组织行为学群体心理与行为.pptx

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1、公共汽车上的乘客算不算群体？公共汽车上的乘客算不算群体？足球比赛的观众，球队算不算群体？足球比赛的观众，球队算不算群体？马路上看热闹的人群，戏院的观众，马路上看热闹的人群，戏院的观众，机关的一个科室，企业中的质量活机关的一个科室，企业中的质量活动小组动小组 ，大学中的课题组，大学中的课题组，何者是群体？何者又不是群体呢？何者是群体？何者又不是群体呢？第一节 群体概述第1页/共74页一、群体(Group)定义n群体是为实现特定的目标，由两个群体是为实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个或两个以上相互作用、相互依赖的个体所组成的人的集合体。体所组成的人的集合体。n要素：首先，群体的

2、成员规模两个或两个以上其次，群体成员有其共同的目标第三，群体成员间存在相互关系第四，群体拥有公允的规范和规则 最后，群体存在一定的结构公共汽车上的乘客公共汽车上的乘客足球比赛的观众，足球比赛的观众，足球比赛的球队足球比赛的球队马路上看热闹的人马路上看热闹的人群，戏院的观众，群，戏院的观众，机关的一个科室，机关的一个科室，企业中的质量活企业中的质量活动小组动小组 ，大学中的，大学中的课题组课题组何者是群体？何者何者是群体？何者又不是群体呢？又不是群体呢？第2页/共74页二、群体的特征（一）群体成员的心理特征1.归属感2.认同感3.角色感4.力量感第3页/共74页（二）群体成员的行为特征1.顾虑倾

3、向2.服从倾向3.助长倾向三、群体的作用（一）力量的凝聚作用（二）心理需求的满足作用（三）沟通作用（四）激励作用第4页/共74页第二节 组织中的群体类型及其行为一、组织中的群体类型(一)正式群体和非正式群体；正式群体(formal group)是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。非正式群体(informal group)是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是工人为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。第5页/共74页（二）命令型、任务型、利益型、友谊型群体命令型群体(command group)由组织结构规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成任务型群体(ta

4、sk group)也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。利益型群体(interest group)。在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。友谊型群体 群体往往是由于其成员具有某些共同的特点而形成，我们把这种基于成员共同特点我们把这种基于成员共同特点而形成的群体称为友谊型群体而形成的群体称为友谊型群体(friendship(friendship group)group)。第6页/共74页二、非正式群体的特征（一）自然发生（二）较强的凝聚力（三）独特的群体规范第7页/共74页（四）自然形成的领导人物（五）信息沟通灵敏（六）效率较高三、非正式群体的积

5、极作用（一）满足成员多方面的心理需要（二）成员间可以交流感情与思想（三）利用非正式群体作为信息沟通的渠道第8页/共74页（四）利用非正式群体实现组织目标四、非正式群体的消极作用（一）容易产生抵触情绪（二）容易滋生自由主义（三）容易传播谣言和小道消息第9页/共74页第三节 群体行为与结构一、个人加入群体的动机（一）安全需要获得一种归属感和安全感，希望得到友情和帮助；（二）地位需要（三）自尊需要（四）情感需要（五）权利需要（六）实现目标的需要或增加个人交往面，促进事业发展；作为权力地位的象征，体现个人地位和价值；或在正式组织中无法实现的需要，通过在群体（非正式组织）中实现；第10页/共74页二、群

6、体发展的阶段模型 五阶段模型形成阶段形成阶段 (Forming)中止阶段中止阶段 (Adjourning)任务执行阶段任务执行阶段 (Performing)规范化阶段规范化阶段 (Norming)震荡阶段震荡阶段 (Storming)第11页/共74页 第一阶段：形成。第一阶段：形成。其特点是群体的目的、结构、领导都不确定。第二阶段：震荡。（内部冲突）第二阶段：震荡。（内部冲突）群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束仍然予以抵制。第三阶段：规范化。第三阶段：规范化。(群体规范形成和认可）群体规范形成和认可）在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。群体

7、对于什么是正确的成员行为达成共识 第12页/共74页 第四阶段：执行任务。第四阶段：执行任务。在这个阶段中，群体结构已经开始充分地发挥作用，高绩效是主要任务。第五阶段：中止阶段。第五阶段：中止阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。第13页/共74页对五阶段模型的解释 1、一般情况下：随着群体从第一阶段发展到第四阶段，群体会变得越来越有效。2、在某些条件下，高水平的冲突可能会导致较高的群体绩效。所以，我们也可能发现这样的情况：群体在第二阶段的绩效超过了第三阶段和第四阶段。3、群体并不总是明确地从一个阶段发展到下一个阶段。事实上，有时几个

8、阶段同时进行，第14页/共74页三、影响群体有效性的因素（一）群体规模 一个与群体规模有关的最重要发现是社会惰化(social loafing)。所谓社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作所谓社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。不如单独一个人工作时更努力。社会懒惰行为的成因社会懒惰行为的成因A、如果一个人把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平 B、群体责任的扩散，当个人认考自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低。如：“搭便车”。“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”就说明了这个道理。结论：小群体规模的最佳人数是

9、27个。第15页/共74页群体规模的确定应遵循的原则：1.2.3.第16页/共74页本世纪20年代末，德国心理学家瑞格尔曼(Ringelmann)在拉绳实验中，比较了个人绩效和群体绩效。他原来认为，群体绩效会等于个人绩效的总和，也就是说，3个人一起拉绳的拉力是1个人单独拉绳时的3倍，8个人一起拉绳的拉力是1个人单独拉绳时的8倍。但是，研究结果没有证实他的期望。3人群体产生的拉力只是1个人拉力的25倍，8人群体产生的拉力还不到1个人拉力的4倍。第17页/共74页 群体规模的增大，与个人绩效是负相关。群体规模的增大，与个人绩效是负相关。有关群体规模的研究可以让我们得出以下两个结论：(1)成员为奇数

10、的群体似乎比成员为偶数的群体更受欢迎；(2)5人或7人群体在执行任务时，比更大一些的群体或更小一些的群体，都更有效。第18页/共74页（二）成员的构成第19页/共74页1.任务型角色2.关系型角色3.自我型角色第20页/共74页（三）群体规范 所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体的正式规范是写入组织手册的，规定着员工应遵循的规则和程序。但组织中大部群体的正式规范是写入组织手册的，规定着员工应遵循的规则和程序。但组织中大部分规范是非正式的，分规范是非正式的，与绩效有关的规范：加班和计件工资的产量群体规范与非正式组织中的社交约定：高校的“

11、占座儿”第21页/共74页群体规范案例某学校青年教师宿舍的一层，门对门十间房，住了6个系的18名青年教师。这是一个由年龄、地位和收入大致相同者组成的松散生活群体。用电规则上赫然规定：严禁使用电炉，违者重罚。然而除一间例外都有电炉，而且公开推广了一种偷电方法：在各自门外的电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住，各罚款30元，大家表示同情。此外相安无事。每到吃饭时小炒大煮，充满欢笑。他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，但他们的规范是：第22页/共74页（1）与贪污、受贿、以权谋私，大发横财相比，白用一点电微不足道，工资这

12、么低还完成教学任务就够高尚的了。（2）这年头人际关系第一，谁也犯不着反对别人，更不能去告状。（3）不与大家一致，要受孤立。人们对唯一不用电炉者说：“夫子，你真是洁身自好啊！”被问者立感压力，连忙辩解：“不不，我是懒，不爱做饭。”证明他的确没有揭发，算是对群体没有危险的人。第23页/共74页第24页/共74页思考与讨论：思考与讨论：你的寝室、班里的规范是什么你的寝室、班里的规范是什么？第25页/共74页（四）群体的凝聚力1、什么是群体凝聚力 所谓群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度所谓群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。2、群体凝聚力的影响因素（1）群体

13、成员在一起的时间 时间越长，凝聚力越好。（2）加人群体的难度加入一个群体越困难，这个群体的凝聚力就可能越强。第26页/共74页3.3.群体凝聚力与群体生产率群体凝聚力与群体生产率中高等生产率低中等生产率极低生产率高生产率凝聚力群体目标与组织目标一致性高高低低第27页/共74页凝聚力与生产率的关系凝聚力与生产率的关系群体凝聚力与群体生产率的关系较为复杂,不能片面地认为凝聚力越强,生产率就越高。1）如果群体与组织目标的一致性较高,且群体凝聚力也高,则易产生较高的生产率;2）如果群体与组织的目标高度一致,即使这时的群体凝聚力低,也可能出现高的生产率;3）当群体与组织的目标不一致时,群体的态度就不会支

14、持组织的目标,如果这时的群体凝聚力高,产生的破坏性就大,生产效率就低;4）当群体与组织的目标不一致时，如果这时的群体凝聚力低,则不会对生产率产生太大的影响。第28页/共74页（五）群体目标（六）地位第29页/共74页四、群体压力与趋同心理（一）群体压力（group pressure），群体对其成员的一种影响力。（二）趋同心理，心理学中又称“从众（confirmity）”心理,“遵从性”。指个人的观念或行为由于群体的引导和压力而产生的一种合群倾向指个人的观念或行为由于群体的引导和压力而产生的一种合群倾向（三）（三）从众行为，群体成员的行为在受群体压力的影响下，会出现行为的趋同性改变，即产生从众行

15、为。第30页/共74页 主要有三种群体心理导致了群体压力和趋同行为的产生：主要有三种群体心理导致了群体压力和趋同行为的产生：人天生就有一种对社会孤立的恐惧感，“趋向于一定的群体是人的一种生存方式，群体为人们的个体行为提供了参照，人们倾向于相信多数，群体给予个体的归属感和自我同一性使得个体产生维护群体形象的心理，因此，个体的行为表现为与心目中的归属群体的标准保持一致。第31页/共74页这些不同的原因产生了不同的趋同心理，在行为上主要表现为两种形式：真从众真从众，外显行为和内心看法因群体影响而真正改变，与群体保持一致；权宜从众权宜从众，尽管内心怀疑或有疑意，但迫于群体压力而在行为上与群体保持一致群

16、体压力和趋同心理可能在某些时候会产生消极的后果，但也不要忽略了他们所具有的积极意义。第32页/共74页（三）群体压力对个体行为的影响包括以下几个阶段：1.合理辩解阶段2.劝解说服阶段3.攻击阶段4.心理上的隔离阶段第33页/共74页（四）从众行为的积极意义1.整合群体的行为2.改变个别成员的不良行为(五)从众行为的消极意义1.扼杀了群体成员的创造性2.导致决策失误第34页/共74页思考与作业：群体决策练习:拯救月球飞船你是一名在月球工作小组的宇航员，原计划在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械故障，你们的飞船被迫降落于会合点3公里之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决于到达母船，宇航员

17、小组必须为3公里的路程挑选携带物。下面给出了件剩余的完好物，你的工作是为小组到达会合点挑选装备。请按其重要性程度在后面标出数字，最重要的为第，依此类推，排到第。第35页/共74页剩余物品清单一盒火柴压缩食品米尼龙绳降落伞手提加热器两只口径的手枪一箱脱水特制奶个磅氧气瓶月球星图救生筏子罗盘 5加仑水信号弹有注射针头的急救箱太阳能调频收发报机第36页/共74页请每个小组排一个顺序第37页/共74页群体决策练习要点1、自由组成群体，每组6-7人，全班共10组。每组选出一个组长，就本问题组织群体决策。2、利用群体发展阶段模式理论就本决策小组发展阶段进行分析。将决策结果和决策过程中出现的群体思维、从众行

18、为、冒险转移现象等进行分析。并就群体决策过程中出现的问题用相关理论进行分析。最终每组形成一篇群体决策分析报告。（分析报告成绩占本次总成绩60%）3、每组挑选一个人就决策问题进行公开答辩，时间为4分钟（答辩要精炼，不能超过4分钟）答辩成绩占本次总成绩40%4、每组成绩以整体为基础给分，每组在分析报告上要写明小组成员的学号、姓名、性别，并就成员在决策过程中的贡献分配给每个成员成绩（每人分配比例），总和为100%。第38页/共74页NBA9899赛季是值得纪念的一个赛季，因为NBA历史上最大的劳资纠纷以及由此产生的罢赛就发生在这个赛季。NBA是美国最受欢迎的体育赛事之一，也是美国广告及各项收入最多的

19、赛事。9899以前的几个赛季，其球员的工资收入总额占赛事总收入的47左右，因而球员是全美收入最高的运动员。导入案例 第二节第二节 冲突和群体间行为冲突和群体间行为第39页/共74页 该赛季以前的球员工会要求将工资占总收入的比率提高到50，而俱乐部的老板却联手要求要将这一比率降至42。双方为此相持不下，应于98年11月开赛的常规赛季被推迟举行。球员代表纽约尼克斯队的尤因和球员工会代表亨特与俱乐部老板代表进行了八次谈判，双方的拉锯战一直打到99年2月，最终谈判达成，球员工资比率维持在47左右，并于三年内逐年降低直到43。NBANBA是冲突与妥是冲突与妥 协并存的赛场！这是协并存的赛场！这是NBAN

20、BA总裁总裁大卫大卫 斯特恩由衷的感慨。斯特恩由衷的感慨。第40页/共74页一、冲突的定义 两个或两个以上的社会单元在两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥目标上互不相容或互相排斥，从而产生，从而产生心理上或行心理上或行为上的矛盾为上的矛盾。它是一种过程，这种过程始于一方。它是一种过程，这种过程始于一方感觉感觉到另一方对自己关心的事情到另一方对自己关心的事情产生产生消极影响或将要产生消极影响消极影响或将要产生消极影响。第41页/共74页二、冲突观的演变主要形成了三种传统观：传统观点、人际关系观点、相互作用观点。1、传统观点反对冲突 冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，冲

21、突是有害的，是应该避免的。第42页/共74页案例 桑比姆奥斯特公司的董事会就是根据这种传统观点而于1993年解聘了总经理保罗凯扎雷恩(Paul Kazarian)的。凯扎雷恩1990年上任时，公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损的产业，把留下来的机构进行重组，并从1990年4 000万美元的亏损一跃成为1991年4 700万美元的盈利。在他被解聘的前几天，公司还报告当季度利润上涨了40。凯扎雷恩的罪名是他以一种不恰当的方式使公司中的很多人之间发生摩擦。他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人感情，而凯扎雷恩却固执己见：“要是没有一点波澜起伏，就无法改变破产的

22、命运。我来这里可不是要当个谦和的管理者，我来这里得为股东们创造价值。”第43页/共74页 2、人际关系观点接纳冲突 认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。第44页/共74页 3、相互作用观点 鼓励冲突鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。第45页/共74页 低 冲突的水平 高高组织绩效低冲突本身并无好坏之分，有一个最佳冲突水平存在。冲突水平过高可能导致混乱，冲突水平过低可能导致创新意识的缺乏和低绩效。功能失调的冲突功能正常的冲突第46页/共74页 情景冲突水平冲突类型组织的

23、内部特征组织绩效水平A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强自我批评不断革新高C高功能失调分裂混乱无秩序不合作低冲突与组织绩效冲突与组织绩效第47页/共74页 三、冲突的过程第48页/共74页 阶段阶段I I：潜在的对立或不一致：潜在的对立或不一致 冲突过程的第一步存在可能产生冲突的条件概括为3类：沟通、结构和个人因素。沟通因素：沟通可以成为冲突的原因。这些不一致的因素来自于误解、语义理解上的困难以及沟通通道中的“噪音”。结构因素：这里使用的“结构”概念包括了这样一些变量：规模，分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格

24、，奖励系统，群体间相互依赖的程度。第49页/共74页群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。任职时间和冲突成负相关。如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一 领导风格也起到一定影响，通过严密监督来控制员工行为的领导风格增加了冲突的潜在可能性，过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。如果一个人获得的利益是以另一个人丧失利益为代价的，这种报酬系统也会产生冲突。如果一个群体依赖于另一个群体或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是以另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的

25、力量。个人因素 第50页/共74页 阶段阶段II:II:认知和个性化认知和个性化只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。认识到的冲突(perceived conflict)并不意味着它就个性化了。当个体有了情感上的投入，双方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。这里有两点需要记住：这里有两点需要记住：第一点：阶段之所以重要是因为此时冲突问题变得明朗化了。在这一过程中，双方决定冲突将是什么性质，这一点非常重要。因为定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办法。第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。第51页/共74页 阶段阶段IIIIII：行为意识行为意识 行为意向(in

26、tentlons)介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。阶段阶段IVIV：行为行为 化解冲突的技术第52页/共74页3、把技能工资方案和激励理论联系起来（1）和ERG理论相吻合（学习成长需要）（2）强化理论和技能工资之间也有联系。（即能工资对于员工培训和学习是一个强化因子）（3）技能工资还有公平的含义。（员工进行投入产出比较，技能比资历或教育之类的因素能提供更为公平的决定工资的投入标准。）第53页/共74页通用汽车公司案例因缺乏功能正常的冲突而使公司遭受损失的例子很多。70年代至80年代困扰通用汽车公司的很多问题都可以追溯到缺乏功能正常的冲突上。他们聘用并提升那

27、些“点头称是”的人，这些人对组织忠诚到极点，以至于从不对公司的任何活动提出质疑。组织中的大多数管理者，都是保守的白人男性，在美国的中西部成长，他们抵制变革，更愿意回忆过去的成功而不是面对新的挑战。并且，这几家公司都把他们的首席执行官们分别保护在芝加哥和底特律的总部办公室里，他们听不到任何他们不愿意听到的消息，并且远离了变革的世界。事实上，这个世界在零售业和汽车业上正发生着巨大变革。第54页/共74页导入案例：囚徙的困境这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛

28、他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。五、对冲突的利用五、对冲突的利用第55页/共74页 第三节 工作团队一、群体与团队的区别一、群体与团队的区别 群

29、体与团队不是一回事。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用工作团队(work team)，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。第56页/共74页第57页/共74页二、团队的类型第58页/共74页(1)、问题解决型团队（problem-solving teams）在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员面临的问题第59页/共74页(2)、自我

30、管理型团队（self-managed teams）1）自我管理型团队的涵义自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。第60页/共74页自我管理型团队团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员第61页/共74页自我管理型团队的责任范围自我管理型团队的责任范围自我管理型团队(self-managed work teams)通常由10人15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。其责任范围包括：制定工作计划和节奏 确定任务分配和实行工作轮换 吸纳和淘汰团队成员 决定团队领导者 设置团队的主要目标 团队

31、成员相互评估绩效 第62页/共74页（3）多功能型团队 这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。第63页/共74页（4）虚拟型团队所谓“虚拟团队”是指“为了一个共同的目标，通过相互合作、共同完成任务而彼此相互关联的一组人”，他们“在现代通讯技术的支持下，超越时间、空间和组织来开展工作”。第64页/共74页三、创建高绩效团队（一）高绩效团队的特征

32、 1明确的目标（Purpose）2赋能授权（Empowerment）赋能授权体现在两个方面：团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。第65页/共74页3关系和沟通（Relation and communication）在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。4弹性（Flexible）5最佳的生产力O（Optimal productivity）6认可和赞美R(Recogni

33、tion)7士气M（Morale）第66页/共74页好团队带来快乐和幸福第67页/共74页（二）雁群飞舞对团队建设的启示 有人说一个高绩效的团队，就像一个雁群一样：(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了72%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。(2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他

34、团队成员。第68页/共74页(3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。(4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。很多时候在团队中总是有很多干扰的声音阻止前进，学一学雁群。第69页/共74页(5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍

35、中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？第70页/共74页案例：打造成功团队：学习狼的团队精神 在所有的动物之中，狼是将团队精神发挥得淋漓尽致的动物。狼团队在捕获猎物时非常强调团结和协作，狼者，群动之族。攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者

36、厉声而嚎以壮其威在狼成功捕猎过程的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明显和最重要的因素。第71页/共74页现在，在日益激烈的市场经济竞争中，狼的这种“打群架”的现象正被越来越多的人所关注。以前，外国人对我们的认识是：一个中国人是一条龙，一群中国人是一条虫，为什么？因为我们没有将团队的力量发扬光大，内耗比较多。而一群狼团结拼搏，和谐协作，共同发展的团队精神是一种可怕的力量。这种群体的力量正是我们团体所需要追求的。第72页/共74页狼的团结协作，共同发展的团队精神是很值得我们借鉴的，我们团队不可能一下就能达到狼团队成功的境界，但是，我们善于学习。在这里引用张建国在建设团队中的一句话，那就是：“你现在如果不是狼，最起码你要成为一个披着狼皮的羊，然后是披着羊皮的狼。最后成为“披着狼皮的狼”。不管如何，狼的特质一定要体现出来。”第73页/共74页感谢您的观看！第74页/共74页