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1、1实战管理培训汉王汉王郭海涛郭海涛2你的创业信条决定了你的命运你需要一种高尚的创业信条，这是成功的管理者所必需的首要条件。如果你信奉商业欺诈，如果你选择了做一只暗自得意的黄雀，射手就会用利箭瞄准你的后背。你将无法理解，为什么人们会嘲笑螳螂和黄雀，却赞美那位英雄的射手。3孙子兵法孙子兵法开宗明义，认为开宗明义，认为“道道”是赢得战争的第一种因素。所谓是赢得战争的第一种因素。所谓“道道”，就是让部属与领导者的价值观相一致，这就是让部属与领导者的价值观相一致，这样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧什么困难和危险，表现出崇高的献身精神。什么困难和危险，表现出崇高的献

2、身精神。4在这个竞争激烈的年代，企业越来越强烈地需要员工的献身精神，而另一方面，员工的献身精神却稀罕得几乎成了神话。导致这种情况出现的原因，可能是由于管理层的惟利是图，严重伤害了人的价值自尊，献身精神甚至成了被嘲笑的对象。企业陷入了左支右绌的困境，可依然像一只“漏水桶”，总是无法实现理想的成本管理和盈利。箍水桶是一种以人为本的管理哲学，这种哲学能够对你的每一项人事决策产生指导性的影响，从而可以建立一种以价值观为基础的劳资关系，培养出有强烈团队意识和高忠诚度的员工。作为一名管理者，你需要箍好这只水桶。5作为一种社会组织形式，公司有两种意义上的所有权。一种是名义上的所有权，从表面上看，这个公司是您

3、私人的，您可以任意处置。一种是实际上的所有权，从员工的角度来看，每个人都是为了个人的利益和前途在公司工作，因此它又是一个公众的组织。公司越是能尊重员工的个人利益，员工就越是有主人翁的工作态度；否则，他们就会失望地纷纷离去。惟一的正确的做法是，把员工个人的利益和前途与公司的发展联系在一起，才可能拥有和维持一支高绩效的工作团队。”6“我们今天有所作为的企业家，一个个都是从市场中真刀真枪地拼杀出来的。不可否认，他们具有超出常人的商业资质，比如市场敏感、胆识与魄力，以及其他赖以成功的个人优势，所以他们习惯于相信自己的这些经验和优势，不相信或不自觉地排斥管理科学。”“从管理科学的角度看，经验的确是好东西

4、。然而，有效的管理不能停留在经验上，还应该对经验进行分析研究，从中发现成功或失败的关键因素，继而使之变成科学的行为规范。”7“为什么一定要从经验中去总结这些道理呢？为什么一定要从经验中去总结这些道理呢？如今，市场变化日新月异，多少年来熟悉得闭着眼如今，市场变化日新月异，多少年来熟悉得闭着眼睛都能走的大街小巷，一夜之间就会变得让睛都能走的大街小巷，一夜之间就会变得让老马老马晕头转向，根本就没办法正确地晕头转向，根本就没办法正确地识途识途。依靠。依靠所谓的经验，对不断变化的市场环境只能作出似是所谓的经验，对不断变化的市场环境只能作出似是而非的判断。一批优秀企业先后遭受重创，不是已而非的判断。一批优

5、秀企业先后遭受重创，不是已经为我们敲响了警钟吗？经为我们敲响了警钟吗？8管理者们的困惑.“我感到奇怪，整个公司除了我之外，我感到奇怪，整个公司除了我之外，其他人都不知在忙些什么。但是，我始其他人都不知在忙些什么。但是，我始终不知道毛病出在哪里。终不知道毛病出在哪里。”9问题之所在.第一，您的角色错位了，您应该是一位优第一，您的角色错位了，您应该是一位优秀的管理者，而不应该是一位优秀的业务员秀的管理者，而不应该是一位优秀的业务员您应该选拔优秀的人才，让别人去做业务。老您应该选拔优秀的人才，让别人去做业务。老话说得好，自为则不能任贤，不能任贤则群贤话说得好，自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。您想

6、想看，整个公司，除了您之外，还皆散。您想想看，整个公司，除了您之外，还有第二个业务员吗？有第二个业务员吗？“您刚才说，整个公司只有您一个业务员，您刚才说，整个公司只有您一个业务员，其他人都不知在忙些什么，对吗？让我把真相其他人都不知在忙些什么，对吗？让我把真相告诉您，他们在假忙。对，就是这样，他们在告诉您，他们在假忙。对，就是这样，他们在假装勤奋。假装勤奋。”10假装勤奋的六大高招假装勤奋的六大高招第一招：手持文件四处走。要知道，第一招：手持文件四处走。要知道，拿着文件的人看上去像去开高层会议，手拿着文件的人看上去像去开高层会议，手拿报纸的人则好像要上厕所，而两手空空拿报纸的人则好像要上厕所，

7、而两手空空的人则会被人以为要外出吃饭。所以，您的人则会被人以为要外出吃饭。所以，您的员工都知道：一是不离开座位；若离开的员工都知道：一是不离开座位；若离开座位，便会有文件在手。座位，便会有文件在手。11第二招就是：时时刻刻敲电脑第二招就是：时时刻刻敲电脑假装勤奋的六大高招假装勤奋的六大高招12第三招：办公桌上堆如山。要知道，第三招：办公桌上堆如山。要知道，全公司只有您和几位副总才有秘书收拾办全公司只有您和几位副总才有秘书收拾办公室。打工仔的桌上太过整齐，反而会令公室。打工仔的桌上太过整齐，反而会令人误会他工作不够勤力。何况，对旁人来人误会他工作不够勤力。何况，对旁人来说，去年的文件跟今日的文件

8、根本没有分说，去年的文件跟今日的文件根本没有分别，为什么不把它们堆放在一起？当您来别，为什么不把它们堆放在一起？当您来找他要文件，他就会从文件堆中翻找，显找他要文件，他就会从文件堆中翻找，显示他的工作有多繁重。文件不够？书总有示他的工作有多繁重。文件不够？书总有吧，又厚又重的电脑书则最好不过。吧，又厚又重的电脑书则最好不过。假装勤奋的六大高招假装勤奋的六大高招13第四招：唉声叹气装烦躁。如果一第四招：唉声叹气装烦躁。如果一个人经常带着有急事要办的样子，老板个人经常带着有急事要办的样子，老板一定以为他尽忠职守。或是在众人面前一定以为他尽忠职守。或是在众人面前叹叹气，大家一定明白他面对的压力有叹叹

9、气，大家一定明白他面对的压力有多大。多大。假装勤奋的六大高招假装勤奋的六大高招14第五招第五招:如果您在办公室，他们一定如果您在办公室，他们一定会比您工作得更晚，让您对他们的会比您工作得更晚，让您对他们的拼拼劲劲留下深刻印象。留下深刻印象。假装勤奋的六大高招假装勤奋的六大高招15第六招：深奥词汇满口挂。如今是电第六招：深奥词汇满口挂。如今是电脑热，聪明人不会忘记多看电脑杂志，吸脑热，聪明人不会忘记多看电脑杂志，吸收一下流行的资讯科技界术语和新产品名收一下流行的资讯科技界术语和新产品名堂。当众人议论时，这些词汇便大派用场堂。当众人议论时，这些词汇便大派用场了。他不停地说，您这个做老板的就以为了。

10、他不停地说，您这个做老板的就以为他是个电脑通，时下最受重用的新人类，他是个电脑通，时下最受重用的新人类，又怎知他是虚有其表呢？又怎知他是虚有其表呢？假装勤奋的六大高招假装勤奋的六大高招16为什么会这样呢?“请问您在做公司的管理时，是不是也经常用罚款的形式克扣员工的工请问您在做公司的管理时，是不是也经常用罚款的形式克扣员工的工资呢？资呢？”“同样的道理，他们也在用假装勤奋的办法，跟您缺斤少两、以劣充优！同样的道理，他们也在用假装勤奋的办法，跟您缺斤少两、以劣充优！您不应该用买菜的方法来做人力资源管理，而这正是您失败的原因。您不应该用买菜的方法来做人力资源管理，而这正是您失败的原因。”他们为什么要

11、如此对待我呢他们为什么要如此对待我呢?“您到菜市场买过菜吗您到菜市场买过菜吗“请问当时的情形是不是这样：一方面您在讨价还价地买菜，另一方面请问当时的情形是不是这样：一方面您在讨价还价地买菜，另一方面菜贩子却在缺斤少两、以劣充优地卖菜？菜贩子却在缺斤少两、以劣充优地卖菜？”17菜市场理论.用卖菜的方法做人力资源管理。不用卖菜的方法做人力资源管理。不仅卖菜，还卖菜的营养。要让您的员工仅卖菜，还卖菜的营养。要让您的员工们为了持续得到菜的营养，帮您种菜。们为了持续得到菜的营养，帮您种菜。如果你在薪酬管理中也和经济学家如果你在薪酬管理中也和经济学家一样忽略员工的情感，那么就别指望员一样忽略员工的情感，那

12、么就别指望员工热爱他的工作。工热爱他的工作。18有一位著名的经济学家撰文说，所有一位著名的经济学家撰文说，所谓薪酬管理就是用谓薪酬管理就是用“最低的人力成本最低的人力成本”去购买去购买“最高的营业绩效最高的营业绩效”。这个观点。这个观点让许多打工族深以为恨，因为他们的劳让许多打工族深以为恨，因为他们的劳动力仿佛集贸市场中可以讨价还价的商动力仿佛集贸市场中可以讨价还价的商品。难道经济学家说错了吗？当然不是。品。难道经济学家说错了吗？当然不是。但他忽略了下面的三个问题：但他忽略了下面的三个问题：19第一，劳动力是一种特殊的商品，在打上价格的标签时需要顾及人的尊严。第二，提供劳动力的人追求的不仅仅是

13、被老板视为成本的工资，还有职业生活的快乐。第三，每一位员工都希望能够与老板分享公司的营业绩效，因为其中浸透了他们的情感。如果你在薪酬管理中也和经济学家一样忽略员工的情感，那么，就别指望员工热爱他的工作。于是，劳资关系就变成了买卖关系，一边是讨价还价、斤斤计较，一边是缺斤少两、以劣充优，利益相争，各有所图。因此，以人为本的薪酬管理会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为薪酬管理的主题。于是，劳资关系就变成了伙伴关系，利益相连，目标一致。买菜与卖菜的区别，即在于此。20如何改变?建立团队体制!21木桶理论和箍木桶理论.公司就像一只木桶您肯定知道那个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的

14、一块木板长度，而不是最长的那块这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。您可能认为我的综合能力比较优秀，但是，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。22只有管理科学才能创建一支高绩效的团队.创建高绩效团队的五大要诀创建高绩效团队的五大要诀23创建高绩效团队的五大要诀1、营造一种支持性的人力资源环境、营造一种支持性的人力资源环境为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一

15、种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。242、团队成员的自豪感、团队成员的自豪感创建高绩效团队的五大要诀每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门

16、、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。253、让每一位成员的才能与角色相匹配、让每一位成员的才能与角色相匹配创建高绩效团队的五大要诀团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。264、设定具有挑战性的团队目标、设定具

17、有挑战性的团队目标创建高绩效团队的五大要诀主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。275、正确的绩效评估、正确的绩效评估创建高绩效团队的五大要诀一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种

18、评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。28当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩当一个项目

19、小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队本月度最优秀团队”或或“本月度最优秀员本月度最优秀员工工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。令人激动万分。在非正式的日常评估中，让报酬富有感情色彩的办法往往可在非正式的日常评估中，让报酬富有感

20、情色彩的办法往往可以更具创意，包括各种别出心裁的礼品和请客吃饭等等。以更具创意，包括各种别出心裁的礼品和请客吃饭等等。29如何挑选骨干人才?性性向向测测评评什么是性向测评呢？就是对一个人进行性格倾向测试，评价他的优点和缺点以及性格与职位之间是否匹配。有一句名言是怎么说的？思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。所谓命运，其实是人自己的性格之使然。”“经过测评，一个人如果知道自己的优点，他就能扬长避短，从而可以选择适合自己的职业，有所作为。同样的道理，如果我们知道员工的优点，就能知人善任，做到人力资源的合理配置。与此相反，如果我们知道对手的弱点，就能避实就虚，打击他的要害。”是怎

21、么测评的呢？“我把性格分为四类：活泼型、力量型、完美型、和平型。30“找对人才”包括以下三个步骤：第一，界定职位所需承担的主要工作任务第一，界定职位所需承担的主要工作任务.第二，界定最适合人选的所需具备的条件，包括职业性第二，界定最适合人选的所需具备的条件，包括职业性向、资历、体格等向、资历、体格等.第三，让候选人才与他所负责的职务相匹配第三，让候选人才与他所负责的职务相匹配.31在这个过程中，你对人才的识别能力在这个过程中，你对人才的识别能力显得至关重要。你需要充满警惕，问问显得至关重要。你需要充满警惕，问问自己：自己：“他真的是我需要的人才吗？他真的是我需要的人才吗？”你可以借助于一种有效

22、的技术和工具，你可以借助于一种有效的技术和工具，那就是人才测评。那就是人才测评。只有人才与职务的匹配，才能让你只有人才与职务的匹配，才能让你得到一位有胜任能力的部属。否则，虽得到一位有胜任能力的部属。否则，虽才高八斗，而终不能用也。才高八斗，而终不能用也。32你寻求过猎头公司的帮助吗？你是否认你寻求过猎头公司的帮助吗？你是否认为，猎头公司能够为你提供人才，却无为，猎头公司能够为你提供人才，却无法提供人品？你是否思考过，到哪里才法提供人品？你是否思考过，到哪里才能找到德才兼备的候选人？能找到德才兼备的候选人？中国古代的贤明君王，为了选拔忠中国古代的贤明君王，为了选拔忠臣良将，尝试了许多办法，最后

23、总结出臣良将，尝试了许多办法，最后总结出两条经验：两条经验：33第一条经验：“求忠臣必于孝子之家。”什么是“孝”呢？就是知恩图报的美德(特指对父母的养育之恩)。在一种知恩图报的家庭文化中长大的人，必然性情忠直，待人友爱，值得信任。第二条经验：“圣朝以孝治天下。”为了持续不断地得到忠臣良将的候选人才，光靠招聘是不够的，还得培养一种知恩图报的组织文化。所知者，国家、社会、顾客之恩也；所图所报者，组织之使命也。一旦建立了这样的组织文化，你就能够不断地吸引和培养出高忠诚度的人才。与之相反，在一个惟利是图的公司里，每一位员工都会自私自利。因此，反求诸己才是真正的人才选拔之道。如果你总是哀叹忠臣难得，那么

24、，问题肯定出在你自己身上。34当一位新人进入公司，经过试用期，他要么当一位新人进入公司，经过试用期，他要么被拒绝，要么被同化。于是你会发现，每一个被拒绝，要么被同化。于是你会发现，每一个公司都是一群气味相投的人的公司。但这样并公司都是一群气味相投的人的公司。但这样并不意味着你能够留下优秀的人才，不意味着你能够留下优秀的人才，的确，马屁精能够让你自我感觉良好，而忠的确，马屁精能够让你自我感觉良好，而忠言往往被目为悖逆和冲突。可是，你想过没有，言往往被目为悖逆和冲突。可是，你想过没有，忠言之所以逆耳，是因为它在努力矫正你的某忠言之所以逆耳，是因为它在努力矫正你的某些错误。些错误。“智士不为暗主谋智

25、士不为暗主谋”，在一个昏庸的主管周围，在一个昏庸的主管周围，不可能留住高洁的人才。不可能留住高洁的人才。35有人才之后的困惑.“我经常感到自己力不从心、顾此失彼，没办法应付越来越多的事情。这几天我就想啊，我也应该放松一下啦！”“您知道问题出在哪儿吗？大伙儿对您有个意见，说您能知人，不能善任。您这样事必躬亲，自己辛苦不说，员工们未必领情啊！”“我整天像只老母鸡似的，每天起早贪黑、废寝忘食、事无巨细都要操心，他们乐得清闲，为什么不领情呢？”“没错，公司能够发展到今天，全靠您这只老母鸡，几乎全体员工都在对您感恩戴德。可是，不知道您有没有察觉，您在不停地讨好员工，您希望通过讨好员工来获得他们的赞誉和支

26、持是这样吗？”“您的这种刻意，恰恰说明公司的管理并不完善。于是，一方面您老是害怕别人干不好，只好自己亲力亲为；另一方面，员工们得不到职业能力上的成长，您说他们心里能痛快吗？”36“什么是授权？为什么要授权呢？”所谓授权，就是通过别人来完成工作的一所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无种管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的人厉害。项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦这个混个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦这个

27、混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。整个团队厉害起来。37淮阴侯列传一节，上面写道：上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”“将将二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的艺术。”38实现有效授权的九大障

28、碍实现有效授权的九大障碍应该说，实现有效授权的最大障碍仍然应该说，实现有效授权的最大障碍仍然在管理者自身。要克服这些障碍，的确在管理者自身。要克服这些障碍，的确有些难度。有些难度。归纳一下，大约有九大障碍归纳一下，大约有九大障碍39障碍一：不信任员工作为一位管理者，很多时候您会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明您放心不下。在具体的工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己的心里打了个很大的问号，您的部属会像你一样尽职尽责吗？也许，您的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有什么用呢？如

29、果您怀疑员工的人品，您应该问问自己，是不是因为您没有通过信任来激励他们；如果您怀疑员工的工作能力，您应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，您应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过您的信任、鼓励和培养，您的部属终将会成长为一个真正值得您信赖的人。40障碍二：害怕失去对任务的控制很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”

30、、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于您相信自己的经验，您甚至会强迫部属执行您的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，您完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，您的下属能够创造出比您的经验更科学、更出色的解决办法呢！41障碍三：过高强调自己在组织中的重要性由于您很能干，在很多时候您会产生“什么事情离了我不行

31、”的错觉。是的，也许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者做沟通在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。42障碍四：以为自己可以做得比别人好有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话

32、，不到半小时么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了哪有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽就做好了哪有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。快些。问题是：难道您就这样一直把所有的事情都自己问题是：难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，做吗？尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可以做得和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽也可以做得和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为您节省几误几个小时来教他们干活，但以后他

33、们会为您节省几十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促成您在事业上的更大发展。以促成您在事业上的更大发展。43障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的更加积极、

34、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一的地位有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。值得您全心投入的事情上。44障碍六：喜欢与部下争功作为一名管理者，您在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，您将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，关羽可以过五关斩六将，张飞可以吼断霸王桥，而您只能独自忍受幕后的寂寞。可是您想过没有，正是因

35、为您能够忍受寂寞，关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。曾经有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工们只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与部下争功的管理者，等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。45障碍七：认为授权会降低灵活性对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的总经理而言，毕竟不可能

36、在同一时间做好几件总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。其难了。然而，通过授权把具体的工作分派出去，然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。处理那些棘手的问题和突发性的事件。46障碍八：害怕影响员工的正常工作也许您会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不

37、会有人感激您。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果您的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在您的身上。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。您也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？很多优秀员工的流失不是因为您的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和您一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？47障碍九：他们不了解公司的发展规划他们为什么不了解公司的发展规划呢？因为您没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同。有一些管理

38、者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理搞得神神秘秘，以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享，甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。也许，他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。但是，如果您的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？48“面对市场竞争的日益激烈，面对公面对市场竞争的日益激烈，面对公司规模的日益壮大，面对管理活动的日司规模的

39、日益壮大，面对管理活动的日益纷繁芜杂，您一定要学会授权。只有益纷繁芜杂，您一定要学会授权。只有那样，您才能避免琐事缠身，并且可以那样，您才能避免琐事缠身，并且可以通过创建一支高绩效的团队，及时有效通过创建一支高绩效的团队，及时有效地完成公司的生产经营任务。地完成公司的生产经营任务。”49怎样授权.管理是一种控制性的游戏。在授权管理是一种控制性的游戏。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。简中，企业主管的工作重点就是控制。简单地说，成功的管理者在委派工作时能单地说，成功的管理者在委派工作时能够有效地掌握一个中心两个基本点。所够有效地掌握一个中心两个基本点。所谓一个中心，就是明确需要授权的任务，谓

40、一个中心，就是明确需要授权的任务，有没有必要授权，怎样授权。所谓两个有没有必要授权，怎样授权。所谓两个基本点，就是要对授权的对象进行监控基本点，就是要对授权的对象进行监控和提供必要的协助，这样您就可以通过和提供必要的协助，这样您就可以通过授权让您的权力更具效能。授权让您的权力更具效能。50有效授权的七大要点第一要点是制定授权计划。授权首第一要点是制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。您应该确定哪些任要认真地进行安排。您应该确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持

41、在内的建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。机制，并制定相应的总体计划。51第二要点是克服授权障碍，妨碍授第二要点是克服授权障碍，妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。信任感。有效授权的七大要点52有效授权的第三要点是寻找合格的有效授权的第三要点是寻找合格的候选人候选人有效授权的七大要点53有效授权的第四要点是进行有效沟有效授权的第四要点是进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标授权者完全

42、理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。作为被授权者也要弄清个成果的期望。作为被授权者也要弄清个人自主权的范围。如果觉得不够，一开人自主权的范围。如果觉得不够，一开始就要争取更多的自主权而不要等到太始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。迟了才去争取。有效授权的七大要点54有效授权的第五要点是提高授权技巧，即：怎有效授权的第五要点是提高授权技巧，即：怎样授权更具效率。样授权更具效率。例如，大多数管理者通常习惯于上午上班后的例如，大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是委派工作，这么做比较方便管理第一件事便是委派工作，

43、这么做比较方便管理者。我却认为，授权者应该把委派工作作为一者。我却认为，授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。事实证明，我的这个方法能中精力投入工作。事实证明，我的这个方法能够产生很好的效率。够产生很好的效率。有效授权的七大要点55有效授权的第六要点是监控工作进有效授权的第六要点是监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。展，以确保被授权者朝着目标前进。

44、有效授权的七大要点56有效授权的第七要点是评价工作表有效授权的第七要点是评价工作表现。评价工作表现不仅仅只是在事后，现。评价工作表现不仅仅只是在事后，而应该贯穿整个监控的过程，以确保能而应该贯穿整个监控的过程，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。渐。有效授权的七大要点57授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以受权者的职责而言，更是一片菜地。刘邦之“将将”，就经常被引以为授权艺术的经典。韩信负责的那片菜地，不仅让韩信享受到成功的喜悦，更让刘邦收获了巍巍四百余年的大汉王朝。因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求

45、，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。58关于员工激励.小功不赏，则大功不立；小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生小怨不赦，则大怨必生。一个兔子与胡萝卜的故事591.兔王遇到的难题南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。2.奖励的必要性兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己

46、怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。3.随意奖励，激起不满一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”604.兔子们学会了变脸于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前

47、表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。5.有规矩才能成方圆为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。616.注意奖励制度的改革兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇

48、怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。7.当规矩被破坏之后兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得

49、多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”628.胡萝卜也会失去激励作用时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”63“对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足

50、；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味粒粒皆辛苦的意义呢？同样的道理，那个兔王的胡萝卜不仅没能起到激励的作用，反而使得兔子们一个个变得骄奢淫逸了起来。所以，作为总经理，您应该先弄懂胡萝卜的含义，否则，您不仅无法激励员工们努力工作，反而惹出许多麻烦；您给他们的也不是什么快乐，而是毒药。”64马斯洛需要层次论人有五种层次的需要。首先是生理需要，是个人人有五种层次的需要。首先是生理需要，是个人生存的基本需要，例如吃穿用度等。其次是安全需要，生存的基本需要，例如吃穿用度等。其次是安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，例如不受盗窃和威包括心理上与