营销人员薪酬设计方案[1]1教学教材.ppt
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1、HR369人力资源网 www.HR营销人员薪酬设计方案11HR369人力资源网 www.HR经营战略组织设计人力资源体系薪酬战略公司远景固定薪金变动奖金福利计划股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门2HR369人力资源网 www.HR薪酬体系设计目标薪酬体系设计目标 q符合公司整体经营战略需要q保证公司的薪酬水平对外具有竞争性q保证公司的薪酬体系对内具有公平性q提供薪酬决策的管理工具3HR369人力资源网 www.HR薪酬方案的设计薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的,是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况而变化的。但可大致分为三种基本方案:1.纯纯佣
2、金制:佣金制:销售人员的收入由销售结果决定,通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金。佣金比率:可以是固定式、递增式、递减式几种。2.2.固定薪酬制度固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少,均可在固定的工作时间之内,获得固定的薪酬,即一般所谓的计时制。固定薪酬的调整,主要依照评价销售人员的表现及成果的结果。其他如配合竞争的需要、年资等因素,一般都较为次要。4HR369人力资源网 www.HR薪酬方案的设计薪酬方案的设计3.3.混合薪酬制度混合薪
3、酬制度是前两种制度的集合。由于固定的薪酬制度缺乏弹性,对销售人员的激励作用较为不够,而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大,对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法,它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中,当达到既定销售目标70-75的水平时,发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金,违背了激励机制。然而,等到100完成目标时才发奖金,又会销售人员丧失信心。虽然在100上下奖金额是相同的,但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化,最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是,应该到年终再付清所有的奖金,
4、每个季度可以留下一小部分至年终,这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额,又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。5HR369人力资源网 www.HR=+薪酬构成基本公式薪酬构成基本公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴变动薪金变动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金可能挣得的-与业绩相关有保障的-与职等相关示例示例6HR369人力资源网 www.HR根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析,并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求,重新构建公司的等级薪酬体系。等级薪酬体系的建构,本着公平、公正、客观和易于操作的原则,根据员工业绩评估周期,把员工
5、的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起,体现了三个方面的功能:(1)薪酬的标准符合多劳多得的分配原则(2)建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境(3)使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益一、公司薪酬体系概述示例示例7HR369人力资源网 www.HR营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系,并按工作的性质分为三个等系列:行政文员系列:分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级;市场运营系列:分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级;主管系列:分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。二、等级薪酬体系示例示例8HR369人力资源网 www.HR职位价值以组织对其职位的评
6、价为基准,与个人没有永久的资格关系。等级薪酬体系的薪酬构成包括:1、基本工资:根据工作评价确定每个工作或职位的相对价值,并将其归入相应的职位等级中,以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时,在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平,按月支付。示例示例9HR369人力资源网 www.HR基本工资的调整分四种方式:(1)晋职:根据所晋升职位的职等职级支付基本工资(2)晋等:根据考核结果,在职称系列内晋升职等,并按所晋升至的职等职级支付基本工资(3)晋级:根据考核结果,在本职等内晋升职级,并按所晋升至的职级支付基本工资(4)调整工资率:根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差
7、异进行调整,由薪资管理制度具体规定示例示例10HR369人力资源网 www.HR2、月度奖金:考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周期应该相对较短,进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根据考核结果以月度为基准进行发放,一般为月基本薪资的25%40%左右。具体比例经公司进行业绩修正后确定。3、年度奖金:根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时,可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式,即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付,部门内部年度奖金如何在个人间分配,由部门经理确定。示例示例
8、11HR369人力资源网 www.HR4、法定的福利与保险:与等级薪资结构相配套的福利与保险,其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限度,可在机会成熟的时候追加部分企业福利。5、总经理特别奖:对有特殊贡献的员工特别发放。示例示例12HR369人力资源网 www.HR享受等级薪酬体系的员工,按工作的性质分为三职等,19职级,各系列在等级体系中的分配如下:1)经理系列a.初级经理:四职等7职级至三职等13职级(7个级别)b.中级经理:二职等13职级至二职等16职级(4个级别)c.高级经理:一职等16职级至一职等19职级(4个级别)2)市场营运系列a.初级市场
9、营运员:五职等04职级至四职等10职级(7个级别)b.中级市场营运员:三职等10职级至三职等13职级(4个级别)c.高级市场营运员:二职等13级至二职等16级(4个级别)3)行政文员系列a.初级行政文员:六职等01职级至五职等07职级(7个级别)b.中级行政文员:四职等07职级至四职等10职级(4个级别)c.高级行政文员:三职等10职级至三职等13职级(4个级别)三、等级薪酬体系设计表示例示例13HR369人力资源网 www.HR等级薪酬体系职等职级表(表一)等级薪酬体系职等职级表(表一)14HR369人力资源网 www.HR等级薪酬体系系列分布表(表二)等级薪酬体系系列分布表(表二)15HR
10、369人力资源网 www.HR确定薪酬水准的依据确定薪酬水准的依据工作评价(1)工作评价也称为职务评价或岗位评价,是采用一定的方法,来确定一个组织内各种工作岗位的重要性,以及其相对价值或比较价值,以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据;(2)工作评价旨在研究各种工作的组成部分,而不是涉及各项工作的成效怎样;(3)工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础,而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。16HR369人力资源网 www.HR2.同行业水准(1)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低,则难以吸引或保留可用的优良销售人员;(2)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高,
11、则必将增加销售成本。因而提高售价,从而可能减少销货量。值得一提的是:参考同行业水准是有一定困难的,这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异,而且又不易获得可靠的资料。(3)企业内其他工作薪酬:确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠公平,则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收者之一,有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。在实践中是,在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说,实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格,而是要综合考虑:能够吸引和保持所需要的员工;本组织有支付
12、的能力;能实现组织的战略目标。17HR369人力资源网 www.HR调整前调整前调整后调整后同行业同行业市场平均市场平均当地平均生当地平均生活水平活水平销售总监销售总监市场总监市场总监销售经理销售经理市场经理市场经理-平均平均对比标准岗位18HR369人力资源网 www.HR根据企业的实际情况,在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价,方法一和评价方法二,进行工作评价,具体操作流程如下:1 1、由专家组和企业人力资源部组成工作组,使用工作评价法一选择个各部、由专家组和企业人力资源部组成工作组,使用工作评价法一选择个各部门的典型工作岗位进行评价,得出相关岗位的分数门的典型工作岗位进
13、行评价,得出相关岗位的分数2 2、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序,作为修、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序,作为修正工作评价结果的参考正工作评价结果的参考工作评价工作评价19HR369人力资源网 www.HR3 3、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评价,得出相应分数价,得出相应分数4 4、参考各部门岗位的排序,确定使用评价方法一与使用评价法二得到、参考各部门岗位的排序,确定使用评价方法一与使用评价法二得到的典型岗位的两组分数的转换比率的典型岗位的两组分数的转换比率5
14、 5、利用确定的转换比率,将各部门和人力资源部使用评价法二得到的、利用确定的转换比率,将各部门和人力资源部使用评价法二得到的岗位的分数进行转换,得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数岗位的分数进行转换,得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数6 6、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值20HR369人力资源网 www.HR二、评价方法一二、评价方法一1.评价因素的选择与分值:按照一般惯例并根据本公司的实际情况,选取以下评价因素:按照一般惯例并根据本公司的实际情况,选取以下评价因素:1)责任要素;500分 2)知识、经验与技能要素;500分 3)努力程度要
15、素;400分 4)工作环境要素。100分 2.总评价分数:1500分。3.评价表(见附表)21HR369人力资源网 www.HR责任要素(责任要素(500500分)分)1.1.成本控制责任成本控制责任 。10%-5010%-50分分定义:定义:指在正常工作状态下,因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任,责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值:分值:50分评价等级评价等级012345等级分等级分051525355022HR369人力资源网 www.HR等级说明:0、无成本控制责任 1、成本控制责任轻微;2、成本控制责任较小;3、成本控制责任一般;4、成本控制
16、责任较大;5、成本控制责任重大。评价指导:A、销售费用控制不当造成的销售成本上升;B、采购价格过高,造成的价格损失;C、质量问题造成产品报废;工艺控制问题造成 产品报废;D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废;E、因设计问题导致包装、广告等报废;F、财务成本控制;G、其它.责任要素责任要素23HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素2、风险控制责任。10%50分 定义:定义:指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行,并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小:由失误后 损失影响的大小作为判断基准。分值:分值:50分评价等级评价等级012345等级分等级分05152535502
17、4HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素 等级说明:0、无风险控制责任;1、失误后引起的后果比较轻微;2、失误后引起的后果可以明显感觉到;3、失误后引起的后果可以明显感觉到,并有持久影响;4、失误后引起的后果比较严重,并有持久影响;5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响.评价指导:A、销售货款的回收死帐;B、社会关系风险:因人际交往的不善造成;C、客户的流失风险;D、原材料等不及时导致停产;E、货物配送不及时市场断货,错货现象;F、可规避灾害的风险火灾等;G、产品设计的风险;H、策划的风险;I、其它。25HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素3、策划与综合计划的责任
18、。12%60分 定义:指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划,计划及行动方案的责任,责任的大小由的制订规划,计划及行动方案的责任,责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱,效果不良所造因无规划、计划等导致的无序、混乱,效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。成影响的大小作为判断基础。分值:6060评价等级评价等级012345等级分等级分051530456026HR369人力资源网 www.HR责任要素要素 等级说明:0 0、无策划和计划的责任;、无策划和计划的责任;1 1、对本岗位造成影响;、对本岗位造成影响;2 2、对本
19、部门相关岗位造成影响的;、对本部门相关岗位造成影响的;3 3、对相关部门造成影响的;、对相关部门造成影响的;4 4、影响一个机构、区域,项目;、影响一个机构、区域,项目;5 5、影响一个公司。、影响一个公司。评价指导:A A、产品推广方案策划于适合销售部门的;、产品推广方案策划于适合销售部门的;B B、招聘计划对相关部门的影响;、招聘计划对相关部门的影响;C C、上级工作计划影响下属员工执行等;、上级工作计划影响下属员工执行等;D D、其它。、其它。27HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素4、控制跨度与层次:8%40分 定义:定义:指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次,以人数的多
20、 少及控制层次的数量作为判断基础。分值:分值:4040等级说明等级说明 0、不管理任何人,不控制任何层次;1、管理的人数8,或垂直控制一个层次;2、8管理的人数15,或垂直控制二个层次;3、管理的人数超过15,或垂直控制超过二个层次。评价等级评价等级0123等级分等级分05204028HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素5、协调的责任。10%50分 定义:指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通,交往的指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通,交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。分值:5050评价等级评价等级02
21、2345等级分等级分051525355029HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素等级说明:0、无需协调 1、只需与上级协调;2、除与上级协调外,尚需同本部门相关人员协调;3、要与部分相关部门进行协调;4、要与全公司所有部门进行协调;5、与公司部分部门协调,同时还要与公司以外相关单位进行协调。评价指导:A、协调的及时性;B、协调的有效性;C、协调的系统性;D、协调的规范性及整体效果;E、其它。30HR369人力资源网 www.HR 责任要素责任要素6、决策的影响面。12%60分 定义:指在正常工作状态下,因决策失误可能造成的成本,费用指在正常工作状态下,因决策失误可能造成的成本,费
22、用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。分值:6060评价等级评价等级012345等级分等级分051530456031HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素 等级说明:0、无需做决策;1、所做的决策影响自己的工作效果;2、所做的决策影响部门内几个人;3、所做的决策影响自己的部门工作;4、所做的决策影响自己的部门工作,且影响相关部门的工作;5 5、所做的决策影响公司发展或形象。、所做的决策影响公司发展或形象。评价指导:A、未经过调研,随意同
23、意一个方案的执行,造成严重损失和 不良影响;B、决定录用人员的决策;C、未经过认真比价,认为高价格为最低的行为成本上升;D、其它。32HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素7、对他人安全的责任。6%30分 定义:指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。小来判断。分值:3030评价等级评价等级012345等级分等级分051015203033HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素 等级说明:0 0、没有对他人造成危害的可能性;没有对他人造成
24、危害的可能性;1、可能对他人造成危害程度轻微;2、可能对他人造成危害程度较重;3、可能对他人造成危害程度较严重;4、可能对他人造成危害程度非常严重;5、可能对他人造成生命危险。评价指导:A、工作中,存在对他人安全造成危害的可能性,如司机维 修安装工等;B、其它。34HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素8、财产安全责任。14%70分 定义:指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。所负担安全的财产价值大小为判断。分值:7070评价等级评价等级012345等级分等级分0102035507035
25、HR369人力资源网 www.HR责任要素责任要素等级说明:0 0、无财产安全责任;、无财产安全责任;1 1、财产安全责任轻微;、财产安全责任轻微;2 2、财产安全责任较小;、财产安全责任较小;3 3、财产安全责任一般;、财产安全责任一般;4 4、财产安全责任较大;、财产安全责任较大;5 5、财产安全责任重大。、财产安全责任重大。评价指导:A A、仓管人员;、仓管人员;B B、财务人员;、财务人员;C C、销售人员;、销售人员;D D、采购人员;、采购人员;E E、其它。、其它。注:每人都对所使用的公司的财产负有安全责任注:每人都对所使用的公司的财产负有安全责任36HR369人力资源网 www
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