VSM价值流培训教材德尔福.pptx

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1、1德尔福制造系统提供了一个统一的结构和过程，以不断改进和提高我们的营运成为一个基于流动的客户为焦点。德尔福制造系统 目 标成为行业的先锋，并为员工提供安全可靠的工作。什么是德尔福制造系统的目标？81消消 除除 浪浪 费费第1页/共65页2要达到成功，必须使用整个系统战略资源。而整个系统战略的实现是由领导层的承诺、专业知识，有效的计划和正确的行动路线来支持的。整个系统战略第2页/共65页3毫无计划地实施将会给企业带来灾难价值流的绘制是帮助你找到浪费，观察到整个流程状态的简单工具。注意整个流程，目的在于消除浪费精益的实施为什么要绘制价值流?Finished GoodsAssemblyLayoutW

2、eldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pc

3、s/monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days快来绘制流程!83关注浪费.关注流程第3页/共65页4目标绘制价值流的解释绘制完成价值流的现在状态绘制完成将来价值流的将来状态及建议改进计划。第4页/共65页5价值流绘制的介绍绘制现在状态收集数据马上行动:绘制现在状态回顾现在状态的绘制设计将来状态设想绘制将来状态考虑主要问题总结马上行动:绘制将来状态课程安排第 1 节第 2 节第5页/共65页6价值流绘制的介绍现在状态的绘制收

4、集数据马上行动:绘制现在状态课程安排-第 1节第6页/共65页7设计原材料总装厂发货客户82零件生产价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。需求价值流绘制的介绍价值流绘制的定义第7页/共65页8价 值 流过 程总装单元过 程 焊接过 程 冲压成 品原 材 料传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。也可以用价值流的方法来绘制业务过程。81价值流绘制的介绍价值流绘制的定义第8页/共65页9价值流绘制(VSM)是一个手工方法通过用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。价值流绘制的定义 Fin

5、ished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small

6、 Lot#OperatorsCustomerX pcs /monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days用生产周期表现将来状态的物流，信息流和过程流。价值流绘制的介绍第9页/共65页10u为观察到物流，信息流和过程流提供了方法。u支持价值流层面和工厂层面不断改进行动的优先次序化。u为布局规划的发展提供基础。价值流绘制的目标消除浪费消除浪费81还有.价值流绘制的介绍第10页/共65页11绘制现在状态过程分析现在状态并设计将来状态

7、84Tues.&Fri.PC&LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT=2 Presses Cycle Time=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycle Time=Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling For

8、ecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=Cycle Time=TAKT=Changeover Time=Layout =10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=X pcs/monthStd.Pack Qty.#shiftsCustomer Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRoll

9、ing 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs /monthSt

10、d Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days制作一个可实施的计划并认真地加以执行！1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4TH确定Tank Assy的节拍和流程 减少冲压的设置时间减少冲压的缓冲区将 Assy 移至工厂 10确定 Sender Assy的节拍和流程使 Sender Assy实行拉动培训19992000行动计划价值流绘制的介绍第11页/共65页12ScrapManufacturing ProcessKaiz

11、en闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban Post所需工具价值流绘制的介绍第12页/共65页13价值流绘制的介绍现在状态的绘制收集数据马上行动：绘制现在状态课程安排-第1节第13页/共65页14步骤选择一个价值流（产品族）组成一个小组理解客户的需求绘制过程流绘制物料流绘制信息流计算产品总的生产周期TPCT具体的实施措施步骤 1:步骤 2:步骤 3:步骤 4:步骤 5:

12、步骤 6:步骤 7:步骤 8:现在状态的绘制第14页/共65页15u定义价值流(产品族)从客户端开始确定价值流产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束门到门的范围（在厂内的价值流）u列出零件数步骤1:选择一个价值流（产品族）现在状态的绘制第15页/共65页16u选择组织一个综合职能的小组u选择熟悉产品的小组成员u确保小组成员已接受过使 用价值流图的培训u任命负责人(通常是业务线经理)步骤 2:组成一个小组 生产部综合职能小组物料部维修维护领导支持产品工程工艺工程Sensei先生顾问这是一个标准84现在状态的绘制第16页/共65页17u每一个零件的计划u工艺工程预算产能u生产的控制（每月/

13、每周的预测）u生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异）u销售（产品更改，新业务等）步骤 3:理解客户需求客户名称月度/年度需求:零件 A=零件 B=零件 C=#of 班次=81现在状态的绘制第17页/共65页 客户Demand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=步骤 4:绘制过程流InventoryPart A=Part B=Part C=#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot

14、 Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=换型停机时间一次质量现在状态的绘制第18页/共65页步骤 5:绘制物料流现在状态的绘制客户Demand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Si

15、ze=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.换型 停机时间一次质量IIII2 x/day2 x/week供应商1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcs第19页/共65页客户Demand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=Inve

16、ntoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.换型 停机时间一次质量IIII2 x/day2 x/week供应商1,200 pcs1,50

17、0 pcs800 pcs500 pcsPC&LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order步骤 6:绘制信息流现在状态的绘制第20页/共65页步骤 7:计算总生产周期（TPCT 客户Demand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pc

18、s#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.换型 停机时间一次质量IIII2 x/day2 x/week 供应商1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC&LWeekly Build ScheduleDa

19、ily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t=2.5 days现在状态的绘制第21页/共65页22步骤 8:具体的实施措施u在价值流图上用通用的图标绘制 u在另外的纸上参考价值流和/或流程图详细列出行动计划IDiesDie RoomReceivingDie RoomShipping(Remove fromScheduleBoard)

20、Die BenchIDies2 shifts12 shiftsSchedule Board(Forecast)Fork TruckPress Room现在状态的绘制第22页/共65页23FIFOSupermarket超市Signal Kanban信号看板WithdrawalKanban取料看板ProductionKanban生产看板Leveling均衡Physical Pull物理拉动Kanbanarrivingin batches批量达到的看板KanbanPath看板路线KanbanPost先进先出流程最多50件过程改进 Kaizen其他的绘制图标现在状态的绘制第23页/共65页24价值流绘

21、制的介绍现在状态的绘制收集数据马上行动：绘制现在状态课程安排-第1节第24页/共65页25u数据收集没用必要做到非常精确。u数据收集非常必要的是数据信息的方向是正确的。如：没用必要知道劳动工时利用率(uptime)是 82.7%和 82%的差异，因为这是正常的。如果假定是80%，而实际是65%,这样的数据是有害的。这将完全误导我们的将来状态的设计和改进措施的优先次序。81收集数据第25页/共65页26收集有特性的数据u如何计划生产u发运/收料 时间计划u每个过程的包装尺寸u过程的需求率(节拍时间)u工作时间和休息时间u库存点(场所&尺寸)u在制品库存u每周的加班时间u过程周期u每一步产品数量的

22、差异 u批量大小u设置时间u设置频率u废品u返工u停机收集数据第26页/共65页27u根据本公司根据本公司的实际需要的实际需要制作相关数制作相关数据盒。据盒。u数据盒的末数据盒的末端需要是开端需要是开放式的以便放式的以便随时加入另随时加入另外的特质数外的特质数据。据。数据盒数据盒收集数据第27页/共65页2881什么是节拍时间?节拍时间 是指为了满足客户需求我们必须生产的周期率。理想是生产的步调与销售的步调一致。每班的运行时间 客户每班的需求量 27,000 秒460 件=59 秒59 秒.59 秒.59 秒.收集数据第28页/共65页29 1.确定有关过程的客户总需求。确定有关过程的客户总需

23、求。2.确定有关过程的计划运行时间(S.R.):计划运行时间=有效工作时间-计划停机时间 计划工作时间=每班计划工作时间-批准的休息时间 计划停机时间是指所有生产过程中由于已计划的某些原因造成 的停机时间的累积总计。3.计算节拍时间:计划运行时间节拍时间=客户总需求量83如何计算节拍时间?收集数据第29页/共65页30确定改进的锲机?收集数据第30页/共65页31价值流绘制的介绍现在状态的绘制收集数据马上行动:绘制现在状态课程安排-第 1节第31页/共65页32马上行动：绘制现在状态u完成绘制现在状态的草图。u审阅草图并确定未解决的问题。u解决问题。完成现在状态的绘制。u第 2 步 回顾现在状

24、态的价值流。谁完成谁完成任务清单任务清单估计总的时间:第32页/共65页33课程安排第1节第2节价值流绘制的介绍绘制现在状态收集数据马上行动:绘制现在状态回顾现在状态的绘制设计将来状态设想绘制将来状态考虑主要问题总结马上行动:绘制将来状态第33页/共65页34课程安排-第 2 节回顾绘制的现在状态设计未来状态-设想绘制未来状态考虑主要问题总结马上行动:设计未来状态第34页/共65页35u定义工厂未来将如何运行u视未来状态图为计划实施的蓝图设计未来状态-设想设想没有未来状态图，现在状态图再好，还是如同墙纸一样！81第35页/共65页36课程安排-第 2 节回顾绘制的现在状态设计未来状态-设想绘制

25、未来状态考虑主要问题总结马上行动:设计未来状态第36页/共65页37步骤 1:步骤 2:步骤 3:步骤 4:步骤 5:步骤 6:步骤 7:步骤验证客户的需求绘制将来状态的过程流绘制将来状态的物料流绘制将来状态的信息流计算产品总生产周期TPCT具体的行动计划规划实施概要82绘制将来状态第37页/共65页38初始情形Step7:规划实施概要将来情形Inj:Molding2SenderAssy2MSSAssyPlants7Stamping10TankAssy4Perform to TAKT&Pitch.Produce to OrderLoad Leveling and PullZone Mainte

26、nance&Fast ResponseLabelsLevelABABA.Stagingby Truckcardbycard(Pitch=14 Units)1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4THEstablish TAKT&Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT&Flow in Sender AssyPull To Sender AssyTraining19992000Activity Inj:Moldin

27、g2SenderAssy2MSSTankAssyStampingFuel PumpAssyIIIIIIAssyPlants212104Cycle-Time Driven.Batches.ChangeOverChangeOverNo FlowAttendanceNo FlowUptimeItemCurrentTargetTotal product cycle timeParts/Person HourDelivery PerformanceInventory(days)OvertimeUptimeMETRICS绘制将来状态第38页/共65页39步骤“Do It”实施 -实施 -实施 检查-跟踪-

28、检查-跟踪-检查“Check It-Follow up”绘制将来状态第39页/共65页40绘制将来状态的捷径是从改进已绘制的现在状态开始的。绘制将来状态步骤第40页/共65页41回顾绘制的现在状态设计未来状态-设想绘制未来状态考虑主要问题总结马上行动:设计未来状态课程安排-第 2 节第41页/共65页42哪里你需要使用超市的拉动来控制上游的生产?什么是节拍时间?你想建立成品超市还是直接发运?哪里你可以使用连续流动的生产方式?你将在整个生产链的哪一点计划生产?(通常是在末道工序。)在试点的过程中，如何平衡生产计划来生产不同的产品?在试点的过程中，哪些工作量是你绝对不允许增加或减少的?在价值流中，

29、哪些改进计划是你在设计将来状态图时必须罗列出来的？考虑主要问题第42页/共65页4381什么是节拍时间?节拍时间 是指为了满足客户需求我们必须生产的周期率。理想是生产的步调与销售的步调一致。每班的运行时间 客户每班的需求量 27,000 秒460 件=59 秒59 秒.59 秒.59 秒.收集数据第43页/共65页44 1.确定有关过程的客户总需求。确定有关过程的客户总需求。2.确定有关过程的计划运行时间(S.R.):计划运行时间=有效工作时间-计划停机时间 计划工作时间=每班计划工作时间-批准的休息时间 计划停机时间是指所有生产过程中由于已计划的某些原因造成 的停机时间的累积总计。3.计算节

30、拍时间:计划运行时间节拍时间=客户总需求量83如何计算节拍时间?收集数据第44页/共65页45你想建立成品超市还是直接发运？要尽力使这些波动达到最小。这种波动往往是由七种浪费中的一种造成的,要消除。消 除 浪 费84保护墙：我们的工厂客户成品超市u保护你们的客户不受重大的过程波动影响。u保护你们的生产运行不受重大的需求波动影响。考虑主要问题第45页/共65页46哪里可以使用连续流动的过程?批量生产过程过 程“A”过 程“B”过 程“C”II总计耗时:60 分钟83过 程“A”过 程“B”过 程“C”连续流动过程（单件流)总计耗时:01 分钟(批量生产过程 vs.连续流动生产)考虑主要问题第46

31、页/共65页47哪里可以使用连续流动的过程?批量生产过程连续流动过程(单件流)过程“A”过程“B”过程“C”过程“A”过程“B”过程“C”II总计耗时:60 分钟总计耗时:01 分钟(批量生产过程 vs.连续流动生产)考虑主要问题第47页/共65页48u这个问题是要我们明白哪里需要用超市或者哪里用流动的生产发式。u考虑问题时评估以下因素：-周期时间的兼容性设备有效工时利用率/停机时间(记住过程的联结可以增加停机时间的影响)设备投资灵活性哪里你可以使用连续流动的生产发式?82考虑主要问题第48页/共65页49u通常，在连续流动的停顿点需要使用拉动系统。u使用简单的先进先出系统只有以下的例外情况：

32、只有在库存数量不需要控制的条件下使用先进先出（没用排序，批量大小等）。需要可视化的数量控制不需要实物清点零件和安排机器的运行。哪里你需要使用超市的拉动来控制上游的生产?82FIFO考虑主要问题第49页/共65页50在整个生产链中，你将在哪一点计划生产?FIFO总装成型PC&Loxox节拍控制工序 u通常，你在末道工序排生产计划。u除此之外，也许末道工序可以通过先进先出来实现。81考虑主要问题第50页/共65页51u必须考虑均衡不同产品和全部的产品的生产计划。u均衡生产计划是有效生产运行管理和成功实施德尔福制造系统的最基本的要求。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?82时间工作量 没有用平衡

33、的状况工作量时间 用到平衡的状况考虑主要问题第51页/共65页52只有在平衡不同产品的基础上才能平衡所有的零件。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?（续）.Fri.Part DPart CPart A&BPart DPart DMon.Tue.Wed.Thu传统的生产计划日生产计划Mon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4370 Part CFri 3277 B 1092 A平衡的生产计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.Part APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart

34、APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart D日生产计划Part A 218Part B 655Part C 874Part D 262282考虑主要问题第52页/共65页53u平衡不同的产品的基础必须是小批量生产。u小批量生产的基础必须是快速设置。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?（续）考虑主要问题第53页/共65页54有关平衡生产计划的方式，与生产运行部进行行之有效的沟通方法是使用均衡生产计划盒。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?（续）考虑主要问题第54页/共65页55 宏观均衡在节拍控制工

35、序，你将移去哪些工作增量?考虑主要问题第55页/共65页56Part CPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card(Part A)Card(Part A)Card(Part A)Card(Part B)Card(Part B)Card(Part B)Card(Part B)Card(Part C)Card(Part C)每批次一列(等于 10分钟)看板(拉动卡)每个零件号一行 标准包装=10 件 节拍时间 =1 分钟生产计划顺序和时间 微观均衡考虑主要问题在节拍控制工序，你将移去哪些工作增量?（续）第56页/共65页57u从数据分析中确

36、定浪费。(在流程中寻找)。u制定消除和减少浪费的计划。在价值流中，哪些改进计划是你在设计将来状态图时必须罗列出来的？这一步骤是价值流改进活动成功的关键。84这是能最大限度影响公司盈利的一步。考虑主要问题第57页/共65页58Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)物料移动Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)操作可运行性Delphi Manufac

37、turing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)质量Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)工作场地组织Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)员工环境和参与Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDel

38、phi Manufacturing System(DMS)流畅生产消消 除除 浪浪 费费考虑主要问题第58页/共65页59回顾所绘制的现在状态设计未来状态-设想绘制未来状态考虑主要问题总结马上行动:设计未来状态课程安排-第 2 节第59页/共65页60 价值流绘制的解释 绘制完成价值流的现在状态 绘制完成将来价值流的将来状态及建议改进计划。总结回顾目标第60页/共65页61明智的观察必须直接地观察整个价值流，这为确定和消除浪费提供了最好的时机。持久的.绘制价值流是一个不断重复的过程。今天的将来状态将是明天的现在状态。这也就是不断改进的全部。总结入门82第61页/共65页第62页/共65页63马上行动:设计未来状态任务u在您所选择的价值流中，利用所绘制的现在状态设计您价值流的未来状态。u勾画一个计划。u回顾将来状态的设计和计划。大约时间 第63页/共65页64谢谢第64页/共65页DMS:价值流图绘制65感谢您的观看！第65页/共65页