价值流程图VSM案例分析.pptx

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1、一、价值流概念一、价值流概念二、价值流程图二、价值流程图三、价值流程图案例分析三、价值流程图案例分析主要内容主要内容第1页/共25页 价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增值活动和不增值活动。使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局部。据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%,不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种浪费，降低成本。价值流改进重点在于物流和信息流。一、价值流的概念第2页/共25页 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Learn

2、 Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费，并用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM对生产制造过程中的周期时间、待机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹。二、价值流程图第3页/共25页 第一个是信息流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成

3、品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。VSM分析的两个流程第4页/共25页每每 周周 计计 划划信息流信息流供应商供应商生产控制生产控制客户客户钻孔钻孔1 1粗车粗车1 1精车、抛光精车、抛光1 1物料流物料流有价值有价值无价值无价值第5页/共25页 VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。在JIT 生产方式中

4、，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。VSM分析关注的八大浪费包括：（1）不良/修理的浪费（5）库存的浪费 （2）过分加工的浪费 （6）制造过多/过早的浪费 （3）动作的浪费 （7）等待的浪费 （4）搬运的浪费 （8）管理的浪费 VSM分析的对象第6页/共25页 价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图每一个活动的必要性，画出期待的价值流的未来状态图，并制定实施计划。（1）绘制出并简单显示出物流和信息流 （2）揭示产生浪费的原因 （3）创建一个改善的价值流 （4）创建和协调一个跨部门团队方法 价值流程图分析特征第7页/共25页 价值流程图分析

5、的好处（1）目视化工具（2）信息沟通方式（3）有利于发现存在的问题（4）创建一个改善的价值流第8页/共25页 价值流程图分析步骤选择一个产品计划和实施从头到位聚焦一个产品、过程或服务，搜集相关数据 分析当前问题：信息、物料、交互 设计一个精益价值流 建立想要达到的理想状态 实施计划，达到的理想状态 第9页/共25页 三、价值流程图案例分析第10页/共25页 物料搬运由1个专人负责，搬运设备为手推车。搬运工每班从仓库向车间搬运一次毛坯，从车间向装配工位搬运两次成品零件。装配工位每天对该零件的需求为700件，每料盘25件，并把他们的每月预测和每日需求信息发给车间调度部门。第11页/共25页 车间调

6、度部门把每周计划下发给零件加工车间各工位和搬运工，此外，将其每月预测和每周计划信息发给原料、半成品仓库。粗车工位零件毛坯在制品库存为350件，以后三道工序在制品库存以及零件成品在制品库存均为175件。粗车工序零件毛坯库存储备天数=350/700=0.5（天）粗车和钻孔工序间库存储备天数=175/700=0.25（天）同理依次计算出各工序间库存储备天数，并绘制出当前价值流程图第12页/共25页绘制当前价值流程图第13页/共25页当前价值流程图第14页/共25页 装配工位每天对该零件的需求量为700件，且其与车间和原料、半成品仓库均实行两班制，每班有效时间25200s，使用率100%，因此 各工序

7、作业节拍分析分析当前价值流程图第15页/共25页 容易看出，车间加工时间最长的工序粗车时间为60s72s，因此目前生产会造成制造过多、过早的浪费。各工序生产还不平衡，易造成等待浪费。该零件加工周期=60+35+55+25=175（s），一个零件的生产加工时间（包括物流等时间）即生产提前期=0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此 第16页/共25页 因此，目前生产单位零件的生产过程时间过长，也就是说生产提前期过长，这会造成生产响应需求的能力降低，不利于企业竞争。其次，各工序间在制品库存最小库存储备天数为0.25天，即 0.25x25200 x2/60=210(min)

8、，很明显在制品库存水平过高，会造成在制品库存的浪费。此外，各工序作业统一由车间调度部门调度，各工序间实行推动式生产，不利于及时响应需求的变化和减少在制品库存。第17页/共25页（1）目前生产会造成制造过多、过早的浪费；（2）各工序生产还不平衡，易造成等待浪费；（3）生产提前期过长，这会造成生产响应需求的能力降低，不利 于企业竞争；（4）在制品库存水平高，会造成在制品库存的浪费；（5）实行推动式生产，不利于及时响应需求的变化和减少在制品 库存。存在的问题第18页/共25页 目前生产中钻孔和检验工序生产能力得不到发挥，存在很大浪费。因此，可以考虑减少一个作业者。因为钻孔和检验总共用时35s+25s

9、=60s，可以考虑将这两道工序合并。同时，可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存，缩短提前期，也非常有利于对装配工位需求的响应。此外，由于定拍工序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪费。改进方案设想第19页/共25页 设备布置也应作相应调整，具体布置如图所示第20页/共25页未来价值流程图第21页/共25页 需要注意的是，由于钻孔、精车抛光、检验三道工序是2个人在U形生产线中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完成三道工序的生产即115s共完成两个工件的加工，同时粗车工人120s完成两个毛坯加工，因此相当于U形生产线中57.5s完成一个零件的加工。因此，图3-2中后面三道工序的加工周期标注57.5s。同时，我可以看出，依照新的方案安排生产，生产提前期可减小到0.5天，比原来减少了66.67%（1.5-0.5）/1.5x100%）。同时可实现流水线下的拉式生产，在制品库存也可明显减少，对装配车间的需求响应将更加的迅速准确。此外生产线平衡率大大提高第22页/共25页 这也将使作业者等待的浪费大大降低。由此可见企业应用价值流程图分析可获得较为理想和客观的收益。第23页/共25页第24页/共25页感谢您的观看！第25页/共25页