薪酬体系教学内容.ppt

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1、薪酬管理体系薪酬管理体系 乾豪集团结构乾豪集团结构q 人力资源部q 财务部q 施工部q 销售部q 质检部 绩效薪酬体系绩效薪酬体系q通过关键绩效指标的设计原则来建立 关键绩效指标设计原则关键绩效指标设计原则越是高层管理者的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI为5-8个每个KPI必须设定衡量标准5-8个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5%KPI主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分

2、享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改3 乾豪公司级关键指标乾豪公司级关键指标项目项目指标名称指标名称指标目的指标目的财务指标1净资产利润率评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报2净利润评价公司的收益能力及市场表现3净现金流量评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险4销售收入评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长5存货周转率评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险客户/经营指标6客户满意度综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现7产品质量投诉次数评价工程施工过程中的质量控制效果 8前期策划的管理和控制 评价公司对策

3、划的进度、成本和质量的管理控制能力 9工程质量的优良率评价公司对项目工程质量的管理和控制 10土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力12流程执行效果评价公司新的流程制度的执行效果 人员管理指标13员工流失率评价公司用人留人的能力14关键人才培养计划完成率评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 4 公司高层岗位绩效指标说明公司高层岗位绩效指标说明q每个高层指标体系包括5-8个指标，指标分财务类、客户/经营类、人员管理类三大类；q按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的权重，价值链前后端的财务权重要大，

4、中间环节财务权重要小；然后计算具体指标的权重；q最后描述各具体指标的评价标准；5 高层岗位绩效指标：工程总监高层岗位绩效指标：工程总监*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*106 高层岗位绩效合同：工程总监高层岗位绩效合同：工程总监受约人姓名：_职位：工程总监 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值目标值目标值关键业绩指标关键业绩指标

5、(KPI)(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标%评分%次数%净资产收益率管理费用控制率工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故关键人员流失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%7 公司中层及以下员工绩效指标说明公司中层及以下员工绩效指标说明q以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终形成部门经理的指标体系；q部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系；q每个员工指标体系包括一般指标和专用指标，部门经理一般指标有4个，员工一般指标有3个；q专用指标

6、是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终确定q最后描述各具体指标的评价标准8部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*109 部门经理绩效合同：企业管理部经理部门经理绩效合同：企业管理部经理受约人姓名：_职位：企业管理部经理 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业

7、绩分值业绩分值 目标值目标值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)专用指标一般指标评分评分评分评分评分%评分%战略规划管理与监控的质量经营计划制定与监控的质量流程和制度的维护水平统计分析报告的及时性、质量部门满意度关键人才培养计划完成率流程、制度的执行管理费用控制率20%20%15%10%10%10%10%5%10 一般员工岗位绩效指标：造价员一般员工岗位绩效指标：造价员*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*1011 能力指标能力指标建议指标建议指标备选指标备选指标1.团队合作能力 （20%）2.学习能力 （20%）3.专业知识技能

8、（20%）4.解决问题能力 （20%）5.工作效率 （20%）领导能力指标和权重领导能力指标和权重员工能力指标和权重员工能力指标和权重1.关系建立2.敏感性3.应变能力4.市场开拓能力5.主动性6.准确性7.1.战略思考能力 （20%）2.决策能力 （20%）3.计划组织能力 （20%）4.领导技巧能力 （10%）5.沟通能力 （10%）6.团队建设能力 （10%）7.专业知识技能 （10%）1.创新能力2.解决问题的能力3.推断评估能力4.灵活性5.不断学习的能力6.有效管理冲突的能力7.注：注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表；具体见

9、能力、态度评估表只在年度考核时使用只在年度考核时使用12 态度指标态度指标建议指标建议指标备选指标备选指标1.是否认真完成任务 （20%）2.是否遵守上级指示 （20%）3.是否具有服务意识 （20%）4.是否愿意承担更多的责任 （20%）5.出勤率的高低 （10%）6.是否虚心好学，要求上进 （10%）领导态度指标和权重领导态度指标和权重员工态度指标和权重员工态度指标和权重1.是否注重协作，发挥团队精神2.出勤率的高低3.是否认真完成任务4.是否遵守上级指示5.是否及时准确向上级汇报工作6.1.是否认真完成任务 （20%）2.是否有责任感 （20%）3.是否注重协作，发挥团队精神 （20%）

10、4.工作的计划性、周密性 （20%）5.是否要求自己以身作则 （20%）1.是否要求自己以身作则2.经营计划的立案、实施是否有充分的准备3.是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施4.是否关心下属成长及员工工作效率5.是否能严守期限，达成目标6.注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表；具体见能力、态度评估表只在年度考核时使用只在年度考核时使用13绩效考核体系设计调整流程绩效考核体系设计调整流程q绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系

11、的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以23年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。q项目启动会*：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目

12、目的、工作计划，并且说明需要各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。14 员工绩效考核流程员工绩效考核流程依据依据提出提出整理整理初审核初审核分析分析决策决策实施实施修改修改监督监督总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部/企业管理部企业管理部直接上级直接上级被考核员工被考核员工下达考核标准、奖惩办法汇总整理员工工作小结审议，提供修改建议修改奖惩方案审议、讨论，批准相关的物质奖励和职务调动汇总，形成整体方案检讨业绩考核流程提供相关考评信息提供初步考评意见拟定奖惩方案执行间接上级间接上级提出最终考评意见15 员工绩效考核流程（续）员工绩效考核流程（续）职责：职责：

13、总经理负责其直接下属的绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策负责审批绩效考核制度负责审批绩效奖惩方案公司各总监/部门负责人负责其直接下属的初步绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策人力资源部负责员工考核制度的制订,有关表格的设计、考核的组织收集汇总考核情况,对考核情况进行审核将考核结果存档管理 财务部/企业管理部负责向人力资源部提供必要的考评信息16q严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员负责评估人员最终决策人：董事会(或董事长)人事负责人：企管/人力资源经理指导人：总经理最终决策人指导人普遍的考核组织架构普遍的

14、考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责任人形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，并形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询部门的评估结果被评估人员被评估人员总监最终决策人：总经理人事负责人：人力资源经理指导人：分管总监部门经理最终决策人：分管总监人事负责人：人力资源经理指导人：部门经理部门关键岗位/一般员工被评估人注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经理的最终决策人为董事长

15、，指导人为总经理，理的最终决策人为董事长，指导人为总经理，人事负责人为企管人事负责人为企管/人力资源经理人力资源经理 员工绩效考核流程（续）员工绩效考核流程（续）17例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示：例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示：一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导部门经理；他的考核最终决策、间接领导是主管总监；人事负责人是人力资源部经理；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以

16、及职业发展方面的要求工程总监材料部经理间接领导，评估的最终决策人人力资源主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人材料员的评估关系图材料员的评估关系图举例举例18 季度考评详细操作流程季度考评详细操作流程3 3月月2929日日直接领导人直接领导人数据来源：数据来源：由财务部、企业管理部送达该部门领导直接领导人负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数步骤一：数据收集据收集步骤二：填步骤二：填写表格写表格步骤三：初步骤三：初步沟通步沟通步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：核步骤六：核算薪酬算薪酬3 3月月2929日日直接领

17、导人直接领导人表格内容：表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见3 3月月3030日日直接领导人直接领导人沟通内容：沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价3 3月月3131日日直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：薪酬考核专员4 4月月1 1日日相应人事负责相应人事负责人人召开条件：召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会4 4月月1-21-2日日薪酬考核专员薪酬考核专员相应职责：相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与总经理审核、发放。时间时间负责人负责人工作内工作内容容由于季度

18、考评工作基本上是一个例行的考评工作，由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度评估不涉及业绩以外的评估内容。评估不涉及业绩以外的评估内容。19 年度考评详细操作流程年度考评详细操作流程1212月月2626日日人力资源经人力资源经理理发出年度考发出年度考评工作开始的评工作开始的通知通知步骤一：年度步骤一：年度考评启动考评启动步骤二：考评步骤二：考评

19、动员动员步骤三：数据步骤三：数据收集填写收集填写表格表格步骤四：表格步骤四：表格提交提交步骤五：评估步骤五：评估会议会议步骤六：沟通步骤六：沟通交流交流1212月月2727日日部门领导人部门领导人部门领导人部门领导人对本部门全体对本部门全体职员进行年度职员进行年度考评总动员。考评总动员。各直接领导人各直接领导人与下属被评估与下属被评估人充分交流沟人充分交流沟通。通。1212月月2929日前日前直接领导人直接领导人数据来源：数据来源：财务部及相关财务部及相关部门的送达；部门的送达；直接领导人的直接领导人的催交。催交。表格内容：表格内容：被评估人的年被评估人的年度业绩数据、度业绩数据、初步评估意见

20、。初步评估意见。1212月月3030日日直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：相应人事负责相应人事负责人人12/31-1/312/31-1/3相应人事负相应人事负责人责人参加人：直参加人：直接领导、人事接领导、人事负责人、间接负责人、间接领导人等领导人等会议内容：会议内容：确定被评估人确定被评估人的最终评估结的最终评估结果，形成决议。果，形成决议。1 1月月4-64-6日日间接领导人间接领导人与被考核人与被考核人进行面对面直进行面对面直接沟通，告知接沟通，告知考评结果，提考评结果，提出改进、培训出改进、培训与发展建议。与发展建议。时间时间负责负责人人工作工作内容内容 年度考核流程必须一丝不苟

21、地执行流程的要求，按部就班全面完成。年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。20 考核投诉流程考核投诉流程q投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始内容内容被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源部经理投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理合格的投诉书，人力资源部经理有责任受理人力资源部经理受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导及总经理投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。投诉事项查证投诉事项查证人力资源

22、部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉处理会议投诉处理会议人力资源部经理在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：总经理、企业管理与人力资源经理、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。21 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配公司各系列季度和年度考核指标和权重分配季 度年度KPIKPI能力态度管理系列100%100%60%60%25%25%15%15%管理支持系列100

23、%100%50%50%30%30%20%20%技术系列100%100%40%40%40%40%20%20%工勤系列100%100%60%60%20%20%20%20%q季度只考核KPI，年度进行KPI、能力、态度的综合考核q季度KPI考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准；年度综合考核成绩做为年终奖及下一年第一季度绩效工资的发放标准（每一季度三个月的绩效工资相同）22 季度考核结果应用季度考核结果应用考核分考核分分数分数4545分分以下以下55-7055-70分分（含（含5555）70-8570-85分分（含（含7070）85-9585-95分分（含（含8585）9595分以上分以上（含（含9

24、595）岗位绩效岗位绩效工资发放工资发放比例比例无无60%60%70%70%80%80%100%100%q季度绩效考核不做分类，只以分数表示季度绩效考核不做分类，只以分数表示*岗位绩效工资发放比例岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案的使用见薪资方案23 年度考核结果应用年度考核结果应用q绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用职务晋升职务晋升薪酬调整薪酬调整培训培训工作调动工作调动辞退辞退个人能力考核个人能力考核综合综合评介评介个个人人绩绩效效考考核核个人态度考核个人态度考核24 年度考核结果应用年度考核结果应用年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职

25、、基本称职和不称职；年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职；年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理，年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理，明显偏高或偏低，可考虑实行强制分布；明显偏高或偏低，可考虑实行强制分布；强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过10%10%，不称职的不低于，不称职的不低于5%5%，由考，由考核小组根据当年考核的整体结果确定；核小组根据当年考核的整体结果确定；考核分考核分分数分数4545分分以下以下55-7055-70分分（含（含5555）70-8570-85分分

26、（含（含7070）85-9585-95分分（含（含8585）9595分以上分以上（含（含9595）员工分类员工分类不称不称职职基本称职基本称职称职称职优良优良优秀优秀25 年度考核结果应用年度考核结果应用q运用于员工年终奖金分配运用于员工年终奖金分配q年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季度考核发放比例。度考核发放比例。考核结果考核结果不称职不称职基本称职基本称职称职称职优良优良优秀优秀个人年度个人年度考核系数考核系数0.60.60.80.81 11.21.21.41.4*个人年度考核系数的使用见薪资方案个人年度考核系数的使用见薪资方案26此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢