中小企业的运作与实操PPT讲稿.ppt

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1、中小企业的运作与实操第1页，共90页，编辑于2022年，星期三一、一、什么是什么是PMC？二、二、中小企业中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象？做得差，容易产生什么样的现象？三、三、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？四、四、PMC在中小企业的作用有哪些？在中小企业的作用有哪些？五、五、工厂控制图介绍工厂控制图介绍六、六、企业整体运作简要介绍企业整体运作简要介绍七、七、怎样评审怎样评审销售订单销售订单？各部门须要做哪些工作？各部门须要做哪些工作？八、八、PMC运作之运作之PC实操内容及注意事项？实操内容及注意事项？九、九、PMC运作之运作之MC实操内容

2、及注意事项？实操内容及注意事项？培训题纲培训题纲第2页，共90页，编辑于2022年，星期三十、十、PMC运作之仓库管理及注意事项？运作之仓库管理及注意事项？十一、十一、PMC运作之采购管理及注意事项？运作之采购管理及注意事项？十二、十二、PMC运作之供应管理及注意事项？运作之供应管理及注意事项？十三、十三、生产异常如何处理？生产异常如何处理？十四、十四、怎样运用怎样运用生产协调会生产协调会提升执行力？提升执行力？十五、十五、怎样运用怎样运用产销协调会产销协调会满足客户的需求？满足客户的需求？十六、十六、PMC运作总结运作总结培训题纲培训题纲第3页，共90页，编辑于2022年，星期三一、一、什么

3、是什么是PMC？1、PMC代表代表product material control意思为生产及物料控制，通常分为两部分意思为生产及物料控制，通常分为两部分2、PC：生产控制或生产管制（台、日资企业俗：生产控制或生产管制（台、日资企业俗称为生管）称为生管）3、MC：物料控制（俗称物控），主要是物料计：物料控制（俗称物控），主要是物料计划、物料请购、物料调度、物料控制（正常用料的划、物料请购、物料调度、物料控制（正常用料的控制和坏料的控制）。控制和坏料的控制）。4、PMC的核心是控制的核心是控制5、中小企业管理的核心是什么？、中小企业管理的核心是什么？第4页，共90页，编辑于2022年，星期三1、

4、经常性停工待料、经常性停工待料2、生产上一顿饱一顿饥、生产上一顿饱一顿饥3、物料计划不准确或物料控制不良、物料计划不准确或物料控制不良4、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是一、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是一套套5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力司声誉，削弱产品在市场中的竞争力7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响

5、生产计划的执行，造成恶性循环返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环二、中小企业二、中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象做得差，容易产生什么样的现象第5页，共90页，编辑于2022年，星期三三、三、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？1、建立和制定完善的生产与物控运作体系（即从销、建立和制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）售到出货的整体运作程序）2、预测及制定较为合理的短、中、长期的销售计划、预测及制定较为合理的短、中、长期的销售计划3、对自己的生产能力负荷预先进详细的分析，并建、对自己的生产能力负荷预先进详细的分析，并建立完善的

6、资料立完善的资料4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）、周生产计划及三天的滚动冷冻生产计划周生产计划及三天的滚动冷冻生产计划5、配合生产计划做好良好的物料控制、配合生产计划做好良好的物料控制6、对生产进度及物料进度的及时跟进沟通协调、对生产进度及物料进度的及时跟进沟通协调第6页，共90页，编辑于2022年，星期三四四、PMC在在中中小小企企业业的的作作用用有有哪哪些些？1、对销售部门接到的订单协调出一个较为合理的年度、季度、月度销、对销售部门接到的订单协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划货计划2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或

7、任意取消订单能进行适当、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消订单能进行适当的限制的限制3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留备份程序伏、生产计划的变更有准备措施，预留备份程序4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促5、当生产进度落后时，能及时主动与有关部门商量对策，协商解决办法，并、当生产进度落后时，能及时主动与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以扑救采取行

8、动加以扑救6、PMC是企业的大脑，电脑的中央处理器，工厂的运作指令都围绕它是企业的大脑，电脑的中央处理器，工厂的运作指令都围绕它来展开，是企业产品能否赢得市场的关键来展开，是企业产品能否赢得市场的关键7、PMC是企业是企业效益管理最重要的环节，对降低制造成本起到关键性作用；同是效益管理最重要的环节，对降低制造成本起到关键性作用；同是也是企业实现精益生产的基础也是企业实现精益生产的基础8、PMC在企业是承上启下，沟通与协调桥梁，控制与运转核心在企业是承上启下，沟通与协调桥梁，控制与运转核心第7页，共90页，编辑于2022年，星期三品质、技术品质、技术生产指令生产指令核心团队核心团队人事财务人事财

9、务物料需求物料需求采购采购仓库仓库生产计划生产计划生产协调生产协调车间车间1、2 产产 品品生生管管物物控控客户客户订单评订单评审审产能产能 控制链控制链物料控制链物料控制链 PMC控制源控制源控制闸控制闸权力（稽核）权力（稽核）权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）数据（目标）数据（目标）稽核稽核工厂网状控制图工厂网状控制图第8页，共90页，编辑于2022年，星期三企业整体运作和简要思路企业整体运作和简要思路销售部门销售部门开发建议开发建议公司经公司经营计划营计划市场调研市场调研及竞争情及竞争情况况总经理确定立项总经理确定立项研发设计研发设计样品制样品制作作设计文件设计文件输出输出

10、作业文件作业文件输出受控输出受控发放发放展厅、展会展厅、展会策划，样品策划，样品完善完善市场需求市场需求 分分析析客户订单客户订单下单意向下单意向生产生产主计划主计划物料物料需求计划需求计划下单采下单采购购/跟进跟进生产制造生产制造送货送货收货收货进料检验进料检验NGOK入库入库退退/补货补货报表报表生产生产制令单制令单领料生产领料生产备料备料生产退生产退/补料补料生产生产进度控制进度控制检验检验入仓入仓退退/补货补货半成品入库半成品入库检验检验入库报表入库报表成品入库报表成品入库报表检验检验入库报表入库报表制令结案制令结案出货排期出货排期跟进出货跟进出货及客户签收及客户签收依出货通知依出货通

11、知单、出货计单、出货计划出货至客划出货至客户户客户签收客户签收滚动生产滚动生产计划计划订单评审订单评审 客户客户 总经办总经办 销售部销售部 技术开发部技术开发部 PMC部部 采购部采购部 生产部生产部 品管部品管部 仓库仓库 供应商供应商(各车间）各车间）第9页，共90页，编辑于2022年，星期三七、七、怎样评审怎样评审销售订单销售订单？各部门须要做哪些工作？各部门须要做哪些工作？1、销售订单评审表销售订单评审表2、销售订单编号的管理、销售订单编号的管理3、销售订单评审的关键点？各部门须要做哪些工作、销售订单评审的关键点？各部门须要做哪些工作4、销售部门的销售订单变更通知单销售部门的销售订单

12、变更通知单5、销售部门的销售订单管制表销售部门的销售订单管制表6、PMC部门的销售订单汇总及生产进度管制表部门的销售订单汇总及生产进度管制表7、生产各车间的产能负荷生产各车间的产能负荷8、月度生产计划月度生产计划9、采购周期表采购周期表10、外协周期表外协周期表第10页，共90页，编辑于2022年，星期三销售订单编号的管理销售订单编号的管理1、销售部门所下销售订单编号必须是惟一的，编号：、销售部门所下销售订单编号必须是惟一的，编号：BE201001001BE代表代表“博恩博恩”、2010代表代表“年份年份”、01代表代表“月份月份”、001代表代表“当月所下订单张数当月所下订单张数”2、销售部

13、门的销售订单变更通知单编号必须是惟一的，编号：、销售部门的销售订单变更通知单编号必须是惟一的，编号：RE201001001RE代表代表“变更变更”、2010代表代表“年份年份”、01代表代表“月份月份”、001代代表表“当月变更订单张数当月变更订单张数”；同时注意变更的是哪张订单号的销售；同时注意变更的是哪张订单号的销售订单订单第11页，共90页，编辑于2022年，星期三销售订单评审的关键点和各部门需要做销售订单评审的关键点和各部门需要做哪些工作？哪些工作？1.销售订单评审方式如何的选定销售订单评审方式如何的选定2.销售订单评审时间如何的选定销售订单评审时间如何的选定3.各部门须要做哪些工作各

14、部门须要做哪些工作4.销售订单评审结果的如何确定（异常及处理、通过订单进销售订单评审结果的如何确定（异常及处理、通过订单进度确定及回复交期）度确定及回复交期）5.销售订单评审是异常发现和及时处理的源头，将异常评审出销售订单评审是异常发现和及时处理的源头，将异常评审出来是非常重要的，评审最终需要将预计的交货期确定下来。来是非常重要的，评审最终需要将预计的交货期确定下来。第12页，共90页，编辑于2022年，星期三1、客户的技术资料什么时间交给公司技术部门、客户的技术资料什么时间交给公司技术部门2、客户样品什么时间到公司、客户样品什么时间到公司3、客户下单的产品数量及交期是否有明确要求、客户下单的

15、产品数量及交期是否有明确要求4、客供物料什么时间到达公司、客供物料什么时间到达公司5、客户对产品的包装是否有特殊要求或者客户指定包装方式、客户对产品的包装是否有特殊要求或者客户指定包装方式6、评审交期无法满足客户交期要求时，有权要求重新评审，但必须符合公司生产、评审交期无法满足客户交期要求时，有权要求重新评审，但必须符合公司生产的实际情况的实际情况,不允许今天交这批货的一部分或明天交哪批货的一部分不允许今天交这批货的一部分或明天交哪批货的一部分7、评审交期无法达成共识时，可以到总经理处进行最终裁决做还是不做、评审交期无法达成共识时，可以到总经理处进行最终裁决做还是不做8、依据销售订单评审信息录

16、入销售订单管制表，产品入库时和出货时录入管制表进行追、依据销售订单评审信息录入销售订单管制表，产品入库时和出货时录入管制表进行追踪和考核踪和考核PMC部工作绩效部工作绩效9、销售订单评审交期与客户交期不一致时的沟通协调工作、销售订单评审交期与客户交期不一致时的沟通协调工作销售部门在销售订单评审中须做哪些工作？销售部门在销售订单评审中须做哪些工作？第13页，共90页，编辑于2022年，星期三1、产品的版本与现行版本是否一致、产品的版本与现行版本是否一致2、产品是否需要制作样品、产品是否需要制作样品3、产品是设计后第一次加工，还是我司一直加工的产品、产品是设计后第一次加工，还是我司一直加工的产品4

17、、客户的技术资料是否存在问题，是否与客户进行确认、客户的技术资料是否存在问题，是否与客户进行确认5、工艺难度是否可以接受、工艺难度是否可以接受6、新物料是否需要制作样品报告、新物料是否需要制作样品报告7、客户反馈的问题必须在多少天内解决、客户反馈的问题必须在多少天内解决8、物料清单、物料清单、作业指导书、标准工时、产品图纸什么时间可以下发作业指导书、标准工时、产品图纸什么时间可以下发到相关部门到相关部门9、什么时间召开产品试制说明会、什么时间召开产品试制说明会技术部门在销售订单评审中须做哪些工作？技术部门在销售订单评审中须做哪些工作？第14页，共90页，编辑于2022年，星期三1、产品物料的供

18、应商是否确定，没确定什么时间确定、产品物料的供应商是否确定，没确定什么时间确定2、物料单价是否确定，没确定什么时间确定、物料单价是否确定，没确定什么时间确定3、物料样品是否试制合格，不合格什么时间确定合格样品、物料样品是否试制合格，不合格什么时间确定合格样品4、采购合同是否签订，没签订什么时间签订、采购合同是否签订，没签订什么时间签订5、采购单价是否在系统中维护完毕并确定，没维护什么时间完成、采购单价是否在系统中维护完毕并确定，没维护什么时间完成采购部门在销售订单评审中须做哪些工作？采购部门在销售订单评审中须做哪些工作？第15页，共90页，编辑于2022年，星期三1、每种物料承诺什么时间到达公

19、司，必须保证销售订单物料按生产日期准时齐料，同时保、每种物料承诺什么时间到达公司，必须保证销售订单物料按生产日期准时齐料，同时保证物料的进料品质证物料的进料品质2、提示：、提示：到达公司的物料不能积压在仓库，占用公司资金到达公司的物料不能积压在仓库，占用公司资金PMCPMC部物料供应在销售订单评审中须做哪些工作？部物料供应在销售订单评审中须做哪些工作？第16页，共90页，编辑于2022年，星期三1、塑胶车间什么时间完成生产任务、塑胶车间什么时间完成生产任务2、冲压车间什么时间完成生产任务、冲压车间什么时间完成生产任务3、SMT车间什么时间完成车间什么时间完成 生产任务生产任务4、插件车间什么时

20、间完成生产任务、插件车间什么时间完成生产任务5、绕线车间什么时间完成生产任务、绕线车间什么时间完成生产任务6、装配车间什么时间完成生产任务、装配车间什么时间完成生产任务7、最终确定什么时间出货、最终确定什么时间出货生产部在销售订单评审中须做哪些工作？生产部在销售订单评审中须做哪些工作？第17页，共90页，编辑于2022年，星期三1、销售订单评审方式的选定（简单评审或会议评审销售订单）、销售订单评审方式的选定（简单评审或会议评审销售订单）2、简单评审由、简单评审由PMC部与销售进行评审部与销售进行评审3、会议评审由、会议评审由PMC部组织各部门在指定时间到达指定地点进行销售订单评审会议，确定交部

21、组织各部门在指定时间到达指定地点进行销售订单评审会议，确定交货期货期4、统筹各部门承诺的交期是否满足客户交期要求，不能满足立即重新评审、统筹各部门承诺的交期是否满足客户交期要求，不能满足立即重新评审5、根据公司产能、根据公司产能/外协加工产能的实际情况，评审不能满足客户需求，要求销售与客户沟通，外协加工产能的实际情况，评审不能满足客户需求，要求销售与客户沟通，协调交货期协调交货期6、评审过程中无法达成共识，需由总经理裁决是否接单生产，接单后各部门如何、评审过程中无法达成共识，需由总经理裁决是否接单生产，接单后各部门如何协调，什么时间出货协调，什么时间出货7、评审完毕各部门负责人在销售订单评审表

22、签字，以及会议决议的分发、评审完毕各部门负责人在销售订单评审表签字，以及会议决议的分发8、PMC部督促各部门按销售订单评审表和会议决议逐项落实，若出现未执行的部门，进行沟部督促各部门按销售订单评审表和会议决议逐项落实，若出现未执行的部门，进行沟通并要求未执行部门承诺在评审期内完成计划，再按规定处罚期限内未完成任务通并要求未执行部门承诺在评审期内完成计划，再按规定处罚期限内未完成任务PMCPMC部门在销售订单评审中须做哪些工作？部门在销售订单评审中须做哪些工作？第18页，共90页，编辑于2022年，星期三1、控制各部门在销售订单评审过程中预留采购时间、生产时间、销售时间等，若出现此问控制各部门在

23、销售订单评审过程中预留采购时间、生产时间、销售时间等，若出现此问题，对责任部门负责人进行严厉处罚题，对责任部门负责人进行严厉处罚2、在销售订单评审过程中，各部门无法达成共识的裁决工作、在销售订单评审过程中，各部门无法达成共识的裁决工作3、指令接单后各部门务必紧密配合，完成生产任务，满足客户需求、指令接单后各部门务必紧密配合，完成生产任务，满足客户需求4、贯彻执行以客户满意为中心，以市场需求为中心，立足中国走向世界、贯彻执行以客户满意为中心，以市场需求为中心，立足中国走向世界5、宣导：创新务实、提升管理、降低成本、增加利润、宣导：创新务实、提升管理、降低成本、增加利润总结总结以订单评审结果为导向

24、，抓实每一项工作任的完成，方能确保如期向客户交货总经理在销售订单评审中须做哪些工作？总经理在销售订单评审中须做哪些工作？第19页，共90页，编辑于2022年，星期三1、销售订单评审后放在一边，没有人去跟去落实、销售订单评审后放在一边，没有人去跟去落实2、PMC经理不想做计划，他（她）想依赖下属的计划员去排生产计划，经理不想做计划，他（她）想依赖下属的计划员去排生产计划，PMC经理只是审核工作，并且经理只是审核工作，并且时时刻刻等下属汇报工作，时时刻刻等下属汇报工作，形成形成4不去：不去：一不去生产现场、一不去生产现场、二不去了解下属的工作情况、三不二不去了解下属的工作情况、三不去跟进生产进度、

25、四不去帮助下属解决问题、变成下属去跟进生产进度、四不去帮助下属解决问题、变成下属/管理两层皮管理两层皮3、PMC经理不主持生产协调会，由经理不主持生产协调会，由PC或或MC主持会议，会议成了指责会议、吵架会议、聊主持会议，会议成了指责会议、吵架会议、聊天会议，会议结果可能有两种：天会议，会议结果可能有两种：第一、没有会议决议，会议纯属扯蛋第一、没有会议决议，会议纯属扯蛋第二、有会议决议，但无人去执行，就成了议而不决、决而不行的会议第二、有会议决议，但无人去执行，就成了议而不决、决而不行的会议4、PMC经理自己主持会议，但无法控局，能力有限经理自己主持会议，但无法控局，能力有限5、生产计划下发后

26、：、生产计划下发后：计划员不到车间跟进生产进度，计划员不跟物料计划员不到车间跟进生产进度，计划员不跟物料计划员说物料是物控员的事与我无关，计划员说物料是物控员的事与我无关，计划员与物控员不沟通计划员与物控员不沟通6、计划员排好计划后，没有制定物料跟踪确认表，生产线经常停工待料、计划员排好计划后，没有制定物料跟踪确认表，生产线经常停工待料中小企业中小企业PMCPMC运作的现状：运作的现状：第20页，共90页，编辑于2022年，星期三7、物控员算物料需求时，库存减数是电话联络，不去确认实物到底有多少、物控员算物料需求时，库存减数是电话联络，不去确认实物到底有多少?仓管员一旦报错数或漏报数，仓管员一

27、旦报错数或漏报数，都会造成物料需求计划不准确都会造成物料需求计划不准确8、物控员在仓库确认物料时，没有要求仓管员签字，没有要求品管员确认物料品质、物控员在仓库确认物料时，没有要求仓管员签字，没有要求品管员确认物料品质,减掉物料库减掉物料库存存,领料生产时领料生产时,品管员说库存物料不能用品管员说库存物料不能用(有色差有色差.)9、物控没有按生产计划跟踪物料，造成计划、物控、物料脱节，生产线停工待料（物控没有制定物料进度跟踪、物控没有按生产计划跟踪物料，造成计划、物控、物料脱节，生产线停工待料（物控没有制定物料进度跟踪表和物料管制表）表和物料管制表）10、物料控制不良，该来的不来，不该来的来了一

28、大堆，仓库物料严重积压、物料控制不良，该来的不来，不该来的来了一大堆，仓库物料严重积压11、物料控制不良，生产物料到仓后，物料品质不良，经常性退回供应商返工，仓库人员忙得手忙脚乱，工作、物料控制不良，生产物料到仓后，物料品质不良，经常性退回供应商返工，仓库人员忙得手忙脚乱，工作量加大量加大12、仓库账面有物料，但实际库存没有、仓库账面有物料，但实际库存没有13、仓库账面无物料，但实际库存一大堆，呆滞物料一大仓；占用了多少公司资金，哪可能只有重新整理盘点、仓库账面无物料，但实际库存一大堆，呆滞物料一大仓；占用了多少公司资金，哪可能只有重新整理盘点才知道才知道14、一大仓库物料，实际有生产计划的没

29、有多少，企业员工与员工之间聊天说，你知道老板今年挣了多少钱吗、一大仓库物料，实际有生产计划的没有多少，企业员工与员工之间聊天说，你知道老板今年挣了多少钱吗？今年的产量比去年多了一倍，老板今年肯定挣得不少，老板也不给我们加工资，员工怨生再道；老板知道看？今年的产量比去年多了一倍，老板今年肯定挣得不少，老板也不给我们加工资，员工怨生再道；老板知道看财务报表，报表显示公司的库存资金不少，老板知道挣的钱在仓库，谁知全是呆滞物料？因公司管理不善，白财务报表，报表显示公司的库存资金不少，老板知道挣的钱在仓库，谁知全是呆滞物料？因公司管理不善，白花花的钱变成了呆滞物料，变成了垃圾花花的钱变成了呆滞物料，变成

30、了垃圾中小企业中小企业PMCPMC运作的现状：运作的现状：第21页，共90页，编辑于2022年，星期三中小企业中小企业PMCPMC运作的现状：运作的现状：15、仓库账物卡不准确，造成经常性多买料或没买料，生产线停工待料、仓库账物卡不准确，造成经常性多买料或没买料，生产线停工待料16、仓管员报物料库存，没有进行物料标识，造成库存物料多次被冲减，物料需求计划不准确，、仓管员报物料库存，没有进行物料标识，造成库存物料多次被冲减，物料需求计划不准确，车间停工待料车间停工待料17、仓库到料没控制，前几天到的物料料也不知道放在什么地方了；生产特急没办法下单重新买物料，保证生、仓库到料没控制，前几天到的物料

31、料也不知道放在什么地方了；生产特急没办法下单重新买物料，保证生产；产品做完后又不知道从哪里钻出来了产；产品做完后又不知道从哪里钻出来了18、仓库有料，但无人发料，仓管员自己顾自己，没有责任心，没有团队协作精神、仓库有料，但无人发料，仓管员自己顾自己，没有责任心，没有团队协作精神19、仓库收料不点数，来料多少不清楚、仓库收料不点数，来料多少不清楚20、采购物料品质太差，经常退料，影响生产计划的执行、采购物料品质太差，经常退料，影响生产计划的执行21、生产品质标准、品管品质标准、技术标准不统一，经常性返工、生产品质标准、品管品质标准、技术标准不统一，经常性返工22、生产运作系统中的各部门互不沟通，

32、都是自己管自己、生产运作系统中的各部门互不沟通，都是自己管自己23、物料清单不准确，造成经常性补料或者有多余物料、物料清单不准确，造成经常性补料或者有多余物料24、因物料清单不准确，技术为了保证生产有料，物料清单留余地，订单生产一下地，物料库存一大地、因物料清单不准确，技术为了保证生产有料，物料清单留余地，订单生产一下地，物料库存一大地25、物料清单不准确，物控算了留余地，订单生产一下地，物料库存一大地、物料清单不准确，物控算了留余地，订单生产一下地，物料库存一大地26、物料清单不准确，采购物料留余地，订单生产一下地，物料库存一大地、物料清单不准确，采购物料留余地，订单生产一下地，物料库存一大

33、地第22页，共90页，编辑于2022年，星期三八、八、PMC运作之运作之PC实操内容及注意事项实操内容及注意事项1、销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划、销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划2、销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，、销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单大量超额度接受订单3、生产部门没有进行完善的产能分析、生产部门没有进行完善的产能分析4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步5、物料计划与生产计划不能协调同步进行、物料计划与生产计划不能协调同步进

34、行6、物料进度经常延迟或品质经常不良、物料进度经常延迟或品质经常不良7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修现象、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修现象9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步、生产进度控制不好，不能与生产计划同步10、实际生产能力未达到预定的标准生产能力、实际生产能力未达到预定的标准生产能力、生产混乱的原因有哪些？、生产混乱的原因有哪些？第23页，共90页，编辑于2022年，星期三1、出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单2、出哪些客户订货

35、：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排5、总数量是多少6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用（2）、月度出货计划与月度生产计划应如何协调？）、月度出货计划与月度生产计划应如何协调？第24页，共90页，编辑于2022年，星期三1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决3、物料是否已到位，未到位的是否完全有把握在规定的时间到位4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时

36、间内解决5、环境是否适合生产产品环境的要求（4 4）、周出货计划与周生产计划如何协调？）、周出货计划与周生产计划如何协调？第25页，共90页，编辑于2022年，星期三1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数3、生产各车间的组长、主管可以利用所列出的工作标准4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整（5 5）、生产计划的作用有哪些？、生产计划的作用有哪些？第26页，共90页，编辑于2022年，星期三准备资料如下：准备资料如下：1、销售订单汇总及生产进度管制表

37、销售订单汇总及生产进度管制表2、销售订单及评审表销售订单及评审表3、生产各车间产能负荷资料生产各车间产能负荷资料4、月度销售计划月度销售计划6、月度生产计划表月度生产计划表7、日生产计划表日生产计划表计划动作：计划动作：1、依据上述资料，首先编排装配计划和销售出货计划的、依据上述资料，首先编排装配计划和销售出货计划的月度生产计划月度生产计划，注意：我们有多少条线就按产能负荷排多少，注意：我们有多少条线就按产能负荷排多少月度生产计划月度生产计划，月度生产计划月度生产计划必须体现出每条生产线做哪个客户的产品，每天做多少数量，每天出多少必须体现出每条生产线做哪个客户的产品，每天做多少数量，每天出多少

38、货货2、各车间的、各车间的月度生产计划月度生产计划按装配按装配月度生产计划月度生产计划反推，其它事项同上反推，其它事项同上3、如机器类：注塑机、如机器类：注塑机/数控冲床数控冲床/CNC/冼床冼床/车床车床/绕线机绕线机/SMT/波峰焊波峰焊/折弯机折弯机/印刷机等设备，排计划时特别注意：设备的印刷机等设备，排计划时特别注意：设备的保养时间和模具保养时间保养时间和模具保养时间4、所有、所有月度生产计划表月度生产计划表后面，必须跟附链接物料确认表，排计划时也要录入物料情况，保证计划的有效后面，必须跟附链接物料确认表，排计划时也要录入物料情况，保证计划的有效实施。实施。切记：切记：月度生产计划表月

39、度生产计划表的每天完成实际数量，必须在每天的每天完成实际数量，必须在每天09：00前录入前一天完成数量；物料确认表的物料进度必须前录入前一天完成数量；物料确认表的物料进度必须每天录入，同时确认第二天、第三天每天录入，同时确认第二天、第三天.第七天的物料是否能满足生产需求，若有异常立即与相关部门沟通协调第七天的物料是否能满足生产需求，若有异常立即与相关部门沟通协调5、日生产计划日生产计划到月度生产计划进行摘录即可到月度生产计划进行摘录即可.（6 6）、生产计划如何编排（以销售需求为核心）、生产计划如何编排（以销售需求为核心）第27页，共90页，编辑于2022年，星期三1、应简单明了，从最高管理者

40、到基层管理人员都能了解和使用2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，生产计划表有适当的宽裕时间可应付一些意料之外的事情的发生3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决问题发生时，如何做适当的协调4、能及时显示生产计划的偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差是生产计划不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的高度重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程（7 7）、生产计划编排好后，应备哪些特性？）、生产计划编排好后，应备哪些特性？第28页，共90页，编辑于2022年，

41、星期三1、增加人力或设备：增加瓶颈工序的人力与设备，招聘临时工2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制3、改进工艺流程：技术人员设计一些夹、治具、改善制程，提高效率4、发外加工：将一些订单进行外发加工5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单（8 8）、生产进度落后采取什么措施？）、生产进度落后采取什么措施？第29页，共90页，编辑于2022年，星期三（9）、计划工作的注意事项）、计划工作的注意事项计划随时跟进行生产现场的生产进度，确保生产按计划执行和数量完成当生产车间出现设备异常时，协同现场管理人员一起找设备负责确认

42、设备维修完成时间，生产什么时间可以正常生产当生产车间出现物料供应异常时，协同现场管理人员、物控确认物料状况当生产车间出现技术工艺异常时，协同现场管理人员、技术人员确认处理方式，确认是否能通过其他方式保证正常生产，或由技术人员出具停线报告，确认何时恢复生产当生产车间出现品质异常时，协同现场管理人员、品管经理、物控员、供应人员、技术人员确定处理方式发生异常情况后，计划员的第一反映是确认是会影响下工序计划，有异常立即向上司汇报，作出处理决定第30页，共90页，编辑于2022年，星期三九、九、PMCPMC运作之运作之MCMC实操内容及注意事项？实操内容及注意事项？一、停工待料：1、浪费工作时间2、打击

43、员工士气3、降低客户的信任二、物料积压：1、浪费仓库贮存空间2、容易变质、损坏物料3、增加管理、加重成本三、影响生产：1、影响生产计划，打乱全局2、经常换线，降低效率和品质3、物料占用生产场地，难以整理整顿（1 1）、物料控制不善容易造成什么损失？）、物料控制不善容易造成什么损失？第31页，共90页，编辑于2022年，星期三1、传统的物料管理方法把所有的库存项目视为独立的2、传统的物料管理方法是假定生产中的需求是稳定和连续的，并按以往平均消耗率间接推算需求时间3、传统的物料管理方法的出发点是不断补充库存，不断地把他库填满到出货前的状态，保证任何时候都有一定数量的存货（2 2）、传统的物料管理方

44、法存在哪些方面的局限？）、传统的物料管理方法存在哪些方面的局限？第32页，共90页，编辑于2022年，星期三1、失去了工作时间和产量2、需重新安排生产计划面增加额外的费用3、延误了原来的生产进度，造成交期的延误4、为赶交期，物料到齐后加班加点，支付更多的加班费用，员工疲劳，工作效率低下，并影响产品品质5、交期延误，影响公司声誉，失去销售机会，且可能导致违约罚款（3 3）、物料供应不继会造成什么损失？）、物料供应不继会造成什么损失？第33页，共90页，编辑于2022年，星期三一、计划部门：一、计划部门：生产计划制定不合理，经常变更生产计划生产计划制定不合理，经常变更生产计划二、采购部门：二、采购

45、部门：采购人员不太负责任，采购渠道不足，价格太低，造成供应商服务采购人员不太负责任，采购渠道不足，价格太低，造成供应商服务差，供应商延误交期差，供应商延误交期三、物料控制部门：三、物料控制部门：1、物料计划不合理，未设定合理的安全存量，物料进度没有、物料计划不合理，未设定合理的安全存量，物料进度没有有效的控制有效的控制四、仓库：四、仓库：账务不一致，盘点不准确，账务工作效率低账务不一致，盘点不准确，账务工作效率低五、品管部门：五、品管部门：未建立检验规范，进货检验疏忽，验收效率低下未建立检验规范，进货检验疏忽，验收效率低下（4 4）、物料供应不继主要有哪些原因造成？）、物料供应不继主要有哪些原

46、因造成？第34页，共90页，编辑于2022年，星期三1、订购时间过早，物料提早到厂，等于提早让资金、订购时间过早，物料提早到厂，等于提早让资金积压在仓库积压在仓库2、订购时间过迟，物料可能落后于生产计划，容易、订购时间过迟，物料可能落后于生产计划，容易造成停工待料造成停工待料3、物料订购过多，则物料库存同样增多，浪费存货储备、物料订购过多，则物料库存同样增多，浪费存货储备成本，积压资金成本，积压资金4、物料订购过少，则物料库存过少，容易产生生产、物料订购过少，则物料库存过少，容易产生生产供应不继，造成停工待料供应不继，造成停工待料（5 5）、订购时间过迟或过早以及订购量过多）、订购时间过迟或过

47、早以及订购量过多或过少会产生什么影响？或过少会产生什么影响？第35页，共90页，编辑于2022年，星期三1、不断料、不待料：不会让生产线停工等待所需的物料2、不呆料、不滞料：需要使用、可以使物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入仓库或呆在仓库不动3、不囤料、不积料：物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压（6 6）、物料控制的精髓是什么？）、物料控制的精髓是什么？第36页，共90页，编辑于2022年，星期三1、良好的物料计划可确保某一时期段的所需物料，使产销活动更顺畅2、供应小组获行可靠的物料计划，得以早日准备采购活动，并寻求到适当的采购时机，以最有利的条件采购价廉物美的物

48、料3、财务部门依据物料计划，可以计算大概所需资金，而预先作准备以利资金的调度4、物料管理部门藉着物料计划得以控制物料的库存，减少呆料的发生，使得资金积压现象得以减少5、良好的物料计划得以消灭停工待料的现象，而使生产得以顺利进行（7 7）、良好的物料计划有什么作用？）、良好的物料计划有什么作用？第37页，共90页，编辑于2022年，星期三1、能够保证生产的正常进行，不至于停工待料、能够保证生产的正常进行，不至于停工待料2、能减少物料购备时间，以达到快速交货之目的、能减少物料购备时间，以达到快速交货之目的3、能使生产计划与物料计划的管理简单化、能使生产计划与物料计划的管理简单化4、有常备物料，可以

49、接受客户适当的紧急订单、有常备物料，可以接受客户适当的紧急订单5、常备物料因提早准备，时间比较充分，易于控制、常备物料因提早准备，时间比较充分，易于控制品质品质6、可连续性的或大批量的订购，因而达到降低成本、可连续性的或大批量的订购，因而达到降低成本之功效之功效（8 8）、常备物料的作用有哪些？）、常备物料的作用有哪些？第38页，共90页，编辑于2022年，星期三1、减少采购部门的疏忽。2、增加采购部门与供应厂商的联络。3、使采购部门与计划、物料控制部门更协调一致4、使计划部门在物料不能及时交货时，能事先得知，并采取紧急措施（9 9）、物料跟催的作用有哪些？）、物料跟催的作用有哪些？第39页，

50、共90页，编辑于2022年，星期三1、从降低物料库存上来降低物料成本、从降低物料库存上来降低物料成本2、防止停工待料事件的发生、防止停工待料事件的发生3、制定有效、合理的物料计划、制定有效、合理的物料计划4、合理的采购、合理的采购5、高效率的验收作业、高效率的验收作业6、合理地安排仓储工作、合理地安排仓储工作7、切实、高效、协调的领料工作、切实、高效、协调的领料工作8、确保账物的一致、确保账物的一致9、呆废料的预防与处理工作、呆废料的预防与处理工作（1010）、物料管理应从哪些方面降低成本？）、物料管理应从哪些方面降低成本？第40页，共90页，编辑于2022年，星期三1、请购手续成本、请购手续