教学课件2《人力资源规划》.ppt

《教学课件2《人力资源规划》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《教学课件2《人力资源规划》.ppt（61页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、PPT模板下载：/moban/行业PPT模板：/hangye/节日PPT模板：/jieri/PPT素材下载：/sucai/PPT背景图片：/beijing/PPT图表下载：/tubiao/优秀PPT下载：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/资料下载：/ziliao/PPT课件下载：/kejian/范文下载：/fanwen/试卷下载：/shiti/教案下载：/jiaoan/字体下载：/ziti/2人力资源规划项目二人力资源规划任务一：人力资源规划认知任务二：企业组织结构任务三：人力资源需求预测任务四：人力资源供给预测任务五：

2、人力资源供需平衡调节任务1人力资源规划认知一、人力资源规划的目的1.规划人力发展2.促使人力资源的合理运用3.配合组织发展的需要4.降低用人成本二、人力资源规划的流程三、人力资源规划分类（一）按规划的范围分（1）整体人力资源规划（2）部门人力资源规划（3）某项具体任务或工作的人力资源规划（二）按规划的内容分（1）人力资源战略发展规划（2）人力资源组织人事规划（3）人力资源管理费用预算（4）人力资源管理制度建设（5）人力资源开发规划（6）人力资源系统调整发展规划（三）按规划的期限分1.中长期规划一般来说，5年以上的规划可以称之为长期规划，中期规划期限在1年以上、5年以下。2.短期规划1年及以内的

3、规划通常称之为短期规划，一般按照年度编制。具体的时限没有统一标准。应根据组织的性质、规模来定。（四）按规划的层次分（四）按规划的层次分人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系等计划。（五）按规划的全局性和长远性不同分战略性的长期规划、策略性的中期规划具体作业性的短期计划。也可分为战略计划和战术计划两个方面。任务任务2企业组织结构设计企业组织结构设计一、现代企业组织结构的类型(一)直

4、线制优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联合少;内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导人是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。(二)职能制优点:1.提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;2.由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的

5、工作提供详细的业务指导;3.由于吸收了专家参与管理,直线领导的工作负担得到了减轻,从而有更多的时间和精力考虑企业的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;4.有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点是:1.多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;2.直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,争功诿过,难以协调,最终必然导致功过不明,赏罚不公;机构复杂,增加管理费用,加重企业负担;3.不利于培养全面型管理人才;4.决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。(三)直线职能制直线职能制组织结构的主要特点是:1.厂长(经理)对业务部门均实行直

6、接领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权,并对此承担全部责任;2.职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。(四)事业部制优点包括:一是权力下放，有利于最高管理层集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；二是各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；三是各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；四是各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状

7、况紧密挂钩。缺点是:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。(五)超事业部制超事业部制组织结构又称执行部制组织结构，是一种在事业部制组织结构基础上演化而来的企业组织结构形式，它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供的产品种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理和各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。优点是:可以联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形

8、成拳头优势；可以协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强企业的灵活性和适应性；公司领导可以将主要精力集中于战略决策上。缺点是:管理层次增加，企业内部纵向沟通问题更紧迫；管理人员增多，企业费用增加。超事业部制组织结构主要适用于规模巨大、产品种类较多的企业。(六)矩阵制优点是优点是:将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组

9、织结构形式。缺点是缺点是:组织关系比较复杂。二、现代企业组织结构设计原则(一)任务与目标原则(二)专业分工和协作原则(三)有效管理幅度原则(四)集权与分权相结合原则(五)稳定性和适应性相结合原则(一)任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。(二)专业分工和协作原则现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的

10、基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，达到组织的整体目标。(三)有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织结构设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约，因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。(四)集权与分权相结合原则企业设计组织结构时，既

11、要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。(五)稳定性和适应性相结合原则稳定性和适应性相结合原则要求进行组织结构设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转，又要保证组织在运转过程中，能够根据变化的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。任务任务3人力资源需求预测人力资源需求预测一、人力资源需求预测

12、的基本程序(一)数据分析1.人力资源数量分析2.人员类别分析3.人员素质分析4.年龄结构分析5.职位结构分析(二)需求预测（三）编制人员需求计划计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量=计划期内员工计划期内员工总需求量总需求量-报告期期末员工总数报告期期末员工总数+计划期计划期内自然减员员工总数内自然减员员工总数对员工的补充需求量主要包括两部分:一是由于企业各部门实际发展需要而必须增加的人员；二是原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。二、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法：定性方法定量方法(一)定性方法1.经验判断法2.德尔菲

13、法运用德尔菲法实例分析3.情景描述法情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合,并作出多种人力资源需求的备选方案,以适应和应付环境和因素的变化。情景描述法通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。【例2.1】某洗衣机生产企业2013年的年产量为10000台,基层生产员工为200人,2014年计划增产5000台,估计生产率的增长率为0.2。假如该企业福利良好,基层生产人员不流失,那么,2014年该企业至少应招聘多少名基层生产人员?解2014年该企业需要的基层生产人员数=250(名)2014年需要招聘的基层生产人员数=250-200=50(名

14、)2.人员比率法这种方法通过研究历史统计资料中各种比率关系,例如部门管理人员与该部门工人之间的比率、员工数量与机器设备数量的比率等,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比率关系,进而预测未来各类员工的需要量。【例2.2】(1)该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60107;(2)该企业明年计划补充新机床操作人员600人;(3)该企业生产效率不变;(4)该企业组织结构不变;(5)该企业明年将有8名基层管理人员离职,10名基层管理人员获得晋升;(6)该企业明年所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。请问:该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员?解

15、该企业生产效率不变,组织结构不变,说明该企业机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数构成不变,比例还是60107。由此条件及已知资料可得:由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600(1060)=100(人)明年需补充的机床维修人员总数=100+30=130(人)由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数=600(760)=70(人)明年需补充的总的基层管理人员数=70+10+8=88(人)因此,该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。3.趋势外推法式中,x表示时间变量,是已知值;因变量y表示人员需求数量,其历史数据通过观测、查阅可得到;是待定值,它们表示

16、y和x的关系,通过对y的历史数据和时间x进行回归分析处理可以求得其具体值。4.劳动定额法W表示计划期内任务总量;Q表示企业制定的劳动总额;R表示部门计划期内生产率变动系数,R=R1+R2+R3,其中,R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数,R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。N=5.人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法 Q=Q表示未来一段时间内所需的人力资源;TB表示未来一段时间内人力资源预算总额;S表示目前每位员工的平均工资;BN表示目前每位员工的平均奖金;W表示目前每位员工的平均福利;O表示目前每位员工的平均

17、其他支出;a%表示企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比;T表示未来一段时间的年限。【例2.3】某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工平均工资是1000元/月，平均奖金是200元/月，平均福利是720元/月，平均其它收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。根据公式：TB=3000000；S=1000;BN=200;W=720;O=80;a%=5%;T=3经计算得：Q=1304(人)5.标杆对照法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值,并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。【例2.4】假如某手

18、机分销企业,产业平均值为每年3000台销量配置1人,公司现况为1.4人,员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%,公司手机全国每年总销量为1000000台,预估明年销量增长20%(200000台),根据标杆对照法计算人力需求。解(1)按照行业标杆值预估人力资源量:12000003000=400(人)。(2)对预估的人力资源量进行调整:4001.4=560(人)。(3)因生产力提高12%而调整公司预估的人力资源量:5601.12=500(人)。因此,建议公司销售人员配备人数为500人。任务任务4人力资源供给预测人力资源供给预测一、人力资源供给分析(一)内部供给预测(二)外部供给预测

19、1.地域性因素2.人口政策及人口现状3.劳动力市场发育程度4.社会就业意识和择业心理偏好5.户籍制度因素二、人力资源供给预测的方法1.人员核查法(人力资源信息库)人员核查法是对组织现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查的一种方法,用于掌握组织拥有的人力资源状况。级别级别类别类别ABCD123223291177932637191164619875657【例2.5】某企业把企业员工划分为A(管理类)、B(技术类)、C(服务类)和D(操作类)4类职系，每类职系4个级别，其员工状况可以用表格的形式表示出来，见表23。表24企业人力资源现状2.管理人员替代法管理人员替代法的典型步骤如

20、下:(1)确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。(2)确定每个关键职位上的接替人。(3)评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求。(4)了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。3.马尔科夫预测法(马尔科夫模型)马尔科夫预测法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。马尔科夫预测法的典型步骤如下马尔科夫预测法的典型步骤如下:(1)根据组织的历史资料，计算出每一类的每一名员工流向另一类或另一级别的平均概率。(2)根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率

21、，建立一个人员变动矩阵表。(3)根据组织年底的种类人数和人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。例：以某企业的人事变动为例具体说明(见表25)。该企业分为区域经理、分公司经理、经营部经理、业务主管、业务员五个级别，经过对公司历史资料的分析，发现各个级别人员的流动具有一定的规律性。下表2-5：职位名称职位名称目的时间目的时间(2018年年1月月2019年年1月月)区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员流出起起始始时时间间区域经理0.7500.250分公司经理0.0500.7500.0500.150经营部经理0.0420.9000.058业务主管0.0270.7300.243业务员0.028

22、0.8100.162职位名称职位名称2020年年期初人数期初人数目的时间目的时间(2021年年1月月)区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员流出区域经理区域经理431分公司经理分公司经理2011513经营部经理经营部经理964866业务主管业务主管264719364业务员业务员1258351019204预计人员内部供给预计人员内部供给419942281019外部供给外部供给(外部招聘外部招聘)01236239任务任务5企业人力资源供需平衡调节企业人力资源供需平衡调节一、人力资源供给与需求的四种状态(1)供求平衡:人力资源需求与人力资源供给相等。(2)供不应求:人力资源需求大于人力资源供给。

23、(3)供过于求:人力资源需求小于人力资源供给。(4)结构失衡:某类人员供不应求,而另一类人员又供过于求。二、人力资源平衡的技术1.解决人力资源不足的措施(1)培训本组织职工,对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;(2)进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;(3)延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时超工作负荷的奖励;(4)重新设计工作以提高员工的工作效率;(5)雇用全日制临时工或非全日制临时工;(6)改进技术或进行超前生产;(7)制定招聘政策,向组织外进行招聘;(8)采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。2.解决人力资源过剩的一般策略(1)永久性地裁减或辞退职工;(2)关闭一些不盈利的分厂或车间,或临时性关闭;(3)实施提前退休措施;(4)通过人力消耗缩减人员(劳动力转移);(5)重新培训,调往新的岗位,或适当储备一些人员;(6)减少工作时间(随之亦减少相应工资);(7)由两个或两个以上人员分担一个工作岗位,并相应地减少工资。