薪酬及绩效管理体系方案.pptx

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1、会计学1薪酬及绩效管理体系方案薪酬及绩效管理体系方案核心议题核心议题n n一、项目核心目标及进程回顾n n二、薪酬体系设计技术思路n n三、绩效管理体系设计技术思路第1页/共47页一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾核心目标：根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源管理体制。同

2、时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持续的发展态、可持续的发展。进程回顾：项目于项目于20012001年年1 1月月1515日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，至今未能结项。至今未能结项。第2页/共47页核心议题核心议题n n一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾n n二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路n n 1 1、薪酬设计基本技术思路、薪酬设

3、计基本技术思路n n 2 2、薪酬设计流程、薪酬设计流程n n 3 3、薪酬方案实施应注意解决的问题、薪酬方案实施应注意解决的问题n n三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路第3页/共47页薪酬设计的薪酬设计的3P模型模型薪薪 酬酬胜任力胜任力岗位岗位绩效绩效Pay for peoplePay for peoplePay for positionPay for positionPay for performancePay for performance第4页/共47页薪酬设计基本原则薪酬设计基本原则总额控制总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据：以总公司确定的薪酬总额

4、制订标准为依据内部公平内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人个人获得与其职位价值相当的薪酬获得与其职位价值相当的薪酬差差 异异 性性：不同业务形态不同的职位薪酬体系：不同业务形态不同的职位薪酬体系强化激励作用强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个人绩效挂钩人绩效挂钩第5页/共47页核心议题核心议题n n一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾n n二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路n n 1 1、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路n n 2 2、薪酬设

5、计流程、薪酬设计流程n n 3 3、薪酬方案实施应注意解决的问题、薪酬方案实施应注意解决的问题n n三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路第6页/共47页2、薪酬设计流程、薪酬设计流程1.确定薪酬总额控制模型4.1 确定薪点 3.划分 职级 2.职位评估 6.确定职系薪酬结构5.划分职位系列9.薪酬调整与优化4.2 确定绩效系数7.确定岗位和绩效工资额8.1确定薪点值8.2确定绩效基数第7页/共47页核心议题核心议题n n一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾n n二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路n n 1 1、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本

6、技术思路n n 2 2、薪酬设计流程、薪酬设计流程n n 3 3、薪酬方案实施应注意解决的问题、薪酬方案实施应注意解决的问题n n三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路第8页/共47页3、薪酬方案实施应注意解决的、薪酬方案实施应注意解决的问题问题n n1.1.如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额前提下保证薪酬如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额前提下保证薪酬水平的稳定性。水平的稳定性。n n2.2.试行调整阶段：试行调整阶段：2323个月。个月。n n3.3.管理者对新的体系的理解和支持管理者对新的体系的理解和支持n n4.4.让员工理解新的薪酬管理制度，

7、保证薪酬体系的透明度。让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透明度。第9页/共47页核心议题核心议题n n一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾n n二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路n n三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路n n 1 1、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点n n 2 2、绩效管理程序、绩效管理程序n n 3 3、绩效与激励、绩效与激励n n 4 4、绩效体系设计应注意解决的问题、绩效体系设计应注意解决的问题第10页/共47页1、绩效管理需要解决的问题、绩效管理需要解决的问题确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确立绩

8、效管理的原则确立绩效管理的原则界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围绩效的分类绩效的分类绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式考核的时间与频率考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式任务绩效考核流程任务绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程考核结果的使用方式考核结果的使用方式第11页/共47页1、绩效管理目标、绩效管理目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和

9、绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作

10、为日常精神激励的评判标准。第12页/共47页1、绩效管理原则绩效管理原则公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。考核有透明度。客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。情感因素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。的问题与不足。差别性原则：差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容

11、是有差别的。常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。是惩罚。第13页/共47页1、绩效管理结果使用绩效管理结果使用奖金分配奖金分配薪资调整薪资调整管理沟通管理沟通工作指导工作指导职务升迁职务升迁人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价培训发展培训发展 第14页/共47页1、绩效管理内容绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效

12、管理内容分为任务绩效任务绩效工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等组织责任组织责任沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识个人发展个人发展纪律性纪律性周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效第15页/共47页1、绩效管理内容绩效管理内容-续续组织组织 绩绩 效效针对各针对各部门部门个个 人人 绩绩 效效针对组织中的针对组织中的个体个体按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管

13、理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。业绩。第16页/共47页1

14、、绩效管理方式绩效管理方式间接上级间接上级综合管理部综合管理部被考核者的被考核者的直接上级直接上级被考核人员被考核人员或或 组织组织审核审核考核考核相关组织相关组织评价评价结果结果确认确认相关组织相关组织评价评价申诉申诉第17页/共47页核心议题核心议题n n一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾n n二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路n n三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路n n 1 1、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点n n 2 2、绩效管理程序、绩效管理程序n n 3 3、绩效与激励、绩效与激励n n 4 4、绩效体系设计应注意

15、解决的问题、绩效体系设计应注意解决的问题第18页/共47页2、绩效管理程序、绩效管理程序绩效管理绩效管理循环循环考核考核 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整、职务调整、培训、教育培训、教育 实施实施 计划执行计划执行 任务指导任务指导 任务变更任务变更 岗岗位位职职责责 组组织织目目标标计划计划 目标设定目标设定 任务分解任务分解 沟通确认沟通确认第19页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划 是绩效管理的首要工作，是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或

16、人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。明明确确计计划划工工作作目目标标确确定定工工作作目目标标权权重重确确定定重重要要工工作作任任务务确确定定任任务务衡衡量量标标准准计计划划面面谈谈和和确确认认第20页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划(续续)1.1.本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？2.2.组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？3.3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？4.4.个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？明明确

17、确计计划划工工作作目目标标确确定定工工作作目目标标权权重重确确定定重重要要工工作作任任务务确确定定任任务务衡衡量量标标准准计计划划面面谈谈和和确确认认第21页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划(续续)1.1.以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重2.2.以以5%5%或或10%10%以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度明明确确计计划划工工作作目目标标确确定定工工作作目目标标权权重重确确定定重重要要工工作作任任务务确确定定任任务务衡衡量量标标准准计计划划面面谈谈和和确确认认第22页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划(续续)1.1.根据计

18、划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务2.2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明明确确计计划划工工作作目目标标确确定定工工作作目目标标权权重重确确定定重重要要工工作作任任务务确确定定任任务务衡衡量量标标准准计计划划面面谈谈和和确确认认第23页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划(续续)1.1.定量化标准定量化标准尽可能建立定量化的任务衡量标准。尽可能建立定量化的任务衡量标准。2.2.行为描述性标准行为描述性标准对于难以建立定量化衡量标准的任

19、务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。明明确确计计划划工工作作目目标标确确定定工工作作目目标标权权重重确确定定重重要要工工作作任任务务确确定定任任务务衡衡量量标标准准计计划划面面谈谈和和确确认认第24页/共47页第25页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划(续续)1.1.确定下属组织或人员的工作计划与任务确定下属组织或人员的工作计划与任务2.2.面谈并确认计划和任务面谈并确认计划和任务3.3.填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表明明确确计计划划工工作作目目标标确确定定工工作作目目标标权权重重确确定定重重

20、要要工工作作任任务务确确定定任任务务衡衡量量标标准准计计划划面面谈谈和和确确认认第26页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-实施实施任务执行任务执行监控与指导监控与指导任务变更任务变更考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。在在考考核核期期内内，被被考考核核组组织织或或人人员员按按照照确确定定的的计计划划任任务务书书开开展展工工作，直接上级实施监督与指导作，直接上级实施监督与指导根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织或人员的工作进程。记录重要的工作表现根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织或

21、人员的工作进程。记录重要的工作表现原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。第27页/共47页2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-考核考核在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现绩效评估绩效评估绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核 依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标

22、的绩效等级评估。根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。被考核者的间接上级和综合管理部对考核被考核者的间接上级和综合管理部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。议。第28页/共47页2、周边绩效和管理绩效考核流周边绩效和管理绩效考核流程程被被考考核核者者自自我我评评价价被被考考核核者者自自我我总总结结直直接接上上级级评评价价直直接接上上级级提提出出期期望望考考核核结结果果审审核核考

23、考核核结结果果沟沟通通确确认认第29页/共47页核心议题核心议题n n一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾n n二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路n n三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路n n 1 1、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点n n 2 2、绩效体系设计程序、绩效体系设计程序n n 3 3、绩效与激励、绩效与激励n n 4 4、绩效体系设计应注意解决的问题、绩效体系设计应注意解决的问题第30页/共47页3、绩效与激励、绩效与激励职能部门职能部门公司季度目标公司季度目标部门季度任务部门季度任务/目标目标员工季度任务员工季度任务

24、/目标目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放部门经理部门经理员工员工+周边绩效周边绩效+第31页/共47页绩效管理与激励绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标部门月度任务部门月度任务/目标目标员工任务员工任务/目标目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放员工员工部门经理部门经理公司高层公司高层第32页/共47页绩效管理与激励绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标部门月度任务部门月度任务/目标目标员工任务员工任务/目标目标公司年度目标公司年度目标年度绩效工资发放年度绩效工资发放公司高层公司高层+管理绩效员工员工+周边绩效部门经理部门经理+管理绩效第33页

25、/共47页3、绩效与激励、绩效与激励第34页/共47页2.6 绩效管理表格绩效管理表格 个人和组织任务绩效个人和组织任务绩效:工作任务计划工作任务计划-评价表评价表 个人周边绩效个人周边绩效 个人管理绩效个人管理绩效 部门周边绩效部门周边绩效 考核申诉表考核申诉表 具体参见具体参见.xls xls 表格表格第35页/共47页2.6 绩效考核标准绩效考核标准nA.（8-10）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。nB（6-8）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

26、严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。nC（4-6）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。nD（2-4）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。nE（0-2）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第3

27、6页/共47页员工月度任务绩效员工月度任务绩效2.7 绩效考核分数整合绩效考核分数整合(月度任务绩效)/3*0.6+季度周边绩效*0.4员工月度绩效员工月度绩效(季度任务绩效)/4*0.6+(季度周边绩效)/4*0.4部门半年度总体绩效*0.6+个人半年度周边绩效*0.2+个人半年度管理绩效*0.2部门年度总体绩效*0.6+(个人半年度周边绩效)*0.2+(个人半年度周边管理绩效)/2*0.2员工季度绩效员工季度绩效员工年度绩效员工年度绩效部门长半年度绩部门长半年度绩效效 部门长年度绩效部门长年度绩效第37页/共47页2.7 绩效考核分数整合绩效考核分数整合-续续下属经营单位任务绩效下属经营单

28、位任务绩效*0.6+*0.6+年度管理绩效年度管理绩效*0.4*0.4(各部门年度总体绩效)/4*0.6+年度管理绩效*0.4副总年度绩效副总年度绩效部门半年度任务绩效*0.4+部门半年度周边绩效*0.6(部门半年度任务绩效)/2*0.4+(部门半年度周边绩效)/2*0.6部门半年度任务绩效副书记年度绩效副书记年度绩效职能部门半年度职能部门半年度绩效绩效职能部门年度绩职能部门年度绩效效 业务部门半年度业务部门半年度绩效绩效(部门半年度任务绩效)/2 业务部门年度绩效业务部门年度绩效第38页/共47页会议议题会议议题1 1、绩效管理技术思路、绩效管理技术思路2 2、实创科技绩效管理体系、实创科技

29、绩效管理体系3 3、绩效指标制订、绩效指标制订第39页/共47页3.1 绩效指标制订原则绩效指标制订原则任务绩效指标：可量化、可考察、可追踪 以数量、质量、时效性等指标表示周边绩效指标：以描述性的语言表示，尽量细化管理绩效指标：对管理行为的陈述性表述第40页/共47页3.2 职能部门绩效指标职能部门绩效指标综合管综合管理部理部n n管理制度制订时效性管理制度制订时效性n n管理制度制订可用性管理制度制订可用性n n经营计划指标完成率经营计划指标完成率n n投资回报率投资回报率n n各种报表及时准确性各种报表及时准确性内部客户满意度内部客户满意度第41页/共47页3.3 职能部门绩效指标职能部门

30、绩效指标财务部财务部n n财务报表及时准确财务报表及时准确n n统计数据及时准确统计数据及时准确n n财务分析报告质量财务分析报告质量n n内部客户满意度内部客户满意度第42页/共47页3.4 业务部门绩效指标业务部门绩效指标进出口进出口部部n n业务收入n n利润n n各种报表及时准确第43页/共47页3.5 业务部门绩效指标业务部门绩效指标物产经物产经营部营部n n收入收入n n利润利润n n客户投诉率客户投诉率n n维修及时性维修及时性n n故障率故障率n n故障排除时间故障排除时间n n各种报表及时准确性各种报表及时准确性第44页/共47页2.2 实创科技绩效管理类型及考实创科技绩效管

31、理类型及考核频次核频次 考核对象考核对象考核内容考核内容员工员工 任务绩效任务绩效 月度月度季度季度 周边绩效周边绩效 管理绩效管理绩效部门长部门长半年度半年度半年度半年度半年度半年度副总、副书记副总、副书记年度年度年度年度职能部门职能部门半年度半年度半年度半年度业务部门业务部门半年度半年度第45页/共47页3.6 指标样例指标样例-物产经营业务员物产经营业务员绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标追踪方式追踪方式追踪方式追踪方式业务收入业务收入业务收入业务收入财务数据财务数据财务数据财务数据实现利润实现利润实现利润实现利润财务数据财务数据财务数据财务数据客户投诉次数客户投诉次数客户投诉次数客户投诉次数投诉记录投诉记录投诉记录投诉记录维修时效性维修时效性维修时效性维修时效性/维修质量维修质量维修质量维修质量报修及维修记录报修及维修记录报修及维修记录报修及维修记录故障率故障率故障率故障率定期维护记录定期维护记录定期维护记录定期维护记录报表及时准确报表及时准确报表及时准确报表及时准确报表数据报表数据报表数据报表数据第46页/共47页