花红药业销售渠道整合与管理资料教学教材.ppt

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1、花红药业销售渠道整合与管理资料第一部分第一部分第一部分第一部分:渠道模式、问题、趋势渠道模式、问题、趋势（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析n n区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。n n区域代理助销模式：代理商做物流、资金流区域代理助销模式：代理商做物流、资金流区域代理助销模式

2、：代理商做物流、资金流区域代理助销模式：代理商做物流、资金流企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。企业做促销信息流。n n区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。全部由经销商或者代理商负责。全部由经销商或者代理商负责。全部由经销商或者代理商负责。n n自建办模式：自己人员做物流资金流促销信自建办模式：自己人员做物流资金流促销信自建办模式：自己人员做物流资金流促销信自建办模式：自己人员做物流资金流促销信息流。息流。息流。息流。

3、注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。系和激励方法完全不同。系和激励方法完全不同。系和激励方法完全不同。（二）、（二）、“大客户（总经销商、大客户（总经销商、代理商）炒作模式代理商）炒作模式”现状现状1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是：者的公式是：厂商批发商覆盖率厂商批发商覆盖率批发商零售商覆盖率批发商零售商覆盖

4、率消费者覆盖率消费者覆盖率 90%70%63%原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。能力等都较低下。2、分销商无人做终端促销工作。、分销商无人做终端促销工作。3、销售政策执行不力。、销售政策执行不力。4、惰性增加，积极性难以调动。、惰性增加，积极性难以调动。5、管理水平低下，尤其是市场数据分、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。析能力缺乏，常造成积压和断货。选择各级经销商

5、选择各级经销商（代理商）必须具备的三大件（代理商）必须具备的三大件n n有一定的资金实力、设备实力和人员实力。有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。尤其是人员观念、思维、发展战略。n n有一定的适合自己产品的下线网络。有一定的适合自己产品的下线网络。n n合作意向强，即认同、看好、配合我们企合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则业和我们产品和市场操作模式。否则“强强扭的瓜不甜扭的瓜不甜”。（三）、渠道发展趋势（三）、渠道发展趋势1 1、大流通（独家经销、代理）密集流通（多、大流通（独家经销、代理）密集流通（多、大流通（独家经销、代理

6、）密集流通（多、大流通（独家经销、代理）密集流通（多家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家代理或者二三级网络）大流通（集中为几家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效是做深做透市场，提

7、高分销覆盖面，发挥广告效是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法做到做到做到做到“有得卖有得卖有得卖有得卖“。因为省级总经销商区域一般都。因为省级总经销商区域一般都。因为省级总经销商区域一般都。因为省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企

8、业的产品分销到位。业的产品分销到位。业的产品分销到位。业的产品分销到位。目前业绩往往与经销商的数量成正比！目前业绩往往与经销商的数量成正比！目前业绩往往与经销商的数量成正比！目前业绩往往与经销商的数量成正比！2 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。得厂

9、商不得不采取自己做深做透终端政策。得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。（三）：渠道发展趋势（续）（三）：渠道发展趋势（续）3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定：尤其是在二级市重新整合、重组、确定：尤其是在二级市场重新选择确定经销商，并重点扶持。场重新选择确定经销商，并重点扶持。省级代理必然产生空白点。省级代理必然产生空白点。4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，教会经销商赚钱方法为主

10、。即渠道转为教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商协作服务供应商”。渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下：下：下：下：1 1、经销商重组速度加快。、经销商重组速度加快。、经销商重组速度加快。、经销商重组速度加快。2 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消、经销商空白点过多

11、，覆盖力有限，满足不了消、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。费者需求。费者需求。费者需求。3 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足、经销商人员素质低下。自我提高能力不足、经销商人员素质低下。自我提高能力不足、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4 4、市场开发能力不足。、市场开发能力不足。、市场开发能力不足。、市场开发能力不足。5 5、物流能力差。、物流能力差。、物流能力差。、物流能力差。6 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。、缺乏战略眼光，利益导向，目

12、光短浅。7 7、资信程度不是很高。、资信程度不是很高。、资信程度不是很高。、资信程度不是很高。（四）：渠道整合的必要性（四）：渠道整合的必要性第二部分：渠道管理第二部分：渠道管理1、经销商经营信息变化状况管理、经销商经营信息变化状况管理：经销商产权变革、经销商产权变革、GSP进展、管理模式进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息化状况等信息。一、经销商市场运作的管理：一、经销商市场运作的管理：核心是对其市场运作的过程管理核心是对其市场运作的过程管理2、策略执行的

13、管理：、策略执行的管理：警惕当面答应，警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。过后根本不执行和没有人执行状况。配送、促销、人员配置、促销用品使用、配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。不到位的项目。管理方法管理方法n n找相应的人来做相应的事找相应的人来做相应的事n n四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。n n每件事情都随时跟综监控。每件事情都随时跟综监控。3、动态的评估考核：经常性地对经、动态

14、的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。有效的防范风险。方法：定性和定量考核方法：定性和定量考核 定性分析表定性分析表考核因素考核因素定性分析指定性分析指标权重重企企业政策政策企企业政策及策略的政策及策略的执行行状况状况重重视支持程度支持程度在代理的品种中在代理的品种中对我方我方产品的重品的重视程度程度人人际关系关系与我方市与我方市场代表以及二、代表以及

15、二、三三级分分销商的关系商的关系对公司的公司的评价价对企企业及市及市场策略的策略的评价价商品的商品的陈列列对产品在主要品在主要卖场的的货架、排面、堆架、排面、堆头的的陈列列定量分析表定量分析表考核因素考核因素定量分析指定量分析指标权重重销售售额销售售额的月、季度、年增的月、季度、年增长状状况况销售售额比率比率我方我方产品的品的销售售额在所有代理在所有代理销售售额中的比重中的比重变动情况情况货款回收款回收铺底底货款的款的变动、回款率、回款率商品商品库存存从从库存存变动与与销售售报表分析判表分析判断断销售的真售的真实性性授信授信额度度授信授信额度的度的变动与与销售售额的比的比较等等企业要根据自己的

16、特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。二、货款风险管理二、货款风险管理 1、管好的关键：、管好的关键：n n一是给经销商合理的铺底货或者授一是给经销商合理的铺底货或者授信额度。信额度。n n二是通过销售报表定期检核授信额二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险度，防范风险。2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模，核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经

17、销商一般无可厚非。3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度变化。市场导入期低，市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大经理必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。三、经销商巩固管理三、经销商巩固管理经销商巩固流程图经销商巩固流程图第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤n n尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市尽量不选省级总经销和总代理：可

18、以按照地级市尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为什么？如何做？什么？如何做？什么？如何做？什么？如何做？n n多种模式共存原则。多种模式共存原则。多种模式共存原则。多种模式共存原则。n n合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，适合自己的才是最好的。适合自己的才是最好的。适合自己的才是最好

19、的。适合自己的才是最好的。n n在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。大小、所有制、人员、模式（医院、大小、所有制、人员、模式（医院、大小、所

20、有制、人员、模式（医院、大小、所有制、人员、模式（医院、OTCOTC、市场）、市场）、市场）、市场）1、现阶段营销渠道模式选择原则、现阶段营销渠道模式选择原则2、现阶段营销渠道模式主要选择依据、现阶段营销渠道模式主要选择依据n n有一定的实力：资金、设备、人员实力。有一定的实力：资金、设备、人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。尤其是人员观念、思维、发展战略。n n有一定的适合自己产品的下线网络和相同有一定的适合自己产品的下线网络和相同水平经销商的良好关系。水平经销商的良好关系。n n合作意向强，即认同、看好、配合我们企合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则业

21、和我们产品和市场操作模式。否则“强强扭的瓜不甜扭的瓜不甜”。什么是什么是什么是什么是“合适合适合适合适”：三大条件：三大条件：三大条件：三大条件3：渠道整合（重组）步骤：渠道整合（重组）步骤n n详细调研、确定模式：每个市场都要根据详细调研、确定模式：每个市场都要根据实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略的分销渠道变革方案的分销渠道变革方案n n充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、沟通、以大成共识。沟通、以大成共识。n n循序渐进、稳步实施：分为调研期宣循序渐进、稳步实施：分为调研期宣导期准备期实施期反馈期。导期准备期实

22、施期反馈期。n n及时调整、巩固完善：及时根据出现的新及时调整、巩固完善：及时根据出现的新情况调整渠道策略。情况调整渠道策略。第三部分：渠道整合（重组）方法第三部分：渠道整合（重组）方法（一）、渠道整合前的充分调研（一）、渠道整合前的充分调研 1、现有渠道、现有渠道SWOT分析分析 2、渠道整合对目标销售量完成影响大小、渠道整合对目标销售量完成影响大小 3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取 的态度分析。的态度分析。4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。、分析企业最有资源采取那种渠道模式。（二）、渠道调研的方法（二）、渠道调研的方法1 1、发放调研问卷。、发

23、放调研问卷。2 2、电话沟通。、电话沟通。3 3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。、找经销商中自己熟悉的朋友了解。4 4、业内人事咨询业务经理调研。、业内人事咨询业务经理调研。5 5、直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。其提供的信息。6 6、以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。解他们的情况。7 7、到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。点情况，和厂家合作情况。8 8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊、收集经销商的各类

24、二手资料：比如内部文件、报刊、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊等。等。等。等。9、终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。10、消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。11、政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。12、亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。13、当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一14、上网查询，现在的网络发达。15、请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。（三）、渠道整合前的沟通方法（三）、渠道整合前

25、的沟通方法（1）1 1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企业高层领导出面演讲，并业高层领导出面演讲，并业高层领导出面演讲，并业高层领导出面演讲，并把我们的渠道中遇到的问题，把我们的渠道中遇到的问题，把我们的渠道中遇到的问题，把我们的渠道中遇到的问题，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，这样一可看

26、出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。这样只能适得其反。这样只能适得其反。这样只能适得其反。这样只能适得其反。2 2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望

27、经销商配合做什么在网站上公布，让经销商了解。配合做什么在网站上公布，让经销商了解。配合做什么在网站上公布，让经销商了解。配合做什么在网站上公布，让经销商了解。3 3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性市场快讯、利用公司内部杂志、报纸或者临时性市场快讯、利用公司内部杂志、报纸或者临时性市场快讯、利用公司内部杂志、报纸或者临时性市场快讯等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发经销商中比较

28、有权威的人物出面写文章，广泛散发经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发到经销商手中。到经销商手中。到经销商手中。到经销商手中。4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、恩威并重。恩威并重。6 6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用）、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用）、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用）、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用）。7 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整

29、合沟、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟通会来沟通。我方高层可以出场。通会来沟通。我方高层可以出场。通会来沟通。我方高层可以出场。通会来沟通。我方高层可以出场。8 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有人先做了其它人马上就会动摇。人先做了其它人马上就会动摇。人先做了其它人马上就会动摇。人先做了其它人马上就会动摇。（三）渠道变整合的沟通方法（三）渠道变整合的沟通方

30、法（2）（四）、渠道整合目标（四）、渠道整合目标1、把总经销商变成协作服务提供商、把总经销商变成协作服务提供商 即：即：产品交易关系厂商一体化合作伙伴关系产品交易关系厂商一体化合作伙伴关系选择经销商的标准：选择经销商的标准：规模和服务能力。规模和服务能力。合作共同任务：合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提生产商、经销商共同致力于提高运行效率、降低费用、管理市场。高运行效率、降低费用、管理市场。生产商工作：生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售重视长期关系（协助其制定销售计划和市场开拓计划计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存）责任共担（完善库存管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。管理体

31、系）、信用额度管理、顾问式行销。1、把总经销商变成协作服务提供商（续）、把总经销商变成协作服务提供商（续）生产商与分销商合作模式：生产商与分销商合作模式：生产商与分销商合作模式：生产商与分销商合作模式：AA、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、加速资金回笼协同作战。加速资金回笼协同作战。加速资金回笼协

32、同作战。加速资金回笼协同作战。BB、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求与购买动向。与购买动向。与购买动向。与购买动向。C C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反应速度和服务水平。应速度和服务水平。应速度和服务水平。应速度和服务水平。DD、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的、共同成本控制：

33、协助分销商管理好自己产品的、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货系统。系统。系统。系统。E E、管理培训：提供全方位培训活动。、管理培训：提供全方位培训活动。、管理培训：提供全方位培训活动。、管理培训：提供全方位培训活动。2、把渠道拆分成密集渠道模式、把渠道拆分成密集渠道模式A、把一个省级市场分成几大块，确定几、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，

34、即可通过协商达成此度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。项目的）。B、协助经销商建立二级市场分销体系。、协助经销商建立二级市场分销体系。C、自己业务员直接进入二级市场建立分、自己业务员直接进入二级市场建立分 销网络。销网络。把总经销商改成物流服务商。建立以下功把总经销商改成物流服务商。建立以下功能型经销商网络：能型经销商网络：n n覆盖连锁及城市零售经销商。覆盖连锁及城市零售经销商。n n通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商。商。n n专们覆盖各级各类医院的经销商。专们覆盖各级各类医院的经销商。3、把渠道按照功能整合、把渠道按照功能整合（五）、渠道整

35、合考虑的因素（五）、渠道整合考虑的因素1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。、确定目标细分市场和各市场的营销目标。2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和管理市场的可能性和管理能力，首先看其管理市场的可能性和管理能力，首先看其是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考核指标和销售任务目标。核指标和销售任务目标。3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模式：由经销商建立分支机构（厂家协助）式：由经销商建立分支机构（厂家协

36、助）还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂家直销连锁药店和个体药店。家直销连锁药店和个体药店。（六）、设立渠道整合专项基金（六）、设立渠道整合专项基金1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的、把经销商变成协作服务型分销商所需要的支持。支持。4、协助经销商建立二级分销网络的费用。、协助经销商建立二级分销网络的费用。5、自己组建二级分销

37、网络所需的资金。、自己组建二级分销网络所需的资金。6、沟通、协调、公关费用。、沟通、协调、公关费用。（七）、防止渠道变革中的渠道崩盘（七）、防止渠道变革中的渠道崩盘1 1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手不及。不及。不及。不及。2 2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状、掌握经销商的二级网络

38、和详细产品分销分销状、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以便即使接过来也能顺利过渡。便即使接过来也能顺利过渡。便即使接过来也能顺利过渡。便即使接过来也能顺利过渡。3 3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），（找一

39、位总部市场部人员有意与另外一家谈判），（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判户透露掉换和

40、增加经销商信息。让其透露给谈判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙（八）、二级市场经销商开发流程（八）、二级市场经销商开发流程经销商开发流程图如何考察二级市场经销商定量分析表定量分析表考核因素考核因素定量分析指定量分析指标权重重地域覆盖地域覆盖二、三二、三级分分销商以及零售商的商以及零售商的数量、数量、质量量业务范范围业务

41、范范围的吻合度、种的吻合度、种类多少、多少、代理品牌冲突性代理品牌冲突性公司公司规模模近三年的近三年的销售售额、利、利润员工素工素质员工的学工的学历、文化水平以及培、文化水平以及培训状况状况产品品结构构代理代理产品的档次、价位等的合品的档次、价位等的合理程度理程度 定性分析表定性分析表考核因素考核因素定性分析指定性分析指标权重重企企业文化文化 价价值观念和行念和行为准准则 经营管理水平管理水平管理者的管理者的综合素合素质，管理制度及其，管理制度及其执行情况行情况 员工精神状工精神状态工作工作态度、度、员工流工流动比率比率公司的成公司的成长性性各各项业务的的经营销售状况售状况 二、渠道冲货与价二

42、、渠道冲货与价格体系混乱防治格体系混乱防治第一部分：串货原因分析第一部分：串货原因分析本质原因：价差与渠道重叠本质原因：价差与渠道重叠1、企业价格体系控制问题价差太大：、企业价格体系控制问题价差太大：地区价差。地区价差。季节价差。季节价差。调价前后的价差。价格变动前信息控制调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！物，等涨价后，他再低价出货牟利！大小客户价差：大客户销量大，因此可大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。以拿到更低价格。串货原因之一：价差串货原因之一：价差串货原因之二：管理失误串

43、货原因之二：管理失误n年销售目标任务过高，经销商和自己的业年销售目标任务过高，经销商和自己的业务员都感到完不成任务，只有一起串货。务员都感到完不成任务，只有一起串货。贴现。贴现。n年终为业绩，区域经理要求经销商压货，年终为业绩，区域经理要求经销商压货，以其它促销支持（变相降价）为条件，第以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。二年经销商无奈串货。n奖励制度设置不合理：随任务成几何基数奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。增加时，导致经销商为拿奖励而串货。n n奖励采取货物方式，如果代理上区域市场奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限容量

44、达到极限，如果想套现，必然低价串货。串货原因之三：经销商利益驱动串货原因之三：经销商利益驱动n n为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。地区）去。n n当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。n n换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品。连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品。n n经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价经销商放弃我们产品后

45、者即将倒闭时，会低价串货乱市。串货乱市。第二部分：第二部分：串货管理与控制串货管理与控制控制串货方法之一：弄清货物流向控制串货方法之一：弄清货物流向n n彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量）彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量）彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量）彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量）n n彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况n n彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力

46、、彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。先顺序的依据之一。先顺序的依据之一。先顺序的依据之一。n n计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。议量采购，但同时注意季节变动情况。议量采购

47、，但同时注意季节变动情况。议量采购，但同时注意季节变动情况。n n弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。产品的进货量和扩大其进货周期。产品的进货量和扩大其进货周期。产品的进货量和扩大其进货周期。n n控制好我们产品的价格体系。控制好我们产品的价格体系。控制好我们产品的价格体系。控制好我们产品的价格体系。如何弄清货物流向如何弄清货物流向1 1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解、通过经销商的采购、配送、批发人员了解、通过经销商的

48、采购、配送、批发人员了解、通过经销商的采购、配送、批发人员了解2 2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库去查。去查。去查。去查。3 3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。4 4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物、通过渠道促

49、销活动掌握批发（非连锁配送）货物流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！拿奖品时登记单位名称。拿奖品时登记单位名称。拿奖品时登记单位名称。拿奖品时登记单位名称。5 5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、手

50、段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。控制串货方法之二：合理划分区域和市场控制串货方法之二：合理划分区域和市场改变原来的销售区域：方法有二改变原来的销售区域：方法有二改变原来的销售区域：方法有二改变原来的销售区域：方法有二1 1、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区划重叠，但也有部分交叉和不一致。例