公司战略学习.pptx

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1、第1页/共75页本章要点：公司总部公司战略类型 发展战略：稳定发展战略。增长战略。(1)集中生产单一产品或劳务战略；(2)同心多样化战略；(3)纵向一体化战略；(4)复合多样化战略。防御战略：(1)收获战略；(2)调整战略；(3)放弃战略；(4)清算战略。第2页/共75页本讲学习目标：讨论公司战略存在的前提：公司总部会界定公司战略的类型明确各种公司战略的适用性讨论企业为何倾向于采用发展战略会鉴别一个实际企业所采取的战略讨论如何确定企业多样化战略的程度讨论战略组合的意义和实际情况第3页/共75页第一节 现代企业（集团）公司总部Exploring corporate strategy by Ger

2、ry Johnson(6th E,2002)问题的提出：公司层次的管理者是股东或其他利益相关方的代表，他们向业务单位提供服务和战略性指导，而业务单位通过与客户的互动创造价值。问题：公司应该在多大程度上为业务单位增加价值，以及如何增加（或避免破坏）？业务单位以上的活动属于公司战略公司总部的定义：位于业务单位以上、不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理者统称为公司总部（又称为父母公司，Corporate parent）。第4页/共75页务多元化公司简化的公司结构 第5页/共75页公司战略的四个重要问题第6页/共75页业务多元化的公司：创造价值还是减损价值?第7页/共75页公司总部的利弊增值：（1

3、）提高效率通过资源共享带来规模优势，特别是共享基础设施、配套服务和其他管理费用；（2）提供小型业务部门所不具备的专长和服务，如人事、财务、地产和IT基础设施管理；（3）提供投资；（4）通过对知识创造过程培养创新精神，如培训；（5）树立强大的组织外部形象；（6）鼓励协调与合作；（7）建立标准，评估个人和业务部门的业绩表现并采取措施；（8）培养长远眼光，使管理者可以将其业务从日常运营和竞争环境所加强的短期需求中解脱出来，设法延伸公司业务，从而使自身在制定业务战略时更具有创造力和创新精神。第8页/共75页减损价值：（1）官僚机制和等级会造成决策延误，形成一种“官僚迷雾”，对市场反应迟钝，增加成本；（

4、2）控制成本可能大于为业务单位带来的收益；（3）公司总部客观上可以为业务部门的主管提供了一个财务“安全网”，可以缓冲来自金融市场的现实压力，从而使业务部门主管并没有在真正意义上为本部门业务负起责来；（4）一些公司由于业务过于多元化并且规模庞大，很难明确公司整体目标；（5）公司等级制成为管理者个人职业目标：弱化了在业务单位的创造价值活动和将公司总部当作建设个人帝国的工具公司主管可以处于个人抱负动机去扩大公司业务数量和规模。第9页/共75页第10页/共75页公司总部存在的理由功能决定理论：组合管理者重组者协同效应管理者能力培育者第11页/共75页一、组合管理者（Portfolio manager）

5、功能:指代表金融市场和股东，通过比金融市场更有效的手段，提高各个业务单位所创造的价值。战略要求：识别、收购价值被低估的资产或业务、收购并改造之；剥离业绩差的战略事业单位，并溢价出售业绩好的业务单位。组织要求：较独立的战略业务单位；公司总部员工精益化，组织成本低；激励措施取决于业务单位业绩。如GE公司财务目标考核制。第12页/共75页二、重组者（restructurer）功能：价值是在战略业务单位层次创造出来的，总部作为重组者在创造战略业务单位业绩方面发挥有限作用。战略要求：识别重组机会；介入战略业务单位运做并改善其业绩；当重组完成或不可行时以有利的市场条件出售战略单位。组织要求：独立的战略业务

6、单位；总部规模小、专业性强；总部人员具有扭转不利经营局面的专长；激励措施取决于所收购的战略业务单位业绩。第13页/共75页第14页/共75页三、协同效应管理者（synergy）功能：取得协同收益。战略要求：共享活动/资源或技术/能力转让，以增强战略业务单位竞争优势；识别共享及其合作收益与成本。组织要求：互相合作的战略事业单位（如相关一体化）；公司总部人员承担整合者角色；解决共享与转让中的冲突；激励措施受公司整体业绩影响。第15页/共75页第16页/共75页四、能力培育者（parental developer）功能：总部能力用于为战略事业单位创造价值。战略要求：存在依赖于总部帮助的战略事业单位潜

7、力；总部具有明确的相关资源或能力，可用于增加战略事业单位潜力；业务组合符合总部专长。组织要求：-总部理解战略业务单位的情况；-彼此具有有效的结构性联系和控制措施；-不需要合作时，各个业务单位较独立；-激励措施取决于业务单位业绩。第17页/共75页五、公司战略的定义及其竞争意义定义：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。战略的实质：“使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总合”。（Hitt,2002）基本问题：选择和管理业务，使之成为公司核心竞争力的组合。（海尔集团的例子）横向竞争优势：多元化公司在多个市场上的竞争称为多点竞争。纵向竞争优

8、势：纵向一体化在夺取市场分额、战胜竞争对手上的作用（对5种竞争压力的影响）。战略联盟优势：知识与产业第18页/共75页第二节 稳定发展战略含义：稳定地、非快速地发展满足过去的效益，基本相同的目标每年按大体相同的速度增长基本相同的产品/服务适用与环境稳定的行业，如公共事业、运输、银行和保险业等第19页/共75页实施稳定战略的原因管理层对待风险的态度资源配置的改变管理资源的限制跟不上/不了解市场的变化第20页/共75页稳定战略的特点优点：保持战略的连续性风险小不会导致资源分配、组织机构、管理技能等方面的巨大变化缺点：可能丧失机遇公司文化趋于保守阻碍创新管理者不求变革第21页/共75页稳定战略的类型

9、问题：如何理解稳定发展战略与居安思危的关系？第22页/共75页稳定战略的适用条件讨论：为什么在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。第23页/共75页第三节 发展（增长）战略追求产品/服务和规模的不断发展定期开发新产品/服务和新市场获得超常利润通过创新来创造新需求，引导消费公司财力是否充足？竞争地位是否能维持？法规是否允许？第24页/共75页实施发展战略的原因管理层追求个人生涯的成功管理层在资本增中受益获取资源的方便提高公司的地位环境因素的影响企业文化第25页/共75页发展战略的特点优点：提高竞争地位使公司充满活力和创新提高企业自身价值提高经济和社会效益缺点：资源不足

10、 管理水平相对滞后只注重产品结构改造，忽视产品和服务质量综合素质下降效率的下降发展带来的风险第26页/共75页 发展型战略的适用条件第27页/共75页 发展型战略的类型第28页/共75页第29页/共75页1 单一产品/服务的战略(P135)(Single-business)经营活动集中单个业务或行业增长速度快于过去原因：产品线缺口分配缺口利用缺口竞争缺口战略：充实产品线开发新产品充实分销系统增加销售网点向竞争对手市场渗透问题：如何区分集中化竞争战略与集中单一产品/服务战略？第30页/共75页实例 采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦当劳公司。1948年，迪克麦当劳和莫里斯麦当劳兄

11、弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在1954年，瑞克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段获得。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7份额、国内快餐市场的18和快餐汉堡包市场45的份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。第31页/共75页2 纵向一体化 V

12、ertical Integration后向一体化 Backward Integration对原材料的控制权；将成本转化成利润前向一体化 Forward Integration对销售的控制权；将经销商毛利转化成利润第32页/共75页纵向一体化的理论依据(P139)购买一体化交易费 M依赖程度费用生产成本与买价之差 C成本加管理费 C+B资产专用性 KC由规模经济性与资产专用性决定B由规模经济性决定，而与K相关性不大第33页/共75页3 横向一体化横向一体化是指企业通过购买与自己有竟争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的一种方法。扩充原有业务减少竞争使行业走向垄断化第34页/共7

13、5页4 同心多样化 Related Diversification增加与现有产品、服务相类似的新产品、服务，使公司既可保持它的经营业务在各方面的一致性，又能将经营风险分散到多种产品上。第35页/共75页5 复合（非相关）多样化 Unrelated diversification增加与现有产品/服务、技术市场都没有直接或间接联系的元新产品/服务。资金关系多化人才关系多元化信用关系多元化整合多元化第36页/共75页复合多样化外因市场需求停滞或下降；竞争激烈；外部因素多变内因资源潜力；开拓实力；较强开发、生产和销售能力第37页/共75页复合多样化优点分散经营风险；互相支持；行业转移缺点大量投资；管理

14、复杂化；缺乏纵向一体化 Vertical Integration经验第38页/共75页第39页/共75页选择复合（非相关）多样化战略理论分析 第40页/共75页多样化的层次低层次多样化(Low-levels of diversification)Single business-more than 94%revenue comes from a single businessDominant business-between 70%and 94%revenue come a single business中层次多样化(Moderate levels of diversification)Rela

15、ted constrained-all businesses share product,technology,distribution linkageRelated linked(mixed related and unrelated)-limited links between businesses高层次多样化(High levels of diversification)Unrelated-there are no common links between businesses第41页/共75页实施多样化的动机、原因与资源Motives to enhance strategic comp

16、etitivenessEconomies of scale:sharing activities;transferring core competenceMarket power:block competitors;vertical integrationFinancial economies:internal capital allocation;business restructuringIncentives and Resources Antitrust regulation;tax law;low performance;uncertain future cash flow;firm

17、risk reduction;tangible resources;intangible resourcesManagerial MotivesDiversifying managerial employment riskIncreasing managerial compensation第42页/共75页 绩效与多样化的关系Relationship between Performance and Diversification 低 适度 高多元化水平绩效第43页/共75页绩效与多样化的关系模型资 源原 因管理者动机多元化战略内部管理方法战略实施公司业绩资本与管理人才市场第44页/共75页小结

18、（1）多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的，问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。（2）多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”：每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值(Marginal Value-Added-MVA)趋向于减少。（3）成功的多样化战略应是规模经济和范围经济的体现。第45页/共75页第五节 发展战略的实施方式购并增加营销能力；克服进入壁垒；快速进入市场；减少产品开发成本。整合

19、困难；巨额债务；不能形成协同效应；过分多元化；过于热衷于购并/；评估不充分。内部创业独享收益；便于管理；全面控制。投资大；周期长；风险大。合资投资小；共担风险。分享收益；管理困难；部分控制。第46页/共75页“大众”吞“双罗”第47页/共75页1 购并战略（P145）l购并战略是企业取得外部经营资源、谋取对外发展的战略。l收购是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成购并企业的所属部门。l兼并是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。第48页/共75页购并的动机l扩大经济规模 l提高经济效益 l降低经营风险 l 加强企业内部管理 l增加

20、对市场的控制能力 第49页/共75页购并的类型l横向购并l纵向购并 l混合购并第50页/共75页购并的原则l购并的一般原则 企业的发展前途;获得能力评估;资产评估;经营风险l彼得德鲁克 购并企业能够为被购并企业作出什么贡献;购并企业向被购并企业提供高层管理人员;购并为双方企业中的大批管理人员提供发展机会;购并必须情投意合;购并与被购并的企业之间应有共同的文化。第51页/共75页企业购并的失败购并后不能很好地进行企业文化整合决策不当的购并支付过高的购并费用企业文化难以整合马勒银行并购案失败分析 第52页/共75页兼并/收购的原因及影响因素原因影响成功的因素兼并/收购增加市场能力避免过度激烈竞争减

21、少产品开发成本快速进入市场克服进入壁垒整合困难过分多元化巨额债务不能形成协同效应不合适评估第53页/共75页第54页/共75页第55页/共75页实施内部创业战略的条件l行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。l行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。l企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。l企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业的结构，使之为自己服务。l企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。第56页/共75页内部创业战略

22、失败的原因企业进入规模过小商品化程序过低战略实施不当第57页/共75页运用内部创新战略的要求确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；有效地运用企业的研究开发能力，使企业研究开发与总体战略目标保持一致；加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行；改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。第58页/共75页3 合资经营l合资经营企业是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。第59页/共75页合资的原因l各国政府的支持。l国际企业为避免关

23、税壁垒和取得东道国的支持与合作。l有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险。l许多中小型企业通过合资经营可以在规模经济上与其对手相抗衡。l科学技术的迅速发展促进了技术转移。l对外合资经营也是一种有效的融资渠道。第60页/共75页合资经营的主要形式l合作生产原材料和零部 l科学技术研究合作 l营销性合资第61页/共75页第62页/共75页第63页/共75页第64页/共75页对合资企业的控制l当进入企业在股权、董事会及管理部门的控制上处于劣势时，可以通过其他方法架空董事会等权力机构。l加强对合资企业管理部门的控制。l通过提供服务来间接控制。l通过合同限制产品种类。l 通过采购和销售实行间接控制。

24、第65页/共75页第六节 紧缩（防御）战略（P148-150）第66页/共75页紧缩战略的适用条件第67页/共75页紧缩战略的类型（紧缩战略的类型（P148-150P148-150）第68页/共75页紧缩战略的特点优点：有利于正确判断企业的盈亏状况及时清理亏损业务缩减支出、降低费用、改善财务状况使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高效率。可以避免过度竞争。缺点：采取紧缩战略往往削弱技术研究和新产品开发能力。收缩战略可能造成大量裁员，更换高层领导人，可能导致职工士气低落。当宏观经济回升时，抑制企业的发展。第69页/共75页总体战略选择 总体战略选择时，必须综合考虑企业的外部环境和企业的自身能力

25、。通过对这方面的分析，企业可以选择与自身情况相适应的战略。竞争地位弱竞争地位强市场缓慢增长市场迅速增长某一经营领域的集中战略集中于某单一经营领域（一体化战略）重新制定某一经营领域的集中战略相关或不相关多种经营战略企业总体战略选择图 第70页/共75页第七节 战略组合为了实现不同的战略目标，企业可以选择前几节所述的一种战略单独使用，也可以将几种战略组合起来使用，在实际的战略选择中，企业多侧重于运用战略组合来实现自己的战略目标。所谓战略组合，就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。第71页/共75页一般的战略组合方式的两种形式u 1顺序组合。即按照战略方案实施的先后顺序，顺次运

26、用各种相关战略。在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，待企业条件有了改善之后再采取发展战略等。依据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。u 2同时组合。即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。u 3.运用战略组合时，应注意以下几点：可供给的企业资源。各种战略方案的组合优势。明确主从战略的关系。第72页/共75页总结 对大多数企业来说，可采用的战略方案是多种多样的。管理者既可以采用一种战略方案，也可以同时采用多种战略方案，形成一套战略组合。鉴别出可用的战略方案，则是企业选择最适宜战略的前提条件和基础。第73页/共75页本章思考题：1、我国大企业“公司总部”的功能如何，其导致这些企业“公司总部”的战略选择的效果如何？（试举出一个你熟悉的集团化企业加以说明）2、为什么多数企业倾向采用发展战略？3、分析企业并购战略的优、劣势及并购后需要解决的主要问题。4、购并与合资经营战略差别是什么？为什么在我国企业之间以及与外企之间，合资经营战略占有主流地位？而我国企业对西方发达国家的直接投资多以并购为主？附：案例研讨第74页/共75页感谢您的观看。第75页/共75页