区接入、建设流程项目初验流程部门短板流程识别模型战略举措战略举措内部客户满意内部客户满意组织转型组织转型外部客户满意外部客户满意 示 例 示 例 市场部短板流程 工建部短板流程 诊断思路方法与工具成果及价值第21页/共68页步骤2：从两个维度筛选关键短板流程优化迫切程度战略重要程度关键短板流程筛选关键短板流程的意义：抓住关键少数，即关键短板，有利于集中精力和资源，开展流程诊断与优化

17、，快速提升公司的执行力筛选关键短板流程的维度：1）战略重要程度 2）优化迫切程度判断标准判断标准判断标准说明判断标准说明该流程是否属于公司当年战略重点；是否影响战略目标实现战略重要程度高：属于公司当年战略重点，或对企业战略的实现具有重要的意义战略重要程度低：不属于公司当年战略重点，且不影响企业战略的实现战略重要程度 优化迫切程度 判断标准判断标准判断标准说明判断标准说明该流程是否使用范围广，是否使用频次高优化迫切程度高：该流程使用范围广，且使用频次高优化迫切程度低：该流程使用范围不广泛，或使用频次不高诊断思路方法与工具成果及价值第22页/共68页确定综合评价规则，将步骤1识别的短板流程，统一纳

18、入筛选模型，在公司层面统一考量注意事项：1选择关键短板，也要适当考虑可操作性，易形成共识；内部阻力小；不形成大规模冲击；有最佳实践 2需放到公司层面统一考量，部门认为关键短板的，不必然是公司级的关键短板2413战略重要程度优化迫切程度低高低高 流程优化优先级 高较高一般低战略重要程度高；优化迫切程度高4例如，面向家庭市场流程、片区管理流程战略重要程度低；优化迫切程度高3例如，报帐流程战略重要程度高；优化迫切程度低2例如，QC管理流程战略重要程度低；优化迫切程度低1 例如，OA信息上报流程诊断思路方法与工具成果及价值第23页/共68页最终，确定公司当前面临的、至关重要的、最关键的短板流程注：项目

19、组根据访谈、调研、诊断，先提出初步结论；然后公司领导分析讨论确定最终结果各部门短板流程清单及诊断报告关键短板流程筛选模型公司关键短板流程清单及诊断报告家庭市场营销推广流程宽带业务管理流程渠道协同管理流程片区管理流程市场部短板流程 网络部短板流程 网优管理流程网络维护及故障处理流程家庭市场营销推广流程宽带业务管理流程片区管理流程报帐流程培训管理流程 示 例 示 例 公司关键短板流程 诊断思路方法与工具成果及价值第24页/共68页目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理-流程诊断-流程优化-流程固化流程管理员要做什么第25页/共68页流程优化不仅要关注流程本身，更要关注流程外部环境及

20、支撑系统优化思路方法与工具成果及价值步骤1步骤2步骤3步骤X流程流程1流程流程2流程流程3组织架构组织架构IT支撑支撑运营管理运营管理第26页/共68页承接第一阶段识别出的关键短板流程，从流程管理本身，以及流程运行的保障/支撑两个层面，确定流程优化方向优化思路方法与工具成果及价值流程关键短板诊断针对两大层面：1、流程管理 四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制2、流程运行的保障/支撑 三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理流程体系 流程导向 流程设置 流程控制 组织架构组织架构 IT支撑支撑 运营管理运营管理 流程管理 保障/支撑 关键短板流程 流程关键短板诊断模型 流程关键

21、短板1.营销方案管理2.3.4.5.6.1.营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环2.营销方案制定的横向联动差3.第27页/共68页诊断领域1：流程体系“流程体系流程体系”的标准的标准流程在垂直和水平方向进行合理划分必要的流程没有缺失明确流程的目的、相互关系和协作关系保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标诊断维度 判断标准 常见关键短板 齐全性 多样性 与灵活性显性化与标准化流程间接口与界面体系完整，层次分明分类合理，满足不同需求，可特事特办流程有对应制度，流程要素齐全界定清晰，衔接良好流程缺失流程多样性不够流程灵活性不够流程缺乏固化流程缺乏标准化流程间接口不清晰上游对下游支

22、撑不足分类不够，处理僵化不具备特事特办机制交接不顺畅，沟通成本高优化思路方法与工具成果及价值第28页/共68页诊断领域2：流程导向“流程导向流程导向”的标准的标准流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权诊断维度 判断标准 常见关键短板 与战略目标匹配 与客户导向匹配流程知晓率纵向统一差部门导向，非全局最优横向联动差流程缺乏宣贯目标一致，纵向一致，区分一体化客户满意，横向联动，业

23、务、管理一体化相关人员明确流程目标，知晓执行过程影响客户满意度优化思路方法与工具成果及价值第29页/共68页诊断领域3：流程设置“流程设置流程设置”的标准的标准流程内部各环节有效、完整并能紧密配合剔除不增值环节各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量诊断维度 判断标准 常见关键短板 流程环节的必要性 流程的内部接口存在无效环节（效果、效益）环节缺失，流程断裂未形成管理闭环上游对下游支撑不足流程环节沟通过频信息不完整、不及时表单缺失、不完整流程环节具有增值性 流程环节完整，形成管理闭环 接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整流程环节的完整性 优化思路方法与工具成果及价值第30页/共6

24、8页诊断领域4：流程控制“流程控制流程控制”的标准的标准流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制诊断维度 判断标准 常见关键短板 控制的合理、有效 过度控制/重复控制无效控制 控制点缺乏控制点无效（效果/效益）控制要素不全辅助决策信息可获取差辅助决策信息支撑不足缺乏流程绩效控制的是应控制的、能控制的 控制点设置合理，要素齐全，信息可获取，指标合理控制点的合理、有效 优化思路方法与工具成果及价值第31页/共68页诊断领域5：组织架构“组织架构组织架构”的标准的标准组织必须依照流程而定，组织架构应支撑流程实现

25、快速和有效运转组织结构与流程匹配须遵循的原则：事件驱动：以事定组织架构、定岗、定编，以岗定人组织架构适应流程，保证职责完整性，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，在工作过程中尽量减少交接的次数诊断维度 判断标准 常见关键短板 职能匹配 岗位匹配 绩效匹配 人员匹配 职能清晰，分工明确 职责清晰 绩效激励与岗位职责匹配 人岗对应，能力、素质与流程匹配职能缺失职能设置不合理分工不明确职责不明确职责完整性不够权责不匹配权责激励不匹配人岗不匹配无人负责，多头负责量质不匹配示例 旗县分公司对于营业款的稽核的职责是在市场部还是财务部，不明确综合部的督办职能“营销过程满意度”是客服中心掌控不了的，但却是客服

26、中心的考核指标无人负责工会会费的管理优化思路方法与工具成果及价值第32页/共68页诊断领域6：IT支撑“IT支撑支撑”的标准的标准流程运转需要有相应的IT支撑，这是流程落地实施的基础IT支撑充足IT支撑能够系统协同、信息共享诊断维度 判断标准 常见关键短板 IT系统与流程匹配 有效支撑流程实施 IT支撑不足系统协同性差信息未共享示例 系统支撑不足：系统中动感地带品牌的数据少，只有动感地带在网用户数（即客户到达数），系统中查不到作为KPI考核指标的动感地带品牌纯度指标优化思路方法与工具成果及价值第33页/共68页诊断领域7：运营管理“运营管理运营管理”的标准的标准流程运转需要有贯穿始终的各种资源

27、支撑（包括策略、资源、制度等），这是流程落地实施的基础策略正确资源保障充足制度有效支撑流程运转 诊断维度 判断标准 常见关键短板 策 略 策略正确策略偏差 资 源 制 度 充足的资源保障资源保障不足，执行不到位等制度与流程匹配；制度被严格执行；制度被知晓制度缺失制度与流程不匹配制度间存在冲突制度未宣贯落实示例 积分兑换，为了兑换而兑换，无法实现初衷：增加客户粘性及满意度师资及时间不足，导致培训实施不到位培训管理未建立相应的制度：师资管理、费用管理、课程管理优化思路方法与工具成果及价值第34页/共68页经优化的流程，应通过标准化的流程手册使优化效果得以显现，并成为新流程的执行标准优化思路方法与工

28、具成果及价值流程管理流程流程图重点在于明确相关部门职责对流程关键环节设置控制点，保证流程的执行效果控制点选择的标准：审批前环节，跨部门协作环节；对审批环节进行描述第35页/共68页流程手册流程说明优化思路方法与工具成果及价值流程管理流程流程说明描述工作步骤描述参与部门描述工作内容描述各步骤的产出及下一环节运转需要的材料描述需要特别说明的事项第36页/共68页流程手册控制点说明优化思路方法与工具成果及价值流程管理流程控制点说明对应流程控制点说明要控制什么控制以什么为标准要对谁的工作进行控制由谁进行相关控制信息由谁进行控制第37页/共68页流程手册决策权限说明流程管理流程决策权限说明优化思路方法与

29、工具成果及价值决策什么？谁来决策？权限多大？谁来监督？第38页/共68页汇总各部门优化后的流程手册，形成公司流程手册优化思路方法与工具成果及价值成为公司工作开展的指导手册、为公司未来的流程成为公司工作开展的指导手册、为公司未来的流程管理提供基础和依据管理提供基础和依据第39页/共68页目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理-流程诊断-流程优化-流程固化流程管理员要做什么第40页/共68页通过与职位、绩效、IT等手段衔接，保障流程落地；建立相应的长效机制、一体化管理机制，提升执行力123从三个角度进行流程固化，提升执行力从三个角度进行流程固化，提升执行力通过体系衔接，推进流程落地

30、通过体系衔接，推进流程落地建立长效机制建立长效机制建立一体化管理机制建立一体化管理机制从职位、绩效职位、绩效、制度、IT等多维度提出落地建议建立流程制定、监控、优化等的相关管理办法完善区分两级一体化流程管理体系固化思路方法与工具成果及价值第41页/共68页42部门 C部门 B部门 A职位管理、绩效管理衔接是保障流程落地的重要手段部门职责采购部日常工作月度工作.流程流程 岗位职责采购部部长日常工作月度工作.个人绩效考评采购部部长业务技能管理能力个人发展.企业企业战略战略操作制度采购管理营销管理网络管理.流程绩效考核系统效率质量成本.流程 流程管理 职位与绩效均是职位与绩效均是在流程的基础上在流程

31、的基础上建立起来的建立起来的流程优化必将影流程优化必将影响职位、绩效响职位、绩效流程管理与职位管理、绩效管理关系示意图流程管理与职位管理、绩效管理关系示意图固化思路方法与工具成果及价值第42页/共68页职位说明书应具备五大要素、并满足准确性、实用性、完整性的原则要求职位说明书职位说明书需要具备的需要具备的要素要素职位说明书需要满足的三个原职位说明书需要满足的三个原则则1 职位基本信息职位基本信息职位名称所属部门上下级关系2 职位目的职位目的3 工作职责工作职责职责范围开展方式重要程度成果要求评价指标4 工作接触工作接触内部沟通关系外部沟通关系5 资格要求资格要求准确性：各要素的内容必须准确无误

32、实用性：各要素对于岗位开展具有实际的指导作用完整性：包含必要的要素固化思路方法与工具成果及价值第43页/共68页从流程角度切入，可以为三个模块的完善提供有效输入，增强职位说明书的完整性、实用性、准确性现行职位说明书需要完善的三个模块可以从流程角度为三个模块的完善提供有效输入职位目的职位目的工作职责工作职责工作接触工作接触职责范围开展方式重要程度成果要求评价指标根据流程优化、流程新建梳理职位目的，对于职位目的发生变化的，做出相应修改根据流程优化、流程新建梳理职责范围，对于职责范围发生变化的，做出相应修改流程的运转过程可以作为开展工作职责的具体方式结合流程的涉及内容确定工作职责的重要程度结合流程输

33、出的成果确定其质量要求结合流程运转中的关键控制点，明确相应的评价指标依据流程的具体运转确定岗位工作拥有哪些权限、需要哪些岗位配合固化思路方法与工具成果及价值第44页/共68页原职位说明书示例以运行维护中心系统维护岗为例运行维护中心运行维护中心系统维护岗系统维护岗工作目的过于空泛工作目的过于空泛描述过于空泛，不具针对性职责说明不够细致职责说明不够细致,实用性不强实用性不强一个职责需要几个专业进行相关工作，但各专业的工作要求不同、能力要求不同，因此实用性不强“一个职责就是一句话，但这句话一个职责就是一句话，但这句话够干一个月了够干一个月了”部分重要职责未在职位说明书中体现，例如互联互通及应急通信保

34、障指导性不强指导性不强未对工作的开展方式、权重、成果要求、评价指标等进行说明，因此指导性不强123固化思路方法与工具成果及价值第45页/共68页46由于分公司无法修改区公司统一下发执行的职位说明书，建议编制职位与流程衔接手册职位与流程衔接手册职位与流程衔接手册包含五部分内容：包含五部分内容：一、职位基本信息与职位说明书衔接二、职位工作目的在职位说明书基础上，适当调整三、职位工作职责在职位说明书基础上，详细细化，适当调整四、协作配合职位及工作内容增加五、工作权限增加一、职位基本信息一、职位基本信息二、职位工作目的二、职位工作目的三、职位工作职责三、职位工作职责（职位说明书完善工作的重点）四、协作

35、配合职位四、协作配合职位及工作内容及工作内容五、工作权限五、工作权限示例固化思路方法与工具成果及价值第46页/共68页明确岗位对应的评价指标，能够为绩效计划提供重要的输入和参考，促进考核与实际工作相匹配，发挥绩效的导向作用固化思路方法与工具成果及价值基于岗位工作职责确定工作内容明确工作的评价指标，指标准确、合理依据部门工作重点、岗位的各项职责重要程度，从评价指标中提取考核指标有效弥补仅将考核指标向下分解的绩效计划制定方式的不足考核指标指导员工明确工作重点，适当分配各项工作的执行精力评估与执行相匹配，发挥绩效导向作用职位管理绩效管理岗位职责1指标指标指标指标指标指标考核指标1考核指标2考核指标3

36、岗位职责2岗位职责执行执行执行执行执行执行评估评估评估职位与流程衔接手册绩效指导手册实现实现“考考核重点聚核重点聚焦在最重焦在最重要的工作要的工作上上”实现实现“说说的和做的的和做的一样一样”实现实现“做做的和考核的和考核的一样的一样”第47页/共68页编制绩效指导手册，明确岗位对应的评价指标，供个人绩效计划制定时参考绩效指导手册绩效指导手册包含两部分内容：职位基本信息、评价指标相关信息包含两部分内容：职位基本信息、评价指标相关信息职位基本信息示例评价指标相关信息各项工作职责及重要程度岗位的各项工作职责、各项工作职责的重要程度考核目标工作职责中的重点（如，培训管理）、该职责要达成的目的（如，满

37、足内部客户的要求）评价指标具体指标、指标说明（对具体指标的解释、详细说明）具体指标、指标说明（对具体指标的解释、详细说明）在在“具体操作具体操作”部分详细介绍部分详细介绍数据来源考核时依据的数据的来源各项工作职责及重要程度考核目标评价指标数据来源固化思路方法与工具成果及价值第48页/共68页部门：人力资源部部门：人力资源部职位：培训管理岗职位：培训管理岗工作职责工作职责1、开展培训需求分析，制定培训计划，进行培训管理，为员工职业发展提供保障对于培训管理岗的此项工作职责，指标库中有三个指标与其对应：1）培训费用预算达成率 2）培训满意度 3）由人力资源部牵头组织实施的当期培训计划达成率可以将上述

38、三个指标列为培训管理岗此项工作职责的评价指标“具体指标”的确定1区公司下发的盟市分公司绩效指标库是确定岗位工作职责对应的评价指标的主要依据对于岗位的重要工作职责，从区公司下发的对于岗位的重要工作职责，从区公司下发的盟市分公司绩效指标库盟市分公司绩效指标库中提取相应指标作为该岗中提取相应指标作为该岗位的评价指标位的评价指标示例固化思路方法与工具成果及价值第49页/共68页“具体指标”的确定2重点关注流程中的控制点是否有相应的评价指标与之相对应示例将岗位涉及的流程控制点纳入绩效考核，能够保障流程的顺畅、有效运转，从而提升执行力将岗位涉及的流程控制点纳入绩效考核，能够保障流程的顺畅、有效运转，从而提

39、升执行力对于流程中的控制点，梳理相关岗位的相关职责是否有相应的评价指标对应对于流程中的控制点，梳理相关岗位的相关职责是否有相应的评价指标对应流程：代办费发放流程流程：代办费发放流程控制点控制点1：计制代办费发：计制代办费发放明细放明细相关岗位：渠道管理岗该岗位的相关职责：负责代办费的及时发放对该工作职责的考核目标：渠道管理评价指标：代办酬金发评价指标：代办酬金发放及时准确率放及时准确率固化思路方法与工具成果及价值第50页/共68页“具体指标”的确定3对于无评价指标与之对应的流程控制点，根据评价指标筛选原则，新建评价指标关键性岗位工作的重点可衡量的硬指标：可通过数学公式计算 软指标：可通过定性评

40、价信息可收集的硬指标的信息收集方式：公司业务和管理中的文件、记录和报告等 软指标的信息收集方式：来自公司内外相关人员和专家的意见流程控制点评价指标 评价指标筛选原则一、筛选一、筛选“评价指标评价指标”二、对二、对“评价指标评价指标”进行说明进行说明控制点的“控制标准”可以作为评价指标的指标说明流程手册流程手册固化思路方法与工具成果及价值第51页/共68页绩效指导手册经部门领导确认后，将成为指导员工合理制订绩效计划、抓住工作重点XXXX部门部门绩效指导手册绩效指导手册部门领导确认部门领导确认指导员工合理制订绩效计划指导员工合理制订绩效计划指导员工抓住工作重点指导员工抓住工作重点成为提升执行力的有

41、效工具成为提升执行力的有效工具固化思路方法与工具成果及价值第52页/共68页通过梳理流程是否与制度匹配、能否通过IT手段固化，对制度、IT系统进行修改完善，保障流程规范执行综合部流程落地工作计划综合部流程落地工作计划示例固化思路方法与工具成果及价值第53页/共68页目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么第54页/共68页重点在于，保证流程的长效管理机制的履行流程管理关注点：流程执行能力 流程标准化能力 流程一体化能力 标准化流程手册职位/绩效衔接：IT与制度优化：将流程与现行职位/绩效进行衔接，主要工作为对职位与流程衔接手册和绩效指导手册的修改和完善针对调整流

42、程，更新相应的制度、规范、表单、模板等，并修改或将流程因化进IT系统流程闭环管理：调整需求制定方案试运行方案调整组织推广制度发布流程体系维护IT职位/绩效闭环管理制度长效管理机制总体思路管理流程流程评估第55页/共68页依据通辽分公司流程管理办法，来具体开展流程管理工作总体思路管理流程流程评估中国移动通信集团内蒙古有限公司通辽分公司流程管理办法中国移动通信集团内蒙古有限公司通辽分公司综合部2009年10月规定了流程的决策机构与日常管理机构及其职能规定了各部门及部门流程管理员的职责规定跨部门和部门内流程管理的具体步骤，以及各环节的职责与审批权限第56页/共68页闭环管理从流程变更需求出现，到形成

43、方案、试运行、调整、推广、制度发布，最后进行流程体系维护的管理过程流程管理流程核心流程：跨部门流程管理流程流程管理区公司发展战略部、分公司各部门、旗县、营销中心流程价值目标配合部门为流程管理提供长效机制，保障流程对公司业务、管理变化的适应和有效承载新建 潜在效益流程的显性化、体系化、规范化管理，使得流程执行标准、结果标准、管理标准区、分一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度主要问题优化方向流程缺失缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转11建立流程管理流程体系流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来

44、竞争能力不足2现有流程体系仍停留于职能导向，整体协同不足，无法满足“为客户创造价值运营模式”的转型3通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理2流程与制度、考核、职位和IT等基础管理进行有效衔接3总体思路管理流程流程评估第57页/共68页跨部门流程管理流程流程图（1/3）a)流程责任部门提交流程调整申请后5个工作日内组织流程方案讨论并形成方案b)方案审批通过后，2个工作日内开展试运行总体思路管理流程流程评估第58页/共68页跨部门流程管理流程流程图（2/3）c)效果评估需在试运行结束后5个工作日内组织进行效果评估讨论并提交结果d)判断需要进行优化后5个工作日内组织进行效果评估讨论并形成方案e

45、)制度更新或新建需要在流程发布前完成，并与流程一起发布总体思路管理流程流程评估第59页/共68页跨部门流程管理流程流程图（3/3）f)新流程发布后2个工作日内完成流程体系更新总体思路管理流程流程评估第60页/共68页部门内流程管理流程流程图（1/3）总体思路管理流程流程评估第61页/共68页部门内流程管理流程流程图（2/3）总体思路管理流程流程评估第62页/共68页部门内流程管理流程流程图（3/3）总体思路管理流程流程评估第63页/共68页流程评估步骤综合部汇总评估表，审核，若有疑义，则与相关部门人员交流或组织讨论汇总各流程综合评分、相关部门/人员意见、改进建议，整理成评估报告，并提交流程管理

46、委员会、下发相关部门流程管理员负责收集所属部门意见、填写评估表，并协调相关事宜评估汇总评估报告信息收集评估表下发综合部将流程实施效果评估表分别下发给相应的流程责任部门与流程参与部门，并向流程管理员宣灌评估表填写方法总体思路管理流程流程评估第64页/共68页流程评估方法控制点控制点（30）表单表单（15）绩效绩效（15）支撑支撑（10）部门满意度部门满意度（30）对流程关键环节的覆盖率、是否便于执行、是否利于控制表单设计是否完整、是否实用流程关键环节的覆盖率、是否便于执行、是否利于控制IT、制度支撑是否完善责任部门、参与部门的满意程度优（优（100)良（良（75）中（中（50）差（差（25）评估维度维度说明单项得分评分方法：以单项得分乘以唯独的权重将结果相加得出综合评分满分为100分，最低分数为25分总体思路管理流程流程评估第65页/共68页流程评估流程文档框架要求序号责任部门基本信息控制点（30）表单（15）绩效（15）支撑（10）部门满意度（30）综合评分流程调整建议责任部门意见综合部意见流程管理委员会意见备注流程所属体系流程名称编号对流程关键环节的覆盖可执行可控制完整实用准确对流程关键环节的覆盖可执行可控制支撑能力支撑效果流程衔接是否顺畅责任部门 总体思路管理流程流程评估第66页/共68页谢谢！谢谢！第67页/共68页-68-感谢您的观看！第68页/共68页