绩效管理的基本流程精选文档.ppt

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1、绩效管理的基本流程本讲稿第一页，共十九页绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理的责任承担本讲稿第二页，共十九页案例分析案例分析罗云与老马罗云与老马罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的

2、工作人员。获得不少信息，信心大增。本讲稿第三页，共十九页罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。本讲稿第四页，共十九页由于业务扩展，需要给罗云

3、添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。本讲稿第五页，共十九页老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道

4、罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。本讲稿第六页，共十九页罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。Q Q问题：问题：罗云对

5、老马的绩效考评是否合理？为什么？罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？本讲稿第七页，共十九页一、绩效管理的基本流程绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估与反馈与反馈绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈2绩效评估与反馈绩效评估与反馈l个人绩效评估l组织

6、绩效评估l沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展4本讲稿第八页，共十九页绩效计划绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。绩效评估与反馈绩效评估与反馈 是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效辅导绩效辅导 是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。

7、管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效激励绩效激励 是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。本讲稿第九页，共十九页罗云的问题罗云的问题u绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。u绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。u绩效考核：全凭自己主

8、观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。u反馈：难以反馈，让人信服。本讲稿第十页，共十九页二、绩效管理系统中各环节的有效整合本讲稿第十一页，共十九页三、绩效管理的责任承担三、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人组织绩效管理的第一责任人是是CEOCEO及各级主管及各级主管）本讲稿第十二页，共十九页1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同

9、（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理本讲稿第十三页，共十九页不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者本讲稿第十四页，共十九页超一流企业卖什么超一流企业卖什么三流企业卖力气三流企业卖力气二流企业卖产品二流企业卖产品一流企业卖技术一流企业卖技术超一流企业卖标准（或文化）超一流企业卖标准（或文化）超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者

10、自己做事三流管理者自己做事二流管理者带人做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考超一流管理者让人思考（价值观的领导）（价值观的领导）超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己本讲稿第十五页，共十九页绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职

11、能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部本讲稿第十六页，共十九页相关部门和人员在绩效管理过程中的分工相关部门和人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务部门企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗及其他计划统计部门和岗位位人力资源管理部门和人力资源管理部门和岗位岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者企业家、战略制定企业家、战略制定部门和各级管理者部门和各级管理者绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励本讲稿第十七页，共十

12、九页绩效管理是企业各层管理者的共同责任绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为1.保证员工有任务去做。保证员工有任务去做。2.按要求的标准去做。按要求的标准去做。3.在规定的时间内完成。在规定的时间内完成。4.使工作趋于熟练化。使工作趋于熟练化。1.分析任务的要求和员工的能力。分析任务的要求和员工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。分析个人能力是否达到工作要求。3.向员工阐明任务的要求，必要时传向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。授具体的知识和技能。4.检查工作过程，给予支持，评价最检查工作过程，给予支持，评价最后结果。后结果。结结

13、果果1.保证目前的绩效令人满意。保证目前的绩效令人满意。2.分析绩效下降的原因。分析绩效下降的原因。3.激发员工提高自身技能和激发员工提高自身技能和水平的动机。水平的动机。4.为员工的学习和发展创造为员工的学习和发展创造更多的机会。更多的机会。1.明确规定你所期望的员工应达到的明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。绩效水平。2.诊断员工在绩效上出现问题的原因。诊断员工在绩效上出现问题的原因。3.通过提供正确的支持与适度的挑战，通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。使员工得到学习。4.和员工一起总结经验，使他们从中和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。获取最大益处。本讲稿第十八

14、页，共十九页绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业1.挖掘员工个人职业发展的潜力。挖掘员工个人职业发展的潜力。2.对员工在职业生涯的抉择提出建对员工在职业生涯的抉择提出建议。议。3.帮助员工做出最适当的选择。帮助员工做出最适当的选择。4.支持员工达到预期目的。支持员工达到预期目的。1.了解员工内在的需求和动机。了解员工内在的需求和动机。2.现实地评价其职业发展愿望与自现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。身能力是否相称。3.在本组织内和广阔的就业市场中，在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯

15、发展设计最佳为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。途径和制定实现谋略。生生涯涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。人和组织绩效的影响。2.协调员工个人与组织的利益。协调员工个人与组织的利益。3.策划如何帮助员工达到预期生活策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。目标的方案。4.在适当的时候，用感情表达方式，在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。表明自己对员工的支持。1.倾听和了解员工的需求。倾听和了解员工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的边界。弄清楚你所能提供帮助的边界。3.让员工思考他们所面临的问题。让员工思考他们所面临的问题。4.帮助员工找出他们自己认为自理帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。这些问题的最佳方法。本讲稿第十九页，共十九页