WCM世界级制造完整.pptx

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1、What Shall We Talk?内容安排简介精益生产系统 LM现场管理及5S柔性生产单元看板拉动系统全员质量管理 TQM全员设备维护 TPM供应链管理 SCM团队建设/员工参与 EI 模拟演练 讨论,现场第1页/共126页World Class Manufacturing世界级制造WCM-World Class Manufacturing 世界级制造LM-Lean Manufacturing 精益生产TQM-Total Quality Management 全员质量管理TPM-Total Preventive Maintenance 全员设备维护SCM-Supply Chain Mana

2、gement 供应链管理EI-Employee Involvement 员工参与WCM=LM+TQM+TPM+SCM+EI第2页/共126页Operational Management System生产管理系统Feed backProcessInputOutputDemand forecastMaterial Requirement PlanningInventory ControlPurchasing planLogisticsetc.Production scheduleProduction executionEquipment maintenanceProcess controlYiel

3、d improvementCost reductionProcess improvementetc.Quality AssuranceCustomer satisfactionSales/MarketingCustomer service/supportetc.Quality systemCommunicationQuality control.etc.投入转换产出反馈第3页/共126页Operational Management Milestones生产管理 里程碑第4页/共126页r r 产品品种多样r r 柔性生产体系rr 制造技术先进现代生产管理的特征rr 以用户为中心rr 运用智能设

4、备rr 追求国际标准第5页/共126页r r 准时化生产(JIT)rr 企业流程再造(BPR)现代生产管理的主要方法r r 制造资源计划(MRP-II)创造价值接受价值提供价值价值链用户供应商第6页/共126页现代生产管理的任务Safety 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本SQDC第7页/共126页现代生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制，培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员第8页/共126页Lean Manufacturing S

5、ystem Briefing精益生产系统简介1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？第9页/共126页Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean T

6、hinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统第10页/共126页精益生产的来历精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起第11页/共126页Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Prod

7、uction System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战第12页/共126页Key Points for Manufacturing System 制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织Low volumeCustomized 低产量个性化Large batche

8、s of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality,Productivity,and ResponsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reduc

9、tionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline(supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂第13页/共126页大批量生产方式的致命弱点大批量生产方式的致命弱点1.库存量高2.生产周期长3.返修率高4.员工工作单调、

10、积极性低5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥第14页/共126页三种生产方式的比较三种生产方式的比较 生产方式生产方式项目项目手工生产方式手工生产方式大批量生产方大批量生产方式式精益生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化品种单一品种多样,系列化设备和工装通用,灵活,便宜专用,高效,昂贵柔性高,效率高分工与作业内容粗略,丰富多彩细致,简单,重复较粗,多技能,丰富操作工人懂设计制造,具有高操作技艺不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏,供不应求买方市场第15页/共126页Marketing Competition a

11、nd Globalization市场竞争及全球化Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain/improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”第16页/共126页

12、What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期第17页/共126页精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间：站在

13、客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！第18页/共126页精益生产的定义精益生产的定义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的精益的“精精 ”就是指更少的投入，就是指更少的投入，而而“益益 ”指更多的产出。指更多的产出。第19页/共126页精益生

14、产方式的思想基础精益生产方式的思想基础一、人本位主义一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作第20页/共126页精益生产方式的思想基础精益生产方式的思想基础二、库存是祸害二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力第21页/共126页精益生产方式的思想基础精益生产方式的思想基础三、永不满足三、永不满足1.消除一切浪费2.追求“零”目标3.追求准时灵活第22页/共126页精益生产方式的思想基础精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作第23页/共126页精益生产追求

15、的精益生产追求的7 7个个”零零”极限目标极限目标切换浪费多品种小批量零库存发现真正问题零浪费降低成本零不良品质保证零故障生产维护零停滞压缩交货周期零灾害安全第一零第24页/共126页Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers按时交货-98%交付周期时间-10 天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3 天执行比率 -3/10

16、=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%第25页/共126页The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少 90%库存减少 90%生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里第26页/共126页观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产

17、周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋第27页/共126页以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器制造业的机遇和挑战制造业的机遇和挑战第2

18、8页/共126页现场管理及企业现场中的浪费现象5S/6S/7S色标系统直观信号系统操作图表卡现场改善的思路及方法2第29页/共126页Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当现场浪费的七种类型第30页/共126页 Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需Waste of Overproduction 过量生产第31页/共126页Rework of a Pro

19、ductor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正/返工第32页/共126页Any movement of material that does not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运第33页/共126页Effort which adds no valueto a product or service对最终产

20、品或服务不增加价值的过程Waste of Processing 过程不当第34页/共126页Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费第35页/共126页Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平第36页/共126页Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平第37页/共1

21、26页Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待第38页/共126页Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作第39页/共126页 A A。人人 (Man)Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问

22、题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B。机机 (Machine)Machine)1)设备能力足够吗？2)能按规定工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的方法第40页/共126页 C。料 (Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否

23、对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。方法 (Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后道工序衔接好吗？寻找浪费的方法第41页/共126页Shorten The Lead Time缩短交付周期交付周期和制造周期交付周期和制造周期制造中的时间制造中的时间成批和流动成批和流动第42页/共126页消除不增值环节，改善流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存

24、储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期第43页/共126页Time and Impact 时间与影响原材料 在制品 成品供应商 L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品第44页/共126页Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G?操作#1操作#2操作#3C/T=1mi

25、nC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列B/F中的?各为多少？BF第45页/共126页客户需求 8600 个Inventory Control Small Lot Strategy 小批量策略ALOT=1000，9 箱多出 400 个CBLOT=500，17 箱少了100 个LOT=200，43 箱刚好第46页/共126页What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？未开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less DisruptiveA time

26、based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统第47页/共126页现场管理-5S整理-SEIRI整顿-SEITON清扫-SEISO清洁-SETKETSU素养-SHITSUKE0因其古罗马发音均以“S”开头，简称为5S。第48页/共126页5S的定义与目的 1S 1S整理 定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。目的：把“空间”腾出来活用 2S 2S整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。目的：不用浪费“时间”找东

27、西。3S 3S清扫 定义：清除现场内的脏污，并防止 污染的发生。目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮。4S 4S清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，并维持成果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S 5S素养 定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。目的：改变“人质”，养成工作讲究 认真的习惯。第49页/共126页 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S/6S/7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu+Safety+Save 整理 整顿 清洁 展开 保持

28、+安全+节约现场管理-5S第50页/共126页第一步：Sort 整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品现场管理-5S第51页/共126页5S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签现场管理-5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：第52页/共126页 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten 整顿现场管理-5S第53页/共126页现场管理-5SSte

29、p 3:Shine 清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标第54页/共126页现场管理-5S锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀121081210812108Step 4:Standardize 展开 HabituallyPreventing习惯预防第55页/共126页现场管理-5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作Step 5:Sustain or Discipline 保持/教养 将 5S 进行到底!！第5

30、6页/共126页Color Coding现场管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域第57页/共126页P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA010

31、40DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENAddress System现场管理-地址系统第58页/共126页Operational Sheet现场管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉第59页/共126页Quick Response Signal-Andon Board快速反应信号-Andon 板好处:提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应 提高运行能力Andon 板第60页/共126页Flow C

32、ell and“U”Shape Layout柔性生产单元及U型布局3TAKTTAKT及生产速度及生产速度“U U”型布局和连续流型布局和连续流负荷平衡负荷平衡消除瓶颈和变差消除瓶颈和变差第61页/共126页TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation(Operational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）

33、TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子第62页/共126页Takt 节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子:节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒/件ABC 装配线节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 第63页/共126页Planning

34、 with a Workable Takt设计一个好的节拍时间Takt Time(seconds)30 120 改善余地小 很难应付变动 紧张 太长的工作步骤，难以标准化 操作岗位轮换不容易 注意力分散合适区域节拍时间复杂度第64页/共126页Improve Process Flow改善生产流程工 序分 析 调 查 项 目加工研究加工目的，考虑是否能减少或合并加工工序能否改变加工的作业方法，节省加工时间能否改变工艺，使加工更合理搬运能否减少搬运次数和搬运距离能否设置专门地搬运工，以减少技工的搬运能否使加工设备配置得更合理，以使工序更衔接能否提高搬运的活性系数，以减轻搬运的劳动强度检验能否减少检

35、验次数检验方法能否简化能否用专用检具代替通用检具，节省检验时间能否更合理地确定检验时间和检验位置停放能否减少停放次数和停放时间能否更有效地利用空间，减少储存占地面积改善保管方法，防止变质、破损和丢失等现象发生第65页/共126页123 4561098712109348567U-Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Line Capacity One-Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?第66页/共126页U-Shape Cell-

36、High Rate Status“U”型单元-高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567第67页/共1

37、26页U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567第68页/共126页U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 60第69页/共126页Establish Operation Standard建立操作标准操作标准分

38、析 (OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动 总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/每 班240 sec.节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件第70页/共126页Line Balance Data Collecting生产

39、线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间第71页/共126页Job Sequence&Balance 工作顺序及负荷平衡第72页/共126页The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work（value added+non value added）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单

40、件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA+NVA）操作工数量=生产线节拍时间How Many Operators Needed？需要多少操作工？第73页/共126页Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱第74页/共126页Elimination取消 对任何工作首先要问为什么干它？能否不干？取消所有可能的工作、步骤或动作（其中包括身体、四肢、手和眼的动作）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械工作尽量

41、取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置取消笨拙或不自然、不流畅的动作尽量减少使用肌肉力量来将某一物件固定在某处，并减少一切肌肉力量的使用 减少对惯性、动量的克服，杜绝一切危险动作与隐患除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间第75页/共126页Simplification简化 指工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏的使用减少目光搜索范围与变焦次数使工作能在正常区域内完成而不必移动身体使动作变小使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助使用尽可能简单的动作结

42、合（合并）减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作第76页/共126页Combination合并 如果工作不能取消，则考虑是否应与其它工作合并对于多个方向突变的动作并进合并，形成一个方向的连续动作固定机器运行周期，并使工作能在这一周期内得以完成实现工具的合并、控制的合并、动作的合并第77页/共126页5W2H方法类型类型5W2H说说 明明对对 策策主题 做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的 为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置 在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序 何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时

43、间做吗？人员 谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法 怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本 花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法第78页/共126页Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内内 容容评评 分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/034/27/03转身动作2郭春海4/28/03弯腰动作1陈麦良5/9/03料架摆放3张兰英5/14/03工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱

44、满仓6/30/03如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位 日期 人员 第79页/共126页Kanban Pull System 看板拉动系统4我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R第80页/共126页 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标第81页/共126页Pull System-Kanban Types拉动系统：看板之种类In-Process(I

45、PK)-Paces the Production 工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers 方块/容器式Replenishment Signals-Parts flow based on Consumption补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式第82页/共126页Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型方型

46、”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统第83页/共126页Pull System Briefing 拉动系统运作原理总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工第84页/共126页Lean Implementation 推行精益生产Business ObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.5Gap Assessme

47、ntKey Metrics Follow UpTime Frame for Lean Journey 差距评估 跟踪指标 精益进程时间表第85页/共126页Lean Gap Assessment精益系统差距评估第86页/共126页Total Quality Management全员质量管理对待质量问题的心态QC工具6 西格玛零缺陷质量管理6第87页/共126页The Attitude to Quality对待质量问题的心态 People CAN and WILL make inadvertent mistakes!If one person makes a mistake ANYONE can

48、!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除第88页/共126页99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常The Attit

49、ude to Quality对待质量问题的心态 第89页/共126页Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量第90页/共126页To The Defects,I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策DONT ACCETP 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!第91页/共126页QC Tools 质量工具工艺流程图柏拉图abcde05101520253035趋势图123456789Ti

50、me1.522.533.544.555.5柱状图abcdefgh0510152025散布图0510152025050100150检查表ABCabcvvvdefvvvghivjklvvvmnovvvv因果图控制图第92页/共126页6 Sigma 6 西格玛第93页/共126页Shingo 森口体系的检验方法JudgmentInspectionInformative Inspection(SQC/QCC/TQC)Source Inspection(0 QC)Find defects by checking finished product Reduce defects by providing