种质量管理工具.pptx

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1、第5章-1.1 七种基本质量控制工具帕累托图1帕累托图帕累托图帕累托图又叫排列图或主次图，是以图表的方式，把构帕累托图又叫排列图或主次图，是以图表的方式，把构成问题的许多要素按照各自所占的份额，用相应高低的成问题的许多要素按照各自所占的份额，用相应高低的长方形依次排列出来，这种统计的处理方法叫做排列图长方形依次排列出来，这种统计的处理方法叫做排列图法，如下图所示。法，如下图所示。帕累托图第1页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具帕累托图2帕累托图的用途帕累托图的用途n确定改进主攻方向帕累托图的纵轴常常用来表示问题发生的百分比率，横轴表示造成问题的各个变量，绘制帕累托图时应当将造成问

2、题发生的各个变量按照其造成问题发生的百分比率的大小，从左到右依次排列，然后再从左到右累积求各个变量造成问题发生的百分比之和，并描点连线，首先累计达到80的问题发生比率时，其各个变量就是所考察问题的关键因素和解决问题的方向。n确认改进效果在PDCA循环的C阶段，作出新的排列图，与未采取措施前的排列图进行比较，看看主要因素是否降到了次要地位，如果发生了这种变化，就证明改进的措施是有效的。n提出新的改进方向在新的排列图中，新上升为主要因素的项目应当在下个改进循环中得到解决。第2页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具帕累托图3帕累托图的应用实例帕累托图的应用实例某个生产薄板生产车间的包装质

3、量有问题，经过调查，找到造成某个生产薄板生产车间的包装质量有问题，经过调查，找到造成问题的原因和它们的发生频数，统计整理后如下表，问题的原因和它们的发生频数，统计整理后如下表，序号不合格原因频数（件）累计频数（）1234567跺板不齐围板褶皱包装纸坏扎带松标签脱落垫版不合其它9482492515439417622525026526927234.5664.7182.7291.9197.4298.90100总计272第3页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具帕累托图4帕累托图的应用实例帕累托图的应用实例下面使用下面使用MINITAB软件得到软件得到帕累托帕累托图的例子图的例子(路径为路

4、径为StatQuality ToolsPareto Chart)。第4页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具帕累托图5帕累托图的分析方法帕累托图的分析方法帕累托图的习惯用法是按照累计百分数分成三类：帕累托图的习惯用法是按照累计百分数分成三类：A类，类，080（大致）为（大致）为A类，属于类，属于A类的因素为主要因素类的因素为主要因素和改进方向；和改进方向；B类，类，8090为为B类，属于类，属于B类的因素为次要因素；类的因素为次要因素；C类，类，90100为为C类，属于类，属于C类的因素为一般因素。类的因素为一般因素。A类的主要因素是解决质量问题的改进方向。类的主要因素是解决质量问

5、题的改进方向。第5页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具流程图6流程图简介流程图简介流程图是理解和分析过程的主要方法之一，用于展现过程的步流程图是理解和分析过程的主要方法之一，用于展现过程的步骤和决策点的顺序，下面是流程图的一个例子，骤和决策点的顺序，下面是流程图的一个例子，装订？装订文件否是机器运转是否正常？开始接受文件输入复印份数开始复印重新开始纠正错误否整理结束是第6页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具流程图7流程图的作用绘制流程图往往是质量改进团队确定问题的范围和讨论 解决方案的起始点。绘制流程图可以帮助质量改进团队成员对于过程和问题 所涉及的各个方面、各个环

6、节有一个全面的共同的了解，达成共识。明确团队成员各自的角色，加强沟通与相互理解，以便更好地配合。通过讨论和绘制流程图，可以相互启发，发现和改进 过程中的冗余和缺陷。第7页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具流程图8常见的常见的流程图种类流程图种类l高层过程流程图（SIPOC图）SIPOC（供应商、输入、过程、输出、顾客）分析被称为“高层过程流程图分析”。l制造业常用的流程图 制造业常用的流程图数量繁多，现列举如下，标识和可追溯性控制流程图 标书评审控制流程图 不合格品控制流程图 采购控制流程图l流程图使用注意事项流程图的绘制、变更、审批必须遵循严格的程序，必须在所涉及的所有部门得到

7、充分沟通和确认。第8页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具因果图9什么是因果图什么是因果图 因果图也称为石川图或鱼骨图，用来向质量改进成员分析产生质量问题的种种可能原因，从而找到问题的原因和结果之间关系的一种图形化工具。n 通过因果图的分析，要找出“为什么会造成这样的问题？”n 该方法常常结合头脑风暴法(Brainstorm)使用。第9页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具因果图10因果图的形式因果图的形式质量问题结果主干大原因中原因小原因中枝小枝大枝第10页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具因果图11因果图使用注意事项 因果图中原因的寻找主要从5M1E和

8、4P方面来寻找。绘制因果图的过程就是结合头脑风暴法集思广益、广开言路、畅所欲言的过程，不要轻易批驳和反对别人的看法。对于可能的各个原因必要时使用更加复杂的统计工具（如，回归分析、假设检验、DOE等）分析，以便使得真正原因的寻找得到数据的支持。第11页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具检查表12检查表简介检查表也叫记录表、调查表，用途是搜集与分析问题产生原因的原始数据信息的工具。第12页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具检查表13制造业常用的检查表介绍制造业常用的检查表介绍工序质量分布调查表TUTL51015202540455055606570758035（mm）工序

9、质量分布调查表第13页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具检查表14制造业常用的检查表介绍制造业常用的检查表介绍 废品项目调查表废品项目调查表原料量(吨)检查量(吨)班次日期合格量(吨)废品量(吨)废品率废品项目(2)(1)(3)其它甲废品项目调查表第14页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具检查表15制造业常用的检查表介绍制造业常用的检查表介绍 缺陷项目调查表污点划伤裂纹矩形电路板缺陷位置调查表第15页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具控制图16什么是控制图控制图是用来判断过程是否处于稳定状态的带有控制界限的一种图形化工具.UCLLCLCL33注意，注意

10、，UCL和和LCL为控制界限，不等于产品的规格限为控制界限，不等于产品的规格限第16页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具控制图17n以下是使用MINITAB软件（路径：StatControl chartsXBar R）绘制出来的控制图。第17页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具控制图18控制图的作用控制图的作用过程当中存在两类变差，普通原因（随机原因、偶然原因）变差和特殊原因（可查明原因）变差。控制图作为数据采集与处理的工具，有两个重要用途：分析用控制图，分析过程是否存在特殊因素的影响，出现失控（不稳定）状态；控制用控制图。当过程当中的特殊原因变差已经消除后，控制用

11、控制图可以告诉我们过程如何随时间变化，监控过程。第18页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具控制图19控制图稳定性的判定准则问题在控制图中检验随机性经常使用如下4条原则：所有的点都应该没有固定的规律。大约2/3的点应该落在中心线附近（/1标准差范围）。一些点应该落在控制限附近，但没有超出控制限。落在中心线上下的点的数量应该大致相等。第19页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具控制图20控制图的类型控制图的类型控制图进行分析和显示的数据分为两种类型，计量型数据（对被考察对象的数值进行测量的数据）计数型数据（对被考察对象进行分类或分等级的数据）。第20页/共136页第5章-

12、1.1 七种基本质量控制工具控制图21计量型控制图包括：当样本由一个样品构成时，使用单值/移动极差（X/MR）控制图。当样本由一组数据构成时，使用均值/极差(X Bar/R)或者均值/标准差(X Bar/S)控制图控制图的类型第21页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具控制图22计数型控制图包括：np图，用于样本容量为常数的不合格品数的控制图。P图，用于跟踪样本容量不是常数的情况下，不合格品率的变化。C图，用来标示样本容量固定时的缺陷数控制图。U图，用来标示样本容量变化时的缺陷数控制图。控制图的类型第22页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图23什么是直方图n直方

13、图也叫质量分布图，它是将数据在其存在的范围分成若干区间，计算数据落入各个区间的频率并列出频数表，然后根据频数表（以组距为底边，以频数为高度）绘制成的图。第23页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图24直方图的用途1.绘制直方图，可以显示不同的设备、操作者、物料、操作方法、环境等因素对于质量影响的差异程度。2.将方图的形状与典型的各种直方图的分布形状进行对比，可以大致看出产品的质量分布状态，分析质量问题的原因和采取的措施。3.将直方图和产品的规格相比较，可以掌握过程加工的质量状况。4.通过直方图可以进行过程能力指数的调查。第24页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具

14、直方图25直方图实例某个轧钢厂轧制6mm厚钢板，公差为0.4mm，测量成品钢板厚度数据100个，如下表,第25页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图26 计算，1）Xmax=6.45，Xmin=5.56，R6.455.56=0.89，2）将上面数据分为10组，则组间距h=0.89/100.093）第一组的界限值(下)5.56-0.01/2=5.555，第一组的界限值(上)5.5550.09=5.645，其它各组的界限值不难求出。4）统计数据落入各组的频率，得到下页的频数表直方图实例 第26页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图27 直方图实例根据记录的数据得

15、到频数表如下：第27页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图28 绘制得到如下直方图。第28页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图29 直方图形状分析1）正常型直方图正常型直方图第29页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图30 直方图形状分析2）异常型直方图折齿型孤岛型双峰型陡壁型第30页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图31 直方图与规格的对比分析1）理想状态的直方图产品分布范围6S公差TTUTL理想状态的直方图第31页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图32 直方图与规格的对比分析2）无余地的直方图T

16、UTL产品分布范围6S公差T单侧无余地直方图双侧无余地直方图产品分布范围6S公差TTUTL第32页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图33 直方图与规格的对比分析3）过分富余的直方图产品分布范围6S公差TTUTL过分富余的直方图第33页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具直方图34 直方图与规格的对比分析4）超出规格的直方图单侧超规格直方图产品分布范围公差TTUTL双侧超规格直方图产品分布范围公差TTUTL第34页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具散布图35 什么是散布图什么是散布图散布图也称为散点图、相关图，用于表征两个变量间是否散布图也称为散点图

17、、相关图，用于表征两个变量间是否具有相关性。使用具有相关性。使用MINITAB绘制（路径：绘制（路径：GraphScatterplot）的马达的重量的马达的重量(Y)与其长度（与其长度（X）之间的散点图如下。）之间的散点图如下。第35页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具散布图36 散布图的用途1）从实测的数据出发，确定两个变量之间的相关关系。2）对这两个变量间的关系的可靠程度进行统计检验。3）从影响输出变量（指标）的众多因素中，判断哪些因素的影响是重要的（显著的）。4）利用求得的变量间的关系，对生产进行管理和预测。第36页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具散布图37

18、散布图的观察分析1）强正相关和弱正相关YX强正相关YX弱正相关第37页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具散布图38 散布图的观察分析2）强负相关和弱负相关YX强负相关YX弱负相关第38页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具散布图39 散布图的观察分析3）不相关和非线性相关YX不相关YX非线性相关第39页/共136页第5章-1.1 七种基本质量控制工具散布图40 1）首先，不是所有变量间的关系都是线性的，可能的线性也仅仅存在于某个小的区间。2）其次，由于散点图坐标轴的刻度的缩放，会导致变量间的相关关系不太直观明显。3）最后，应当注意，强相关并不一定意味变量间存在因果关系

19、。4）相关程度的统计学数量化描述需要使用相关系数R。散布图使用注意事项第40页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具41 本节所要介绍的工具是管理人员在组织概念、想法和词语时常用到的工具，常被称为“新QC七件工具”，特点是更加面向经营管理和策划活动。这些工具是，活动网络图；亲和图；关联图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策程序图；树图。第41页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具活动网络图活动网络图42 什么是活动网络图活动网络图（AND）是由威特沃特兰德股份有限公司为了支持复杂业务（大型空军合同）而开发的，在我国称为统筹法。活动网络图（AND）

20、是对项目管理中的计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）的结合，它通过网络图的形式，反映和表达计划的安排，据以选择最优方案，组织协调和控制项目的进度与费用，使其达到预定的目标。第42页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具活动网络图活动网络图43活动网络图的作用活动网络图的作用 活动网络图弥补了甘特图在制定计划时，不能分清楚各个工序之间的关系，关键作业不清楚的不足。通过网络图可以找到影响进度的关键因素/非关键因素以及关键项目实现路径，从而进行统筹协调，提高资源的利用效率与效益，实现对于项目目标的有效控制。第43页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本

21、管理和策划工具活动网络图活动网络图44网络图的构成简介网络图有时又被称为“箭条图”，它的基本构成要素有三个：作业、结点和线路。l作业：是指项目当中的一项工作或一道工序，也称活动。作业一般用箭线来表示，可以在箭头的下方标注完成作业所需的时间，在箭头上方标注作业的名称，箭头表明作业所进行的方向，安装机器2天第44页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具活动网络图活动网络图45 网络图的构成简介网络图的构成简介结点：网络图中，两个或两个以上的箭线的交点，称为结点（或节点），结点：网络图中，两个或两个以上的箭线的交点，称为结点（或节点），它表示前项任务的结束和后项任务的开始，

22、也叫做事件，它与作业不同，它表示前项任务的结束和后项任务的开始，也叫做事件，它与作业不同，它不消耗时间和资源，只是某项作业开始或结束的符号（用它不消耗时间和资源，只是某项作业开始或结束的符号（用“”表示），表示），结点线路（路径）：线路是从事件起点开始，顺着箭头方向，连续不断地到达事件终点的一条通道。所谓“关键路径”，就是网络图中，从事件起点到终点的线路有很多条，其中周期最长的一条线路，被称为“关键路径”。第45页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具亲和图亲和图46亲和图简介亲和图也叫KJ法，是日本学者川喜田二郎于1970年前后研究并推广的一种质量管理方法。KJ法就

23、是将处于混乱状态的语言文字资料，利用其间的内在联系（亲和性）加以归纳、分类、整理，然后找出解决问题的方法。KJ法不是用数据说明问题，而是用文字说明问题，是在讨论问题时，充分吸收参加者的经验、知识和想法等，用文字和语言对所表达的内容加以分类和整理，从而达成一致的解决问题的方法。第46页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具亲和图简介亲和图简介47亲和图简介第47页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具亲和图亲和图48亲和图的用途1）亲和图可以归纳思想，统一认识，从而使得团队达到对政策的理解和行动的一致。2）亲和图的主要好处是建立了每个人对各种想

24、法参与讨论的平台。3）亲和图是把大型的项目重组成为容易理解和处理的较小的部分的方法。这种方法经常在头脑风暴法之后，对于罗列出的想法进行归纳组织从而建立所分析问题的概念模型。第48页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具关联图关联图49什么是关联图关联图是把若干个问题及其影响因素之间的因果关系，用箭头连接起来的图，是一种因果关联分析图。第49页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具关联图关联图50关联图的特征1）关联图具有可以把“原因结果”、“目的手段”等逻辑关系、因果关系明确表示出来的特点。2）亲和图仅仅可以对项目的各种各样的想法通过分类加以

25、组织并表现出来；而关联图（或关系图）则用来正确找出问题以及各种想法之间的逻辑因果关系并使用箭头加以标注，从而最后找到解决问题的适当方案。第50页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具矩阵图矩阵图51矩阵图简介矩阵图简介所谓所谓“矩阵图矩阵图”，就是从问题的种种关系中找到成对的要素，按照矩阵，就是从问题的种种关系中找到成对的要素，按照矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处用符号标出两者之间的相关关系（强度），从而促进系统地思考交点处用符号标出两者之间的相关关系（强度），从而促

26、进系统地思考问题的解决方案。问题的解决方案。第51页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具矩阵图矩阵图52矩阵图的用途矩阵图的用途1）在寻找问题的解决手段时，对于两个以上的目的（或结）在寻找问题的解决手段时，对于两个以上的目的（或结果），则对其展开使用矩阵图法合适。可以使用矩阵图作果），则对其展开使用矩阵图法合适。可以使用矩阵图作为建立关联图过程的一部分，也可以使用矩阵图分析亲和为建立关联图过程的一部分，也可以使用矩阵图分析亲和图中变量之间的相关关系。图中变量之间的相关关系。2）矩阵图的另外一种用途是：当组织统筹一个大的复杂项）矩阵图的另外一种用途是：当组织统筹一个大

27、的复杂项目而需要使用多个部门的资源共同完成时，可使用矩阵图。目而需要使用多个部门的资源共同完成时，可使用矩阵图。矩阵图的水平轴是那些必不可少的作业，垂直轴是为完成矩阵图的水平轴是那些必不可少的作业，垂直轴是为完成作业所涉及的部门。对每件需要做的工作，矩阵图标出哪作业所涉及的部门。对每件需要做的工作，矩阵图标出哪些部门负责，哪些部门参与，哪些部门与之无关。些部门负责，哪些部门参与，哪些部门与之无关。第52页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具矩阵图矩阵图53优先矩阵图的思路优先矩阵图的思路优先矩阵图又称为优先矩阵图又称为“数据矩阵分析图数据矩阵分析图”，它可以将矩阵图

28、上，它可以将矩阵图上各个元素变量之间的关系进一步使用数据进行量化描述（赋各个元素变量之间的关系进一步使用数据进行量化描述（赋予权重系数），因而可以更加准确地分析和整理问题。予权重系数），因而可以更加准确地分析和整理问题。在在QC新七种质量管理工具中，优先矩阵图是唯一的一种使新七种质量管理工具中，优先矩阵图是唯一的一种使用数据分析问题的方法。用数据分析问题的方法。第53页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具矩阵图矩阵图54优先矩阵图的特点优先矩阵图的特点优先矩阵图通过权重打分的方法使得判断和决策更加客观，优先矩阵图通过权重打分的方法使得判断和决策更加客观，避免了主观情

29、绪化的决定。避免了主观情绪化的决定。当存在着众多的可能性并具有多种复杂的选择准则时，这当存在着众多的可能性并具有多种复杂的选择准则时，这个工具允许小组系统地讨论、识别，并优选出对于做出决个工具允许小组系统地讨论、识别，并优选出对于做出决定最具有影响的准则，并评估所有可能。定最具有影响的准则，并评估所有可能。第54页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具过程决策程序图过程决策程序图55什么是过程决策程序图什么是过程决策程序图过程决策程序图又被称为过程决策程序图又被称为PDPC法，就是英文法，就是英文“Process Decision Program Chart”的首个字

30、母的缩写。的首个字母的缩写。所谓所谓PDPC法，它的用途就是在为了实现某个改进项目或法，它的用途就是在为了实现某个改进项目或开发任务时，在制定项目计划或进行系统设计时，预测可开发任务时，在制定项目计划或进行系统设计时，预测可以考虑到的障碍或者意外，从而在意外或障碍出现时可以以考虑到的障碍或者意外，从而在意外或障碍出现时可以找到预先制定好的应急措施来保证任务的如期完成。找到预先制定好的应急措施来保证任务的如期完成。PDPC法首先由日本在法首先由日本在1976年提出，于年提出，于1979年引入中国，年引入中国，是全面质量管理新七种工具之一。是全面质量管理新七种工具之一。第55页/共136页第5章-

31、1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具过程决策程序图过程决策程序图56过程决策程序图例子如下，过程决策程序图例子如下，第56页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具过程决策程序图过程决策程序图57过程决策程序图的作用过程决策程序图的作用当原定的计划出现意外时，过程决策程序图可以用在对可能当原定的计划出现意外时，过程决策程序图可以用在对可能导致某个项目失败的种种情况做出相应的应急计划之中。导致某个项目失败的种种情况做出相应的应急计划之中。它在列出完成项目所需的所有任务时，随后预测并列出所有它在列出完成项目所需的所有任务时，随后预测并列出所有可能发生的问题或障碍，对

32、于每种障碍都能够做出一个预先可能发生的问题或障碍，对于每种障碍都能够做出一个预先决定，即如果每一个问题发生的话，将采取什么应急措施。决定，即如果每一个问题发生的话，将采取什么应急措施。意外事件计划应该包括确保对采取措施所需资源的可获得性。意外事件计划应该包括确保对采取措施所需资源的可获得性。第57页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具系统图系统图58系统图及其作用系统图及其作用 系统图又称为系统图又称为“树图树图”，它将任务（或目标）层层分解，它将任务（或目标）层层分解为实现目标所需要的详细步骤、方法，同项目管理中的为实现目标所需要的详细步骤、方法，同项目管理中的工

33、作分解结构（工作分解结构（WBS）相似。）相似。第58页/共136页第5章-1.2 基本管理和策划工具基本管理和策划工具系统图系统图59系统图法的思路系统图法的思路系统图法思考问题的模式是，为了达到某个目的，就必须采取某个手段；系统图法思考问题的模式是，为了达到某个目的，就必须采取某个手段；为了实现这一手段，又必须考虑下一级水平的目的。这样，上一级水平为了实现这一手段，又必须考虑下一级水平的目的。这样，上一级水平的手段，就成为下一级水平的目的，如下图所示，的手段，就成为下一级水平的目的，如下图所示，第59页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具60企业是由许许多多个过程组成的，过

34、程的持续改进是质量提高的关键因企业是由许许多多个过程组成的，过程的持续改进是质量提高的关键因素之一。素之一。为了有效改进组织的过程，很多企业组织创建或采用了一种或多种模式，为了有效改进组织的过程，很多企业组织创建或采用了一种或多种模式，这种模式具有其相对固定的操作步骤，作为过程改进的工具。这种模式具有其相对固定的操作步骤，作为过程改进的工具。l问题的界定模式l解决问题的模式及其步骤l“5个为什么”思维模式lPDCA/PDSA循环SIPOC分析过程l过程改进模式及步骤第60页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具61在使用一种改进方法之前，必须清楚界定问题并加以陈述。在使用一种改进

35、方法之前，必须清楚界定问题并加以陈述。问题的界定程序如下，问题的界定程序如下，l质量问题真实的、根本的原因必须辨识清楚。质量问题真实的、根本的原因必须辨识清楚。l所谓问题，就是回答下面两个问题之间的差距，所谓问题，就是回答下面两个问题之间的差距，过程目前的工作状态是什么，过程应当具有的状态是什过程目前的工作状态是什么，过程应当具有的状态是什么？么？过程目前达到的结果是什么，要求的或期望的结果是什过程目前达到的结果是什么，要求的或期望的结果是什么？么？对于问题的清楚界定和陈述，应当包括对于问题的清楚界定和陈述，应当包括 对于问题的测量方法的陈述；对于问题的测量方法的陈述；要求达到的目标陈述；要求

36、达到的目标陈述；解决问题的进度时间表。解决问题的进度时间表。问题的界定模式第61页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具62解决问题的模式及其步骤解决问题的模式及其步骤解决问题的通用思路就是找出引发问题的根本原因，组织并采取行动措解决问题的通用思路就是找出引发问题的根本原因，组织并采取行动措施，以便减少这些原因。施，以便减少这些原因。下面是一个典型的解决问题的模式及其步骤，下面是一个典型的解决问题的模式及其步骤，l识别问题识别问题确定什么问题作为解决的对象。确定什么问题作为解决的对象。l列出可能的原因列出可能的原因通常使用头脑风暴法及鱼骨图。通常使用头脑风暴法及鱼骨图。l查找出最

37、可能的根本原因。查找出最可能的根本原因。l找出潜在的解决方案找出潜在的解决方案。l选择并实施解决方案选择并实施解决方案。l跟踪评价效果跟踪评价效果。l过程标准化。过程标准化。第62页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具63“5 5个为什么个为什么”思维模式思维模式 1 1）根源分析的重要性）根源分析的重要性“5 5个为什么个为什么”式的思考方法被用于思考质量问题发生的根式的思考方法被用于思考质量问题发生的根本原因。在解决问题时，问题发生的真实原因如果未能正本原因。在解决问题时，问题发生的真实原因如果未能正确找到，就无法找到质量问题的解决方案。确找到，就无法找到质量问题的解决方案

38、。2 2）根源分析的）根源分析的“5 5个为什么个为什么”方法方法一种查找根本原因的方法就是反复地问一种查找根本原因的方法就是反复地问“为什么？为什么？”，通，通过反复的提问，找到更加深层次的问题的发生原因。过反复的提问，找到更加深层次的问题的发生原因。3 3）根源分析的实质）根源分析的实质根源分析的实质是，采用过程方法和系统方法寻找根本原根源分析的实质是，采用过程方法和系统方法寻找根本原因，而不是仅仅停留在问题的表面现象上，导致问题发生因，而不是仅仅停留在问题的表面现象上，导致问题发生的真正原因的隐藏和矛盾的转化。的真正原因的隐藏和矛盾的转化。第63页/共136页第5章-1.3 过程改进工具

39、过程改进工具PDCAPDCA循环循环64PDCA（计划实施检查纠正）循环在（计划实施检查纠正）循环在ISO9000中被强调用于所有中被强调用于所有需要持续改进的过程。需要持续改进的过程。什么是PDCA循环？第64页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具PDSAPDSA循环循环65PDSA就是就是“计划实施研究纠正计划实施研究纠正”。1986年，戴明博士出于对日本年，戴明博士出于对日本PDCA缺陷的考虑，提出了缺陷的考虑，提出了他的他的PDSA循环上升式的改进模式，并认为这是一种适用循环上升式的改进模式，并认为这是一种适用于以项目团队为导向的解决问题的技术。于以项目团队为导向的解决

40、问题的技术。什么是PDSA循环？第65页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具PDSAPDSA循环循环66PDSA含义是，含义是，1）计划）计划考虑做出什么样的变化才能达到理想的要求考虑做出什么样的变化才能达到理想的要求？2）实施）实施执行实施上述变化。执行实施上述变化。3）研究）研究观察实施变化的结果。观察实施变化的结果。4）行动）行动研究结果。从学到的知识中可以作出怎样的研究结果。从学到的知识中可以作出怎样的 预测？预测？5）使用新得到的知识重复步骤）使用新得到的知识重复步骤1）；）；6）重复步骤）重复步骤2）并不断继续。）并不断继续。第66页/共136页第5章-1.3 过程

41、改进工具过程改进工具PDCA/PDSA67PDCA/PDSA循环共同的实施模式和步骤是，循环共同的实施模式和步骤是，1）确定质量改进目标）确定质量改进目标2）根据目标的需要，制定改进方案和进度计划）根据目标的需要，制定改进方案和进度计划3）然后，按照计划的时间要求实施改进方案）然后，按照计划的时间要求实施改进方案4）改进行动的结果需要进行检查与考核）改进行动的结果需要进行检查与考核第67页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具SIPOC68什么是什么是SIPOCSIPOC分析分析SIPOC是是“供方、输入、过程、输出、和顾客供方、输入、过程、输出、和顾客”的英文单词第一个字母的英

42、文单词第一个字母的缩写，又被称为的缩写，又被称为“高层过程流程图分析高层过程流程图分析”。SIPOC分析法是质量改进中用来识别核心过程的首选方法。分析法是质量改进中用来识别核心过程的首选方法。第68页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具SIPOC69lSIPOCSIPOC图（供应商、输入、过程、输出、顾客）分析可以图（供应商、输入、过程、输出、顾客）分析可以 帮助改进团队确定过程的改进范围和关键输入变量（帮助改进团队确定过程的改进范围和关键输入变量（KPIVKPIV）和关键输出变量（和关键输出变量（KPOVKPOV）。）。l从过程管理的角度来理解过程各个部分的功能及它们之间从过

43、程管理的角度来理解过程各个部分的功能及它们之间的逻辑合理性。的逻辑合理性。l识别和测量关键核心过程。识别和测量关键核心过程。l结合过程流程图，发现改进的机会。结合过程流程图，发现改进的机会。SIPOC图的用途第69页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具SIPOC70SIPOC的分析步骤和内容如下，的分析步骤和内容如下，l确定过程及其范围确定过程及其范围确定过程的起点和终点确定过程的起点和终点。l确定过程的输出（产品、服务）以及和它们对应的顾客。确定过程的输出（产品、服务）以及和它们对应的顾客。l指定供应商以及和它们对应的输入（如，规格要求，指定供应商以及和它们对应的输入（如，规

44、格要求，“人、机、料、人、机、料、法、环法、环”要求等）。要求等）。l记录顾客对于输出的需求，并分析过程输出中，什么是对于顾客来讲记录顾客对于输出的需求，并分析过程输出中，什么是对于顾客来讲关键的功能要求（关键的输出）。关键的功能要求（关键的输出）。l记录输入中什么是对于过程来讲关键的功能要素（关键的输入）。记录输入中什么是对于过程来讲关键的功能要素（关键的输入）。l绘制过程大致的流程图，讨论和分析过程内部各个环节之间的合理性，绘制过程大致的流程图，讨论和分析过程内部各个环节之间的合理性，进而列出实际发生的最合理的主要步骤的排列顺序，讨论可能存在问题进而列出实际发生的最合理的主要步骤的排列顺序

45、，讨论可能存在问题的过程环节并作记录。的过程环节并作记录。SIPOC分析方法第70页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具71不是所有的过程改进都涉及到根本原因分析，还存在另一类改进模式。不是所有的过程改进都涉及到根本原因分析，还存在另一类改进模式。其例子及其步骤如下：其例子及其步骤如下：l选择改进过程选择改进过程分析顾客（外部和内部）反馈，识别需要改进的关分析顾客（外部和内部）反馈，识别需要改进的关键过程。键过程。l评审当前的业绩评审当前的业绩测量当前过程的性能，确定过程改进的目标和指测量当前过程的性能，确定过程改进的目标和指标。标。l识别改进需求或机会识别改进需求或机会选择最

46、受益的改进领域及其范围，并且通过选择最受益的改进领域及其范围，并且通过过程分析确定哪些质量因素的改变可以使过程得到改进。过程分析确定哪些质量因素的改变可以使过程得到改进。l实施过程的改进实施过程的改进制定改进计划，计划实施。制定改进计划，计划实施。l评价进展评价进展 对已经达到要求的改进，实施标准化作业：继续寻找改对已经达到要求的改进，实施标准化作业：继续寻找改进机会。进机会。过程改进模式及步骤第71页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具72过程改进指南过程改进指南下面的改进指导原则可以从更大的范围和更深刻的层次帮助诸如下面的改进指导原则可以从更大的范围和更深刻的层次帮助诸如“

47、改进改进指导委员会指导委员会”、“过程改进小组过程改进小组/推进小组推进小组”等部门机构用作识别过程等部门机构用作识别过程改进障碍的工具。改进障碍的工具。l领导领导最高管理者应当把握持续改进的进程，制定改进方针目标、最高管理者应当把握持续改进的进程，制定改进方针目标、作出改进承诺、保证改进所需资源、监督改进阶段性成效、评价改进结作出改进承诺、保证改进所需资源、监督改进阶段性成效、评价改进结果等。果等。l战略战略战略是组织行动的先导，战略决定了企业产品在市场上的质战略是组织行动的先导，战略决定了企业产品在市场上的质量定位和主攻方向。应当将那些提供战略增长或优势的过程作为改进的量定位和主攻方向。应

48、当将那些提供战略增长或优势的过程作为改进的重点，因为它们将影响基线（重点，因为它们将影响基线（bottom line）。）。l顾客顾客改进的出发点应当是顾客的需求，过程更改应当基于和改进的出发点应当是顾客的需求，过程更改应当基于和/或考或考虑顾客的反馈、需要和潜在影响，改进的最终评价也应当基于顾客满意虑顾客的反馈、需要和潜在影响，改进的最终评价也应当基于顾客满意的程度。的程度。第72页/共136页第5章-1.3 过程改进工具过程改进工具73l参与参与没有改进相关全体人员的积极参与，不会取得质量改进的成没有改进相关全体人员的积极参与，不会取得质量改进的成功。功。l过程过程过程就是过程就是“将输入

49、转化为输出的一组相互关联的活动将输入转化为输出的一组相互关联的活动”，将，将所有被改进的项目视为将输入转换到输出的过程，强调改进的过程方所有被改进的项目视为将输入转换到输出的过程，强调改进的过程方法和系统思考方法，传统的职能工作方式会导致组织改进效率的降低。法和系统思考方法，传统的职能工作方式会导致组织改进效率的降低。l数据数据过程现场真实可靠的数据是质量改进中决策的基础。坚持基过程现场真实可靠的数据是质量改进中决策的基础。坚持基于数据的决策，就是坚持质量改进的科学性要求。于数据的决策，就是坚持质量改进的科学性要求。l预防预防质量改进中预防措施的成本是最小的。采取措施应当可以预质量改进中预防措

50、施的成本是最小的。采取措施应当可以预防过程发生或重复发生问题。问题发生后再采取纠正措施的质量思路防过程发生或重复发生问题。问题发生后再采取纠正措施的质量思路不符合现代质量管理的要求。不符合现代质量管理的要求。过程改进指南第73页/共136页第5章-1.4 革新、创造和决策工具革新、创造和决策工具74革新、创造和决策工具l创造性思维方法与分析性思维方法l创造力的平台l头脑风暴法l绘制思维图l类推法l名义小组技术l投票法第74页/共136页第5章-1.4 革新、创造和决策工具革新、创造和决策工具75创造性思维方法与分析性思维方法创造性思维方法与分析性思维方法1）分析性思维方法的作用）分析性思维方法