供应链的决策与流程分析22188.pptx

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1、物流与供应链管理Logistics and Supply Chain Management杨爱峰杨爱峰教材教材供应链管理供应链管理战略、规划与运营战略、规划与运营美美森尼尔森尼尔.乔普瑞乔普瑞(Sunil Chopra)彼得彼得.梅因德尔梅因德尔(Peter Meindle)社会科学出版社社会科学出版社清华大学出版社清华大学出版社中国人民大学出版社中国人民大学出版社内容安排内容安排：第一部分第一部分 构建分析供应链的战略框架构建分析供应链的战略框架第一章第一章 理解供应链理解供应链 第二章第二章 供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围第三章第三章 供应链驱动因素与

2、衡量指标供应链驱动因素与衡量指标第二部分第二部分 设计供应链网络设计供应链网络第四章第四章 分销网络的设计与电子商务的应用分销网络的设计与电子商务的应用第五章第五章 供应链的网络设计供应链的网络设计 第六章第六章 不确定性环境下的网络设计不确定性环境下的网络设计第三部分第三部分 计划供应链的需求和供给计划供应链的需求和供给第七章第七章 供应链的需求预测供应链的需求预测第八章第八章 供应链的综合计划供应链的综合计划 第九章第九章 供应链的供给和需求规划：管理预计的可变供应链的供给和需求规划：管理预计的可变性性内容安排内容安排：第四部分第四部分 供应链库存的规划与管理供应链库存的规划与管理第十章第

3、十章 供应链的规模经济管理：周期库存供应链的规模经济管理：周期库存第十一章第十一章 供应链的不确定性管理：安全库存供应链的不确定性管理：安全库存第十二章第十二章 最优产品可获性水平的确定最优产品可获性水平的确定第五部分第五部分 设计和规划运输网络设计和规划运输网络第十三章第十三章 供应链的运输供应链的运输第六部分第六部分 管理供应链的跨职能驱动因素管理供应链的跨职能驱动因素第十四章第十四章 供应链的采购决策供应链的采购决策第十五章第十五章 供应链的定价和收入管理供应链的定价和收入管理第十六章第十六章 供应链的信息技术供应链的信息技术第十七章第十七章 供应链的协调供应链的协调 Supply Ch

4、ain Management第一章第一章 理解供应链理解供应链Chapter 1 Understanding the supply chainOutline1.1 1.1 什么是供应链？什么是供应链？1.2 1.2 供应链的决策供应链的决策1.3 1.3 供应链流程分析供应链流程分析1.1 什么是供应链？什么是供应链？以买啤酒为例，陈列于零售店内的啤酒，在消费者取到手之前是经过怎样的途径到达商店的呢？供应商制造商小麦等原料批发商生产出的啤酒零售商运输购买消费者消费者从例子中我们可以看出商品经过了从例子中我们可以看出商品经过了：供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商分销商分销商分销商分

5、销商零售商零售商零售商零售商顾客顾客顾客顾客供应商供应商供应商戴尔制造商顾客顾客顾客在该案例中，由于戴尔公司直接由顾客定单引发在该案例中，由于戴尔公司直接由顾客定单引发生产，所以供应链环节中生产，所以供应链环节中缺少批发商和供销商缺少批发商和供销商缺少批发商和供销商缺少批发商和供销商！这只是一般情况，在实际的案例中可以没有零售商、这只是一般情况，在实际的案例中可以没有零售商、这只是一般情况，在实际的案例中可以没有零售商、这只是一般情况，在实际的案例中可以没有零售商、批发商或分销商，但顾客是不能缺少的。批发商或分销商，但顾客是不能缺少的。批发商或分销商，但顾客是不能缺少的。批发商或分销商，但顾客

6、是不能缺少的。例如戴尔公司的供应链：例如戴尔公司的供应链：例如戴尔公司的供应链：例如戴尔公司的供应链：(顾客直接向供应商定货顾客直接向供应商定货顾客直接向供应商定货顾客直接向供应商定货)什么是供应链？什么是供应链？供应链（供应链（supply chain）包括满足顾客需求所直接或间包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应接涉及的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的续不断的信息流信息流、产品流产品

7、流和和资金流资金流。顾客顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。求，并在这一过程中盈利。供应链环节供应链环节包括：顾客，零售商，批发商或分销包括：顾客，零售商，批发商或分销商，制造商，零部件或原材料供应商。商，制造商，零部件或原材料供应商。至此，我们可以得出至此，我们可以得出“供应链供应链”的概念：的概念：供应链(supply chain)(supply chain)：简而言之简而言之,包括满足顾包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。客需

8、求所直接或间接涉及的所有环节。具体来说，是具体来说，是围绕核心企业围绕核心企业，通过对信息流、物流、，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商直到顾客的将供应商、制造商、分销商直到顾客 连成的一个功能网络结构。连成的一个功能网络结构。从商品的价值在业务连锁中增值的角度来看，从商品的价值在业务连锁中增值的角度来看，供应链可称为：供应链可称为：价值链价值链(value chain)(value chain)；从满

9、足消费者需求的业务连锁角度来看，供应链可从满足消费者需求的业务连锁角度来看，供应链可称为：称为：需求链需求链(Demand chain)(Demand chain)供应链概念的发展供应链概念的发展 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系用来表示与供应商之间的关系。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念更大范围

10、、更为系统的概念 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念对供应链的认识形成了一个网链的概念 供应链是个动态系统动态系统，它包括持续不断的物流、资金流、信息流，这便是供应链的三个流程。其间相互关系见下图：供应商 制造 装配 分销 零售 用户 信信 息息 流流供应商的供应商 用户的用户 供 需 应 核心企 业 求

11、商 源 物流物流 资金流资金流 采购市场分销生产一体化企一体化企业业供应商供应商网络网络分销网络分销网络信息流、产品流、资金流、服务流、知识流信息流、产品流、资金流、服务流、知识流运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源方面的限制运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源方面的限制物物资资最最终终客客户户供应链一体化基本模式供应链一体化基本模式供应链的目标供应链的目标每一条供应链的目标都是使每一条供应链的目标都是使整体价值最大化整体价值最大化。一条供应链所。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出

12、的成本之间的差额。顾客的需求所付出的成本之间的差额。对于任何供应链而言，对于任何供应链而言，收入的唯一来源是顾客收入的唯一来源是顾客，所有其他的，所有其他的现金流只不过是供应链内部的资金交换。现金流只不过是供应链内部的资金交换。所有的信息流、物所有的信息流、物流或资金流都产生成本流或资金流都产生成本。衡量供应链成功（赢利）的标准衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）体利润减少）供应链管理供应链管理Supply chain management

13、包括了对供应链各环节包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。整体利润最大化。1.2 1.2 供应链的决策供应链的决策要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用成功例子：戴尔成功例子：戴尔戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，与顾戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，与顾客密切联系和理解顾客需求使戴尔能更好地做产品预测客密切联系和理解顾客需求使戴尔能更好地做产品预测在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造（奥斯汀

14、、巴西、中在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造（奥斯汀、巴西、中国、爱尔兰和马来西亚）和存储，将最终装配一直推迟到订国、爱尔兰和马来西亚）和存储，将最终装配一直推迟到订单到达，戴尔在保持非常低的库存的同时，能够提供大量种单到达，戴尔在保持非常低的库存的同时，能够提供大量种类的个人计算机配置类的个人计算机配置成熟的信息交换促进了戴尔供应链的成功，戴尔按照当前的需成熟的信息交换促进了戴尔供应链的成功，戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据求状况给供应商提供实时数据戴尔的低库存水平也确保大量的产品不会存在缺陷。戴尔的低库存水平也确保大量的产品不会存在缺陷。戴尔在现金流管理方面也很有效。平均来讲通

15、过密切跟踪和管戴尔在现金流管理方面也很有效。平均来讲通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款，它可以在向供应商支付货款之前理应收货款和应付货款，它可以在向供应商支付货款之前5 5天，天，从顾客处收回现金。从顾客处收回现金。要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用要点：供应链设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用不成功例子：不成功例子：Quaker OatsQuaker Oats公司（桂格公司）公司（桂格公司）1994 1994年年1212月，桂格公司用月，桂格公司用1717亿美元购买了亿美元购买了SnappleSnapple，一家，一家瓶装天然饮料生产商。在运动饮料部分，佳得乐瓶

16、装天然饮料生产商。在运动饮料部分，佳得乐（GatoradeGatorade）是销售最好的品牌，它是桂格公司最成功的饮）是销售最好的品牌，它是桂格公司最成功的饮料。料。SnappleSnapple在东北部和西海岸销售的不错。在东北部和西海岸销售的不错。问题：两家公司采取了完全不同的生产模式，面向不同的顾客问题：两家公司采取了完全不同的生产模式，面向不同的顾客类型。佳得乐由桂格公司所拥有的工厂生产，而类型。佳得乐由桂格公司所拥有的工厂生产，而SnappleSnapple按照按照合同由外部工厂生产。佳得乐大部分的销售是通过超级市场合同由外部工厂生产。佳得乐大部分的销售是通过超级市场和食品杂货商店，而

17、和食品杂货商店，而SnappleSnapple主要通过餐馆和独立的零售商销主要通过餐馆和独立的零售商销售。售。结果：桂格公司在收购结果：桂格公司在收购SnappleSnapple的两年内，未能获得太大的协同的两年内，未能获得太大的协同作用。仅仅作用。仅仅2828个月后，桂格公司以大约个月后，桂格公司以大约3 3亿美元将亿美元将SnappleSnapple卖卖给了给了TriarcTriarc公司，这一价格约是当初收购价格的公司，这一价格约是当初收购价格的20%.20%.供应链的决策阶段供应链的决策阶段供应链决策根据作出决策所覆盖时间长短和范围大小不同分为供应链决策根据作出决策所覆盖时间长短和范围

18、大小不同分为设计、规划设计、规划和和运营运营3 3个阶段：个阶段：供应链战略或设计供应链战略或设计Supply chain strategy or design 确定供应链确定供应链的结构和每一个环节必经的流程。的结构和每一个环节必经的流程。内容：生产地点，生产能力，仓储设施，在不同地点生产或储内容：生产地点，生产能力，仓储设施，在不同地点生产或储存产品，沿不同线路的运输方式，使用信息系统的类型等；存产品，沿不同线路的运输方式，使用信息系统的类型等；长期决策长期决策(以年计以年计)，短期调整代价很高，当公司做出这些决策，短期调整代价很高，当公司做出这些决策时，要把今后几年内市场上的不确定因素考

19、虑在内。时，要把今后几年内市场上的不确定因素考虑在内。供应链规划供应链规划Supply Chain Planning 制定一套运营政策制定一套运营政策用以控制短期运营。规划限定了一条供应链在给定用以控制短期运营。规划限定了一条供应链在给定时间段的经营范围。时间段的经营范围。内容：内容：供货地点，库存的增加，生产的转包、补供货地点，库存的增加，生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等；公司从预测不存政策，促销的时机和规模政策等；公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须考虑同市场在下一年的需求入

20、手来制定规划，必须考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定性。性。与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效。入，以优化供应链绩效。供应链运营供应链运营Supply Chain Operation在这一阶段（时间范围在这一阶段（时间范围是是1 1周或周或1 1天），公司针对每个顾客的订单制定运营决策。天），公司针对每个顾客的订单制定运营决策。目标：目标：减少不确定性，同时使供应链在结构和计划政策

21、减少不确定性，同时使供应链在结构和计划政策限定下的运营业绩最佳。限定下的运营业绩最佳。内容：内容：把订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的把订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，规定送货车辆的运输日程时间，确定仓库的库存清单，规定送货车辆的运输日程等等1.3 1.3 供应链流程分析供应链流程分析 供应链就是不同发展阶段出现的一连串的过程和流动，它们组合起来用以满足顾客对一种产品的需求。常用的流程分析方法：环节法和推/拉法。环节法（cycle view）：将供应链流程分解为一系列的环节，每个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。推/拉法(Push/pull vie

22、w）：根据运营是响应顾客的定购还是预期顾客定购，将供应链流程分为：拉动流程和推动流程。拉动流程：由一个顾客定购启动；推动流程：由多个顾客定购预期引发并运行。推动型供应链推动型供应链的商业运作模式制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息预测预测物料物料采购采购生产生产仓储仓储管理管理销售销售产品的最产品的最终发货终发货 几乎所有的基本工作都是建立在对未来需求的预测基础之上，企业极有可能由于客户需求的错误预测，而承担极大的风险。另外，分销渠道中的每个公司都重复的进行预测运作l拉动型供应链l拉动型供应链的商业运作模式制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单销售销售物料

23、采购物料采购生产生产运送货物运送货物 互联网的出现，使得企业可以与最终客户直接联系和沟通，进一步推进了这种针对客户要求的“量体裁衣”的服务方式。供应链流程的环节法分析供应链流程的环节法分析供应链流程环节：供应链流程环节：顾客定购环节顾客定购环节补充库存环节补充库存环节生产环节生产环节获取环节获取环节零售商分销商制造商供应商阶阶 段段顾 客环环 节节每个环节每个环节出现在供出现在供应链中两应链中两个相继阶个相继阶段之间的段之间的界面处界面处包括接受和满足顾客订购所包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程直接涉及的所有过程包括补充零售商品库存清单包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程所涉及的所

24、有过程包括更新分销商（或零售商）包括更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程库存有关的所有过程包括与确保原料获取相关的所包括与确保原料获取相关的所有过程，以便能依据进度安排有过程，以便能依据进度安排生产活动生产活动供应链环节的子流程供方阶段供方阶段推销产品推销产品买方阶段买方阶段发出订单发出订单供方阶段供方阶段接收订单接收订单买方向供方或第三方买方向供方或第三方返还的逆向物流返还的逆向物流买方阶段买方阶段接收供货接收供货供方阶段供方阶段提供货品提供货品 在每个环节的内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买达到节省的目的。供方试图预测消费者订货并且尽量减少接收订单的成本。尽管每个环节有

25、基本相同的子流程，但每个环节之间还是存在着几个重要的区别1）在顾客订购环节中，需求发生在供应链外部，并且不确定，在其他环节中，订单发出也是不确定的，但是可以依据供应链各环节的政策反映出来。2）订单规模不同。从消费者移动到供应商，个体订单的数量在减少而每个订单的规模在增加。要点：供应链的环节观点清楚地表明了供应链所包括的所有流程及每个流程的承担着。当涉及运作决策时这个观点非常有意义，因为它清楚表明了供应链每个成员的职责和任务，并且表明了每个流程的预期产出。顾客定购环节顾客定购环节补充库存和生产循环环节补充库存和生产循环环节获取环节获取环节拉动流程拉动流程顾客订单到达顾客订单到达推动流程推动流程顾

26、客订购环节顾客订购环节 补充库存环节补充库存环节生产环节生产环节获取环节获取环节顾客顾客比恩比恩制造商制造商供应商供应商案例案例1 1：比恩供应链的推动比恩供应链的推动/拉动流程拉动流程L.L.Bean公司是一家电话购物公司，所有在顾客订购环节中公司是一家电话购物公司，所有在顾客订购环节中的流程都是拉动流程，订单的履行从库存产品开始的，库存的流程都是拉动流程，订单的履行从库存产品开始的，库存产品是根据对顾客的需求预计而提前生产出来的。产品是根据对顾客的需求预计而提前生产出来的。顾客订购和生产循环环节顾客订购和生产循环环节获取环节获取环节拉动流程拉动流程顾客订单到达顾客订单到达推动流程推动流程顾

27、客订购和顾客订购和生产环节生产环节 获取环节获取环节顾客顾客制造商（戴尔）制造商（戴尔）供应商供应商个人电脑组装前的所有流程是推动流程，所有组装过程和此个人电脑组装前的所有流程是推动流程，所有组装过程和此个人电脑组装前的所有流程是推动流程，所有组装过程和此个人电脑组装前的所有流程是推动流程，所有组装过程和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，是拉动流程。后的所有流程均是对顾客需求的反应，是拉动流程。后的所有流程均是对顾客需求的反应，是拉动流程。后的所有流程均是对顾客需求的反应，是拉动流程。案例案例2 2：戴尔供应链的推动戴尔供应链的推动/拉动流程拉动流程 油漆生产需要经过油漆生产需要经过油漆生产

28、需要经过油漆生产需要经过底漆、调色和包装底漆、调色和包装底漆、调色和包装底漆、调色和包装三个过程三个过程三个过程三个过程。直到直到直到直到2020世纪世纪世纪世纪8080年代，这些都是由大型工厂承担，油漆年代，这些都是由大型工厂承担，油漆年代，这些都是由大型工厂承担，油漆年代，这些都是由大型工厂承担，油漆桶被运送到商店，这些可以看成推动流程。桶被运送到商店，这些可以看成推动流程。桶被运送到商店，这些可以看成推动流程。桶被运送到商店，这些可以看成推动流程。到到到到9090年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色活动在年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色活动在年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色

29、活动在年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色活动在消费者发出订货之后由零售商来承担。消费者发出订货之后由零售商来承担。消费者发出订货之后由零售商来承担。消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活换句话说，在底漆活换句话说，在底漆活换句话说，在底漆活动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动从推式变动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动从推式变动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动从推式变动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动从推式变成了拉式。成了拉式。成了拉式。成了拉式。结果：结果：结果：结果：消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链消费者可以按他们的要求来选择

30、颜色，在供应链消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链中的油漆成品库存得以降低。中的油漆成品库存得以降低。中的油漆成品库存得以降低。中的油漆成品库存得以降低。案例案例3 3：油漆行业供应链的推动油漆行业供应链的推动/拉动流程拉动流程企业中供应链的宏观流程企业中供应链的宏观流程客户关系管理（客户关系管理（CRM）：）：所有流程紧紧围绕企业与其顾客所有流程紧紧围绕企业与其顾客之间的联系之间的联系内部供应链管理（内部供应链管理（ISCM）：）：所有流程面对企业内部所有流程面对企业内部供应商关系管理（供应商关系管理（SRM）：）：所有流程紧紧围绕企业与其供所

31、有流程紧紧围绕企业与其供应商之间的联系应商之间的联系所有三个宏观流程的目的都是所有三个宏观流程的目的都是为同样的顾客服务为同样的顾客服务。要想获得。要想获得成功的供应链，成功的供应链，这三个宏观流程的整合至关重要。这三个宏观流程的整合至关重要。供应商关系管理供应商关系管理内部供应链管理内部供应链管理客户关系管理客户关系管理l货源l谈判l购买l设计合作l供应合作l战略计划l需求计划l供应计划l履行l领域服务l市场l价格l销售l呼叫中心l订单管理供应商供应商企业企业顾客顾客思考题：思考题：1、设想从家乐福超市购买一瓶可口可乐，描述这个、设想从家乐福超市购买一瓶可口可乐，描述这个供应链的不同阶段及所涉及的流程。供应链的不同阶段及所涉及的流程。2 2、试以某企业为例，说明该企业需要制定哪些战略、试以某企业为例，说明该企业需要制定哪些战略、规划和运作决策，并说明这些决策是如何影响供应规划和运作决策，并说明这些决策是如何影响供应链盈利的？链盈利的？3 3、分别考察一下当一名顾客从新华书店和当当网络、分别考察一下当一名顾客从新华书店和当当网络公司购买一本书所涉及的供应链，试分析这两条供公司购买一本书所涉及的供应链，试分析这两条供应链的推拉流程，并比较互联网售书比传统书店有应链的推拉流程，并比较互联网售书比传统书店有哪些优势？哪些劣势？哪些优势？哪些劣势？Thank you