第4章-供应链运作的协调管理doc资料.ppt

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1、第第4 4章章-供供应链运作的运作的协调管理管理“需求变异放大”现象，很多人又称之为“长鞭效应”。它源于英文“Bullwhip”这一单词。基本含义：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。当到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2一、供应链中“需求变异放大”现象3一、供应链中“需求变异放大”现象图图5-1 “需求放大效应需求放大效应”示意图示意图0200040006000800010000单位单位/周周顾客顾客配送中心

2、配送中心工厂工厂供应商供应商时间时间这种现象最先是由宝洁公司在调查其产品这种现象最先是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿尿不湿”的定货的定货规律时发现的。他们在调查时发现零售商销售的波动性并不规律时发现的。他们在调查时发现零售商销售的波动性并不大，而分销商（中心）向宝洁公司定货时，其定单的波动程大，而分销商（中心）向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，他们进一步考察宝洁公司向度比零售数量的波动要大得多，他们进一步考察宝洁公司向其供应商的订货，发现订货时定单的变化量更大了。其供应商的订货，发现订货时定单的变化量更大了。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售除了宝洁

3、公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售情况时也发现这一现象。情况时也发现这一现象。在库存管理研究中，斯特曼（在库存管理研究中，斯特曼（StermanSterman）在）在19891989年通过一个年通过一个啤酒分销游戏验证了这种现象。在试验中，有四个参与者形啤酒分销游戏验证了这种现象。在试验中，有四个参与者形成了一个供应链，各自独立进行库存决策而不与其他的成员成了一个供应链，各自独立进行库存决策而不与其他的成员进行协商，决策仅仅依赖于其毗邻的成员的订货信息。斯特进行协商，决策仅仅依赖于其毗邻的成员的订货信息。斯特曼（曼（StermanSterman）把这种现象解释为供应链成员的系统性非理

4、）把这种现象解释为供应链成员的系统性非理性行为的结果，或称为性行为的结果，或称为“反馈误解反馈误解”。4一、供应链中“需求变异放大”现象 美美国国斯斯坦坦福福大大学学的的李李教教授授（Hau Hau L.L.LeeLee）对对需需求求放放大大现现象象进进行行了了深深入入的的研研究究，把把其其产产生生的的原因归纳为原因归纳为4 4个方面：个方面：（1 1）需求预测修正）需求预测修正 （2 2）订货批量决策）订货批量决策 （3 3）价格波动）价格波动 （4 4）短缺博弈）短缺博弈一、供应链中“需求变异放大”现象在李教授（Hau L.Lee）研究的基础上，人们归纳总结出导致需求放大现象的原因主要有如

5、下几个方面：l需求预测修正 l产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 l大批量订购 l配给和短缺之间的博弈 6供应链管理供应链管理第第3 3版版 马士华马士华 林林 勇勇 编著编著导致需求放大现象的原因导致需求放大现象的原因（1）需求预测修正）需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正需求预测方法引起的需求修正l以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修这样，送到供应

6、商的需求订单反映的是经过修正的正的未来库存补给量未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。需求预测修正是需求放大的主要原因。（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 产品的定价策略可分为两种情况：1）批量折扣：极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。（3）大批量订购由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。当大批量订

7、购的产品大大超出需求扩张量时，订货、补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单的变动将更大。补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多，变动就愈大，长鞭效应就越强。（4）配给和短缺之间的博弈高需求的产品在供应链中往往处于短缺供应状态，这样，这制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。通用的做法是：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。此时，用户为了获得更大份额的配给量，故意地

8、夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。10系统原因系统原因 订货周期和供应链的层次结构；现有供应链自身无法克服。非系统原因非系统原因主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为；理性或非理性行为 包括：需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平。另外，下级经销商的需求预测也是非系统原因之一；非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中导致需求放大现象的原因导致需求放大现象的原因二、曲棍球棒现象在某

9、一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球曲棍球棒棒(Hockey-Stick)(Hockey-Stick)现象现象曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利：在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺12二、曲棍球棒现象1.曲棒球实例：某公司为国际著名食品公司在大陆的生产厂，年产饮料20万多吨，产值约5亿。与其他快速消费品一样，工厂采用MTS的生产方式，其生产的产品主要在湖北省销售，按不同的品牌和包装计算，公司共有二十多种规格的产品，不同包

10、装规格可以按照统一的容量标准换算为标准箱。公司将销售区域按地理位置进行了划分，并指定一名销售人员负责一个区域，区域内一般有几个到十几个经销商。公司与行业内的其他公司一样，根据经销商每月的累计订货量向其提供一定的返利，但双方事先通过销售契约约定了一个目标订货量，经销商的累计订货量必须达到或超过这个数量，才能拿到相应的返利。公司采用4-4-5的统计方式（即每季度前2各月按四周计算，第三个月按5周计算）。为了便于观察，将生产厂2005年和2006年销售出库量按时间序列绘成了曲线图，如图5-2所示.13二、曲棍球棒现象140 05000050000100000100000150000150000200

11、0002000002500002500003000003000001-281-282-252-253-253-254-224-225-205-206-176-177-157-158-128-129-99-910-710-711-411-412-212-212-3012-302006200620052005图图4-2 2005年、年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象产生的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲现象。公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts)的价格政策，

12、这种政策也是促成曲棍球棒现象的一个根源。15 对于对于MTS生产模式的公司：生产模式的公司：使公司的库存费用比需求均衡时高很多；使公司的库存费用比需求均衡时高很多；这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末工作又太和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末工作又太多，大家拼命加班也处理不完。厂内搬运和运输的多，大家拼命加班也处理不完。厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时仍然短缺，从而不得不从外车辆不停运转，但有时仍然短缺，从而不得不从外部寻求支援。使公司增加更多的加班和物流费用；部寻求支援。使公司增加更多的加班和物流费用；

13、使工作人员的差错率增加；使工作人员的差错率增加；送货延迟情况也时有发生，公司的服务水平显著送货延迟情况也时有发生，公司的服务水平显著下降。下降。曲棍球棒现象对公司运营的影响曲棍球棒现象对公司运营的影响 对于对于MTOMTO和和JITJIT生产模式的公司：生产模式的公司：曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力在期初曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，而在期末又由于生产能力的由于没有订单而闲置，而在期末又由于生产能力的闲置而出现供应短缺，甚至会影响到部分经销商对闲置而出现供应短缺，甚至会影响到部分经销商对某种产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流某种产品的正常需求，从而导致部

14、分终端客户的流失。失。曲棍球棒现象对公司运营的影响曲棍球棒现象对公司运营的影响三、双重边际效应双重边际效应双重边际效应（Double marginalizationDouble marginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。产生原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键。供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效机制。18四、物料齐套比率差现象（1）

15、基于分布式的供应商供应模式有两层含义：零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式；供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。19图图5-3 5-3 基于分布式的供应商供应模式基于分布式的供应商供应模式 分销中心分销中心（欧洲代理商）（欧洲代理商）总机装配总机装配（通用打印机）（通用打印机）（FAT）印刷电路板组印刷电路板组装与测试装与测试（PCAT）集成电路集成电路制造制造消费者消费者供应商供应商消费者消费者消费者消费者 分销中心分销中心（亚洲代理商）（亚洲代理商）美洲经销商美洲经销商欧洲经销商欧洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱打印

16、机箱制造制造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成图图6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印机打印机SCSC系统系统四、物料齐套比率差现象（2）基于分布式的供应商供应模式存在的问题 为了能够保证对制造商的准时化供应，有的原材料或零部件供应商采用就近设厂的模式，而有点采取其他多种不同的库存运作方式，如租用第三方的仓储设施自己管理的方式，或者完全外包给第三方物流的方式等。22四、物料齐套比率差现象（2）基于分布式的供应商供应模式存在的问题 从供应链整体角度来看，这种分散运作的模式：供应商投资巨大；后期运营管理成本非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞

17、争力的提升。特别是，这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位置，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。尤其是对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商，在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下，更是会处于两难的困境。23四、物料齐套比率差现象 此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差的问题。24案例案例-本田公司与其供应商的合作伙伴关系

18、本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%80%都是用在向都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证能更好地保证JITJIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 3小小时。时。19821982年，年，2

19、727个美国供应商为本田美国公司提供价值个美国供应商为本田美国公司提供价值14001400万美元的零部件，而到了万美元的零部件，而到了19901990年，年，有有175175个美国的供应商为个美国的供应商为它提供超过它提供超过2222亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过距离不超过150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率生产的汽车的零部件本地率达到达到90%90%（19971997年），只有少数的零部件来自日本。强有力年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。的本地化供应商的支

20、持是本田公司成功的原因之一。第二节第二节 提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法26一、缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略 提高营运管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度 27（1 1）提高供应链企业对需求信息的共享性提高供应链企业对需求信息的共享性 需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递，需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递，每一个节点企业的预测需求均成为上游节点企业订货决每一个节

21、点企业的预测需求均成为上游节点企业订货决策的放大因子，并具有累计的效应。策的放大因子，并具有累计的效应。消除需求信息扭曲的方法是供应链上的每一个节点企消除需求信息扭曲的方法是供应链上的每一个节点企业都必须在自身需求中排除下游节点企业订货决策对上业都必须在自身需求中排除下游节点企业订货决策对上游企业的影响，这就要求供应链上的每一个节点企业只游企业的影响，这就要求供应链上的每一个节点企业只能根据最终产品市场的实际需求进行自身的需求预测。能根据最终产品市场的实际需求进行自身的需求预测。此时消费者市场的实际需求信息必须被供应链的每一此时消费者市场的实际需求信息必须被供应链的每一个环节所共享。个环节所共

22、享。一、缓解一、缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法一、缓解“需求变异放大”效应的方法（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。29一、缓解“需求变异放大”效应的方法（3）提高营运管理水平，缩短提前期 要缓解因批量订购而出现的长鞭效应的影响，降低订货成本与运输成本是关键。这对供应链管理提出了新的要求：一是要求需求方增加订货次数，以最低的订货成本快速的将需求传递给供应商，通常可以利用EDI技术（电子数据交换）、计算机辅助订单管理技术

23、等来实现，但应用这些技术的前提条件是组成供应链系统的企业具有基于网络信息伙伴关系，供应链是稳定的战略联盟。30一、缓解“需求变异放大”效应的方法（3）提高营运管理水平，缩短提前期这对供应链管理提出了新的要求：二是要求小批量的物流传递可以通过低成本来完成，实现的方法只能是通过第三方物流的配送优化系统，而在引入第三方物流企业后，存储成本是可以减少乃至消除的。第三方物流企业通过供应链及时、准确、高效的配送体制，使供应链节点企业得以实现最低库存，甚至零库存，从而大大降低成本。31一、缓解“需求变异放大”效应的方法(4)提高供应能力的透明度 现代供应链企业通过共享生产能力与库存信息，通过风险共担，利益共

24、享的策略来应对供应短缺所导致的长鞭效应。实际上采取这种策略最终导致联合库存管理的出现。联合库存管理强调多方同时参与，共同制定库存可能哦告知计划，使供需双方能够相互协调，使库存管理成为工序双方连接的桥梁和纽带，从而降低长鞭效应。32二、缓解“曲棍球棒”现象的方法天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 33三、缓解物料齐套比率差的方法管理人员开始考虑将分布式供应商供应模式的仓库进行资源整合和优化组织管理，变原先的分散运作管理为整合集中管理。整合集中管理不仅有助于降低供应链整体

25、的投资成本，而且能大大降低供应链的整体管理成本。实践中逐步出现了许多专注于物流集配服务的第三方物流集配商或称集配中心。如上海大众，武汉神龙等企业也在采用集配中心的运作方式以有效支持多品种、小批量混流生产的零部件直送生产工位。34基于集配中心的供应链协同运作模式 35供应商供应商Supplier供应商供应商Supplier供应商供应商Supplier制造商制造商库存信息库存信息补货实现补货实现库存信息库存信息补货实现补货实现库存信息库存信息补货实现补货实现JIT集配中心集配中心-三、缓解物料齐套比率差的方法三、缓解物料齐套比率差的方法三、缓解物料齐套比率差的方法基于集配中心的运作模式在整个供应链

26、体系中承担着中转“集配”的职能。中转“集配”的职能：（1）集配中心负责制造装配厂商所需原材料、零部件等物料的集中统一采购、运输并中转入库；（2）把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）。中转“集配”的职能：是在“集”的基础上的“配”，将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位。伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、UPS、SSCI等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务集配中心模式作为供应链物流系统运作的新方式，也是供应驱动管理方式的典型运作模式。36承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公

27、司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。37案例分享案例分享-戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆走进走进BAXBAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十来个人。公司总经理黄澍铮说

28、，这个仓库也就十来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层两层，没有，没有一部电梯，高达一部电梯，高达12.512.5米的米的6 6层货架在国内数一数二，层货架在国内数一数二，仓库内还辟有仓库内还辟有30003000多平米多平米的空调库房。走出库房的空调库房。走出库房时，记者经历了一次类似机场的时，记者经历了一次类似机场的安检安检，总经理也，总经理也未能豁免。未能豁免。“库房里存放着数亿美元的货品，安库房里存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。全面前人人平等。”案例分享案例分享-戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆 黄澍铮介绍说，通常，黄

29、澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向戴尔会以两小时为周期向BAXBAX发来订单。发来订单。以此为以此为起点，起点，BAXBAX必须在一个半小时内完成必须在一个半小时内完成：下载下载订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放到停放在仓库门口的卡车，经过放到停放在仓库门口的卡车，经过2020分钟的车程分钟的车程后，直接开到戴尔生产线的入口后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还剩余半小时还要留给戴尔。要留给戴尔。案例分享案例分享-戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆信息

30、共享信息共享案例分享案例分享-戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆lBAXBAX凌晨三四点凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔钟会将上个工作日内戴尔购买清单购买清单、BAXBAX接到供应商接到供应商的发货清单的发货清单和和现有库存情况发给相现有库存情况发给相应的供应商。应的供应商。借助借助BAXBAX自己的物流管理平台，自己的物流管理平台，供应商可以随时查供应商可以随时查看其在看其在BAXBAX的库存状况，而戴尔的采购人员则可以的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况看到全部库存情况。戴尔要求相关数据。戴尔要求相关数据每半个小时每半个小时给戴尔生产线发一次给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发

31、两次每天给戴尔采购人员发两次。这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关，海关则在则在BAXBAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。子报关，再每周集中一次填表报关。此外，此外，BAXBAX还不断缩短提货时间，从领提还不断缩短提货时间，从领提单、税区打单、报关、报检、机场提货，单、税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，直到点货入库，最快可在半个工作日内完最快可在半个工作日内完成成。高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能

32、。够按单连续生产，发挥最大产能。案例分享案例分享-戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆第三节第三节 供应链的激励机制供应链的激励机制一、供应链激励问题的提出一、供应链激励问题的提出二、传统供应链合作机制存在的问题二、传统供应链合作机制存在的问题三、供应契约三、供应契约四、基于供应契约的激励模式四、基于供应契约的激励模式 4243一、供应链激励问题的提出一、供应链激励问题的提出 在多数情况下，供应链成员总是关心如何优化企在多数情况下，供应链成员总是关心如何优化企业自身的绩效，再去考虑供应链的整体绩效，这种业自身的绩效，再去考虑供应链的整体绩效，这种自我优化意识导致了供应链的低效率与不协调。自我优化意识导

33、致了供应链的低效率与不协调。双重边际效益就是这一现象的表现。如何消除双重双重边际效益就是这一现象的表现。如何消除双重边际效应的影响，就成了在解决长鞭效应和曲棍球边际效应的影响，就成了在解决长鞭效应和曲棍球棒现象基础上的又一重要任务。棒现象基础上的又一重要任务。44一、供应链激励问题的提出一、供应链激励问题的提出解决双重边际效益需要供应链企业间的合作和信息解决双重边际效益需要供应链企业间的合作和信息共享，但是由于供应链成员之间缺乏组织机构进行共享，但是由于供应链成员之间缺乏组织机构进行有效的监督，传统的控制机制无法在供应链管理中有效的监督，传统的控制机制无法在供应链管理中发挥作用，不能通过行政手

34、段解决双重边际效应问发挥作用，不能通过行政手段解决双重边际效应问题。题。在这种情况下，只能通过在供应链企业之间建立激在这种情况下，只能通过在供应链企业之间建立激励机制来保证成员企业间形成更紧密的战略伙伴式励机制来保证成员企业间形成更紧密的战略伙伴式的联盟，合作伙伴共同分担风险，共同分享收益，的联盟，合作伙伴共同分担风险，共同分享收益，使企业利益与供应链的整体目标协调一致，从而提使企业利益与供应链的整体目标协调一致，从而提高供应链的整体竞争优势。高供应链的整体竞争优势。二、传统供应链合作机制存在的问题二、传统供应链合作机制存在的问题45图图5-5 5-5 由一个制造商和一个零售商组成的供应链由一

35、个制造商和一个零售商组成的供应链制造商制造商零售商零售商消消费费者者批批 发发 价价 分散化决策机制分散化决策机制 当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。活动往往对其它成员的收益产生影响。产品的变动产品的变动成本成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格$5$7$10材料材料变动成本变动成本采购采购成本成本其他其他变动成本变动成本产品的总产品的总变动成本变动成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格$10$1$14$25$40$60$60$2$70产品变产品变动成本动成本其他采购其他采购成本成本

36、销售价销售价格格$70$2$120供应商供应商批发商批发商零售商零售商制造商制造商定单定单支付支付信息信息产品产品定单定单支付支付信息信息产品产品定单定单支付支付信息信息产品产品产品变产品变动成本动成本其他采购其他采购成本成本销售价销售价格格二、传统供应链合作机制存在的问题二、传统供应链合作机制存在的问题制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店零售价格零售价格=200元元/件件残值残值=10元元/件件批发价格批发价格=135元元/件件传统供应链运行机制与风险分担情况传统供应链运行机制与风险分担情况二、传统供应链合作机制存在的问题二、传统供应链合作机制存在的问题制造商出厂价：制造

37、商出厂价：135元元/件件 ；市场零售价格：；市场零售价格：200元元/件件制造商生产成本：制造商生产成本：50元元/件件 ；产品残值：；产品残值：10元元/件件传统合作方式下的风险转移传统合作方式下的风险转移风险转移风险转移采购价采购价批发价批发价出厂价出厂价供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商风险转移风险转移风险转移风险转移风险风险聚集聚集二、传统供应链合作机制存在的问题二、传统供应链合作机制存在的问题需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011

38、,3000.00表表5-1 市场需求概率分布市场需求概率分布 零售商零售商制造商制造商供应链供应链￥50,00050,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量订货量期望利润期望利润图图5-5 5-5 传统批发价契约下的供应链收益示意图传统批发价契约下的供应链收益示意图零售商的期望利润最大时的订货量为零售商的期望利润最大时的订货量为749749件，此件，此时对应零售商利润为时对应零售商利润为4198841988元，制造商的利润为元，制造商的利润为636496

39、3649元，整个供应链的利润是元，整个供应链的利润是105637105637元元三、三、供应契约供应契约 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。设置了相应的契约参数之后，供应契约通过调整供应链成员之间的关系来协调供应链，使分散控制的供应链整体利润与集中系统下的利润尽量相等。即使达不到最好的协调，也要尽可能使每一方的利润至少不比原来差。判断契约是否有效，除了考虑了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析

40、该契约是否易于管理和操作 5152-10,00010,00030,00050,00070,00090,000110,000130,000200400600800100012001400订货量订货量期期望望利利润润制造商的激励措施：零售商增加订货量而没有销售出去情况制造商的激励措施：零售商增加订货量而没有销售出去情况下，制造商以下，制造商以8080元元/件的价格将未销售出去的产品回收。件的价格将未销售出去的产品回收。四、基于供应契约的激励模式图图5-6 回购契约下的供应链收益回购契约下的供应链收益回购政策通常用于配送时令性较强商品的回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报

41、纸、音乐磁带、行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。回购策略应用中主要决策问题：回购策略应用中主要决策问题：如何确定回购如何确定回购价格？价格？四、基于供应契约的激励模式第四节第四节 供应契约供应契约供应契约的参数供应契约的参数供应契约的分类供应契约的分类供应契约的作用供应契约的作用一、供应契约的参数对供应契约研究，离不开契约参数，通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型。契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用。供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行为，促进企业之间建

42、立紧密的合作，使节点企业通过致力于增大整个供应链的利润来增加自身的收益。契约参数是管理供应契约要解决的主要问题，参数的设计已经成为供应契约最为重要的一环。55一、供应契约参数的类型决策权的确定在传统合作模式下，契约决策全的确定不是一个非常重要的因素，几乎每个企业都有自己的一套契约模式，并且按照该模式进行日常的交易活动。在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用。价格价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利，卖房在不同时期、不同阶段都会有不同的价目表，一般都会随着订货量的增大和合作时间的延长而降低，以激励买方重复订货。56一

43、、供应契约参数的类型订货承诺买方一般根据卖方的生产能力和自身的需求量提出数量承诺。订货承诺大体有两种方式：一种是最小数量承诺：对于单个产品，最小数量承诺意味着买房承诺其累计购买量必须超过某特定数量，即最低购买数量；对于多品种产品，进行最小数量承诺则要求 购买金额要超过某最低额，即最低购买价格承诺。另外一种是分期承诺：买方会在每一个周期开始之前提出该期的需求量。57一、供应契约参数的类型订货承诺两种数量承诺方式存在明显的区别：前者给出总需求量，有利于卖方做好整个契约周期内的生产计划，然而一旦市场发生变化，绝大部分的市场风险便转移到卖方身上。后者则要求买方在各个期初给出当期的预计订货量承诺，进行风

44、险共担，使得买方的风险有所降低，同时也迫使买方加速市场决策的有效性。58订货柔性柔性包括价格、数量以及期权等量化指标；一方面，卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服务补偿；另一方面，市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失；同时，柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益。59一、供应契约参数的类型一、供应契约参数的类型利益分配原则 供应契约往往以企业利润作为建模的基础，在合作双方之间划分供应链的整体渠道收益就是利润的分配问题。包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等

45、供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则。在实际利润分配过程中，供应链的核心企业在供应链成本、交易方式、利润激励等方面都有着举足轻重的作用。另外主导企业对利润分配的态度还能够影响其他企业对合作的积极性以及对供应链利润增值的贡献。60一、供应契约参数的类型一、供应契约参数的类型退货方式从传统意义上讲，退货似乎对卖方很不利，因为它要承担滞销产品带来的风险和成本。实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入。从某种意义上讲，如果提高销售量带来的收入远大于滞销产品所带来的固定成本，或者买房有意扩大市场占有率，退货政策给卖房带来的好处远远大于其将要承担的风险。61一、供应

46、契约参数的类型一、供应契约参数的类型提前期 有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响。质量控制质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平；对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。契约中应指出实行免检的标准和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高质量控制水平。买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施 62一、供应契约参数的类型一、供应契约参数的类型质量控制质量问题是买卖双方谈判的矛盾所在，对于卖方而言，提高原材料和零部件的质量，则意味着成本的增加；而对买方而言，只有在

47、价格不变的前提下，保障原材料或零部件的质量，才能提高成品的合格率，才能增加收益。为此，买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施。63一、供应契约参数的类型一、供应契约参数的类型激励方式对节点企业的激励是能否使节点企业参与供应链的一个重要条件。为节点企业提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须有的。此外，激励条款应包含激励节点企业提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等的内容，因为节点企业业务水平提高意味着业务过程更加稳定可靠，同时费用也随之降低。一般而言，有以下几种激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励64一、供应契约参数的类型一、供应契约参数的类型信

48、息共享机制 供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证。因此，契约应对细腻系交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等，防止信息交流出现问题。65一、供应契约参数的类型一、供应契约参数的类型二、供应契约的分类按供应链中节点企业的合作程度划分：单方决策型供应契约买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一方的利益。联合决策型供应契约某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效66按需求的特点划分需求确定型供应契约：在市场需求比较稳定的情况下制定的契约。在该

49、环境下，制定供应契约主要才去数量折扣、合理定价、货物分配、减少提前期等协调手段。需求不确定型供应契约：指在市场需求波动幅度较大时制定的契约。67二、供应契约的分类二、供应契约的分类按契约参数划分削价契约（Markdown contract）：是一种改进后的回购契约，供应商为了避免零售商将未售出的产品返还给自己，采取一定的价格补贴措施，激励零售商继续保留那些未售出的产品。收入共享契约（revenue sharing contract）：在这种契约中，供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例由零售商决定。对于每一件卖出的产品，零售商根据事先确定的收入共享百分比，从销售收入中扣除自身应

50、当享有的份额，然后将剩余部分交给供应商。68二、供应契约的分类二、供应契约的分类按契约参数划分数量折扣契约：按契约规定，在一定时期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对价格进行调整。数量折扣契约在实际交易中非常普遍，通常使用的方式有两种，全部单位数量折扣和边际单位数量折扣；前者供应商按照零售商 的购买数量，对所有产品都给予一定的价格折扣；后者只对超过固定数量的部分给予价格折扣。69二、供应契约的分类二、供应契约的分类 最小购买数量契约（最小购买数量契约（Minimum purchase contract)Minimum purchase contract)在最小购买数量契约下，零