Z建设工程项目管理概论讲义.pptx

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1、建设工程项目管理建设工程项目管理 1Z201000 建设工程建设工程项目管理概论项目管理概论第1页/共190页2023/3/1521Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1Z201020 建设工程项目管理的组织1Z201030 建设工程项目管理策划1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201050 建设工程项目管理策划的内容和编制方法1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201070 建设工程项目的目标的动态控制1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201090 风险管理1Z201100 建设工程监理的概念

2、、工作任务和工作方法第2页/共190页2023/3/1531Z201000 建设工程项目管理概论第3页/共190页2023/3/1541Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1Z201020 建设工程项目管理的组织1Z201030 建设工程项目管理策划1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201050 建设工程项目管理策划的内容和编制方法1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201070 建设工程项目的目标的动态控制1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201090 风险管理1Z201100 建设工程监理的

3、概念、工作任务和工作方法第4页/共190页2023/3/1551Z201010 建设工程项目管理的目标和任务(P13)（1）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段:从项目建设意图的酝酿开始,调查研究,编写和报批项目建议书,项目可行性研究报告等项目前期的组织,管理,经济和技术方面的论证.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容:确定项目实施组织确定和落实建设地点确定建设任务和建设原则确定和落实项目建设资金确定建设项目的投资目标,进度目标和质量目标.第5页/共190页2023/3/1561Z201010 建设工程项目管理的目标和任务(P13)

4、（2）建设工程项目实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目决策阶段设计准备阶段设计阶段初步设计技术设计施工图设计施工阶段动用前准备阶段保修阶段竣工验收动用开始保修期结束项目实施阶段（项目管理）时间编制设计任务书施工项目使用阶段图1Z201012(P2)决策管理设施管理本书内容！第6页/共190页2023/3/1571Z201010 建设工程项目管理的目标和任务(P1)项目投标工作分散在设计前的准备阶段,设计阶段和施工阶段中进行,因此不单列.项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。项目管理:运用系统的理

5、论和方法,对建设工程项目进行的计划,组织,指挥,协调和控制等专业化活动.其内涵包括:“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言成本目标。第7页/共190页2023/3/1581Z201010 建设工程项目管理的目标和任务(P1)项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各项参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设

6、工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：业主方的项目管理 投资方、开发方的项目管理和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务设计方的项目管理施工方的项目管理 施工总承包方和分包方的项目管理供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理第8页/共190页2023/3/1591Z201010 建设工程项目管理的目标和任务(P126)1Z201011 施工方项目管理的目标和任

7、务1Z201012 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务1Z201013 业主方和项目其他参与方管理的目标和任务第9页/共190页2023/3/15101Z201011 施工方项目管理的目标和任务(P34)（1）利益与目标：利益：服务于项目的整体利益和施工方本身的利益目标：施工的安全管理目标施工的成本目标施工的进度目标施工的质量目标（2）阶段：主要在施工阶段进行也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期设计阶段和施工阶段往往是交叉的第10页/共190页2023/3/15111Z201011 施工方项目管理的目标和任务(P34)（3）任务：施工安全管理施工成本控制施工进度控制施

8、工质量控制施工合同管理施工信息管理与施工有关的组织与协调第11页/共190页2023/3/15121Z201012 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务(P4)（1）利益与目标：利益：服务于项目的整体利益和建设项目总承包本身的利益目标：工程建设安全管理目标项目的总投资目标和总承包方的成本目标项目的进度目标项目的质量目标（2）阶段：项目实施阶段的全过程第12页/共190页2023/3/15131Z201012 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务(P4)（3）任务：安全管理投资控制和总承包方的成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理与建设工程项目总承包方有关的组织和协调第13页/共190

9、页2023/3/15141Z201012 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务(P4)在建设项目工程总承包管理规范建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2005)中对工程总承包管理的内容:1.工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。2工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。3.工程总承包项目管理的主要内容应包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管

10、理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等.第14页/共190页2023/3/15151Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P13)一,业主方项目管理的目标和任务（1）业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。投资目标 项目的总投资目标（建设投资和运行成本的平衡）进度目标 项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标质量目标 施工质量、设计质量、材料质量、设备质量、环境质量等 两层次要求：满足相应的技术规范和技术标准的规定满足业主方相应的质量要求。第15页/共190页2

11、023/3/1516（2）项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系：矛盾：质量投资、进度统一：项目整体目标要便宜要好要快S预算时间质量1Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P13)第16页/共190页2023/3/1517（4）业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：（表1Z201013(P6)：7*5=35分块项目管理任务）安全管理 项目管理中最重要的任务投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调涉及物质利益1Z201

12、013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P13)第17页/共190页2023/3/1518二,设计方项目管理的目标和任务（1）利益与目标：利益：服务于项目的整体利益和设计方本身的利益目标：设计的成本目标设计的进度目标设计的质量目标项目的投资目标！（2）阶段：主要在设计阶段进行也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期1Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P13)第18页/共190页2023/3/1519（3）任务：与设计工作有关的安全管理设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制设计进度控制设计质量控制设计合同管理设计信息管理与设计工作有关的组织和协调

13、。1Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P13)第19页/共190页2023/3/1520三,供货方项目管理的目标和任务（1）利益与目标：利益：服务于项目的整体利益和供货方本身的利益目标：供货方的成本目标供货的进度目标供货的质量目标（2）阶段：主要在施工阶段进行也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期1Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P13)第20页/共190页2023/3/1521（3）任务：供货的安全管理供货方的成本控制供货的进度控制供货的质量控制供货合同管理供货信息管理与供货有关的组织与协调1Z201013 业主方和其他参与方项

14、目管理的目标和任务(P13)第21页/共190页2023/3/1522四,建设工程项目管理的国内外背景和发展趋势(一)建设工程项目管理的国内外背景(二)建设工程项目管理的发展趋势1Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P13)第22页/共190页2023/3/15231Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P2122)（1）建设工程项目管理的国内背景我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。我国于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项

15、目经理负责制。我国于1988年开始推行建设工程监理制度。1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知。“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务“（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号）。“据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自19932001年，完成

16、工程项目管理853项，合同金额近500亿元“。第23页/共190页2023/3/15241Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P2122)（2）建设工程项目管理的国外背景在上世纪60年代未期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了

17、业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（FIDIC IGRA 80 PM），该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。在许多国家项目管理由专业人士建造师担任。建造师可以在业主方承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。第24页/共190页2023/3/15251Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P23)(二)建设工程项目管理的发展趋势（1）项目管理作为一门学科30多年来在不断

18、发展，传统的项目管理（Project Management）是该学科的第一代，其第二代是Program Management（尚没有统一的中文术语，指的是包含一个项目全过程的管理，不仅限于项目的实施阶段），第三代是Portfolio Management（指的是组合管理），第四代是Change Management（指的是变化管理）。第25页/共190页2023/3/15261Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P23)（2）将项目决策阶段的开发管理（DMDevelopment Management）、实施阶段的项目管理（PMProject Management）和使用阶段

19、的设施管理（FMFacility Management）集成为项目全寿命管理（LMLifecycle Management）。（图1Z201112）第26页/共190页2023/3/15271Z201013 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务(P23)（3）在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统（PMISProject Management Information System）和在互联网平台上的工程管理等。第27页/共190页2023/3/15281Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1Z201020 建设工程项目管理的组织1Z2

20、01030 建设工程项目管理策划1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201050 建设工程项目管理策划的内容和编制方法1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201070 建设工程项目的目标的动态控制1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201090 风险管理1Z201100 建设工程监理的概念、工作任务和工作方法第28页/共190页2023/3/15291Z201020 建设工程项目管理的组织(P611)1Z201021 项目结构分析1Z201022 组织管理的组织结构1Z201023 项目管理的工作任务分工1Z201024 项目管理的管理职能分工1Z

21、201025 项目管理的工作流程组织1Z201026 合同结构第29页/共190页2023/3/1530一,系统的概念系统:由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特殊功能的有机整体。系统的特征：建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。1Z201020 建设工程项目管理的组织(P611)第30页/共190页20

22、23/3/1531二二,系统的目标和系统的组织关系系统的目标和系统的组织关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外(图12201020一1)，还有：人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括：建设单位和该项目所有参与单位(设计、工程监理、施工、供货单位等)的管理人员的数量和质量；该项目所有参与单位的生产人员(设计、工程监理、施工、供货单位等)的数量和质量。1Z201020 建设工程项目管理的组织(P611)第31页/共190页2023/3/15321Z201020 建设工程项目管理的组织

23、(P7)（3）影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。第32页/共190页2023/3/1533二,系统的目标和系统的组织关系系统的目标和系统的组织关系 其中方法与工具包括：建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；所有参与单位的生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等)。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。1Z201020 建设工程项目管理的组织(P611)第33

24、页/共190页2023/3/1534二,系统的目标和系统的组织关系 控制项目目标的主要措施:包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题 1Z201020 建设工程项目管理的组织(P611)第34页/共190页2023/3/15351Z201020 建设工程项目管理的组织(P7)（1）系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，如果把一个建设工程的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织

25、，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见，项目管理的组织的重要性。第35页/共190页2023/3/15361Z201020 建设工程项目管理的组织(P7)（2）控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果以一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。第36页/共190页2023/3/1537三,组织论和组织工具（1）组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基本理论学科。(见图1Z201020-2)1Z201020 建设工程项目管理的组织(P6

26、11)第37页/共190页2023/3/1538组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。指令关系:指的是哪一个工作部门或者哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或者哪一个工作人员下达工作指令.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都有是一种相对静态的组织关系。1Z201020 建设工程项目管理的组织(P611)第38页/共190页2023/3/1539组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有:项目结构图组织结构图任务分工表管理职能分工表工作流程图等。1Z201020 建设工程项目管理的组

27、织(P611)第39页/共190页2023/3/15401Z201021 项目结构分析(P78)一,项目结构图（1）项目结构图（PD、WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。（图1Z201033）第40页/共190页2023/3/15411Z201021 项目结构分析(P78)二,项目结构的编码（1）项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。第41页/共190页2023/

28、3/15421Z201021 项目结构分析(P5657)（2）项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识（如不同子项目）；对不同工作的标识（如设计工作、招标工作和施工工作等）。（图1Z203042）第42页/共190页2023/3/15431Z201022 项目管理的组织结构(P6)一,基本的组织结构模式（2）常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。第43页/共190页2023/3/15441Z201022 项目管理的组织结构(P6)（2）职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中

29、，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。（图1Z201031-1）第44页/共190页2023/3/15451Z201022 项目管理的组织结构(P6)（2）线性组织结构来自于军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长会造成组织系统运行困难。（图1Z201031-2）第45页/共190页2023/3/15461Z201022 项目管理的组织结构(P6)（2）矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向和横向两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横

30、向部门，因此其指令源有两个。矩阵组织结构适用于大的组织系统。（图1Z201031-3）第46页/共190页2023/3/15471Z201022 项目管理的组织结构(P89)二,项目管理的组织结构图（1）对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS）或称项目管理组织结构图。项目组织结构反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。对一个稍大些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。（图1Z201034-1）第47页/共190

31、页2023/3/15481Z201022 项目管理的组织结构(P89)（2）一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。第48页/共190页2023/3/15491Z201022 项目管理的组织结构(P89)（3）业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可以用各自的项目组织结构图予以描述。（4）项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主

32、管工作部门或主管人员之间的组织关系。（5）图1Z201034-2是一个线性组织结构的项目组织结构图示例。第49页/共190页2023/3/15501Z201023 项目管理的工作任务分工(P9)（1）业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。第50页/共190页2023/3/15511Z201035 项目管理任务分工表(P9)（2）为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务

33、分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。第51页/共190页2023/3/15521Z201024 项目管理职能分工(P910)（1）管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题筹划决策执行检查这些组成管理的环节就是管理的职能。第52页/共190页2023/3/15531Z201024 项目管理职能分工(P910)（2）业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。（3）项目管理职能分工表是用

34、表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。（表1Z201024-1）为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示，表中用英文字母表示管理职能。（表1Z201024-4）第53页/共190页2023/3/15541Z201037 工作流程图(P1011)（1）工作流程图服务于流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（图1Z201037）第54页/共190页2023/3/15551Z201037 工作流程图(P1011)（2）在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理

35、工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程，信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作程图、物资采购的工作流程图等。（3）工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。第55页/共190页2023/3/15561Z201026 合同结构(P1011)（1）合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目参与方的合同组织关系。（2）如果两个单位之间有合同关系，在合同结构

36、图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。（图1Z201038）第56页/共190页2023/3/15571Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1Z201020 建设工程项目管理的组织1Z201030 建设工程项目策划1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201050 建设工程项目管理策划的内容和编制方法1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201070 建设工程项目的目标的动态控制1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201090 风险管理1Z201

37、100 建设工程监理的概念、工作任务和工作方法第57页/共190页2023/3/15581Z201030 建设工程项目策划(P2325)1Z201031 建设工程项目实施阶段策划的工作内容1Z201032 建设工程项目决策阶段策划的工作内容第58页/共190页2023/3/1559建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。增值可以反映在下述诸方面：有利于人类生活和工作的环境保护；有利于建筑环境；有利于项目的使用功能和建设质量；有利于建设成本

38、和经营成本；有利于社会效益和经济效益；有利于建设周期；有利于建设过程的组织和协调等。1Z201030 建设工程项目策划(P2325)第59页/共190页2023/3/1560工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。1Z201030 建设工程项目策划(P2325)第60页/共190页2023/3/1561工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识，如：组织知识；管理知识；经济知识；技术知识；设计经验；施工经验；项目管理经验；项目策划经验等。1Z201030 建设工程

39、项目策划(P2325)第61页/共190页2023/3/15621Z201031 建设工程项目实施阶段策划的工作内容(P2324)（1）建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何组织开发或建设。（2）建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：项目实施的环境和条件的调查与分析；项目目标的分析和再论证；项目实施的组织策划；项目实施的管理策划；项目实施的合同策划；项目实施的经济策划；项目实施的技术策划；项目实施的风险策划等。第62页/共190页2023/3/15631Z201032 建设工程项目决策阶段策划的工作内容(P23)（1）建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发或建设的任务和意义。（2

40、）建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：建设环境和条件的调查与分析；项目建设目标论证与项目定义；组织策划；管理策划；经济策划；技术策划。第63页/共190页2023/3/15641Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1Z201020 建设工程项目管理的组织1Z201030 建设工程项目策划1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201050 建设工程项目管理策划的内容和编制方法1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201070 建设工程项目的目标的动态控制1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201090

41、 风险管理1Z201100 建设工程监理的概念、工作任务和工作方法第64页/共190页2023/3/15651Z201040 建设工程项目采购的模式(P1315)1Z201041 施工任务委托的模式1Z201042 建设项目总承包的模式1Z201043 物资采购的模式1Z201044 设计任务委托的模式1Z201045 项目管理委托的模式第65页/共190页2023/3/15661Z201041 施工任务委托的模式(P1112)（1）施工任务的委托主要有如下几种模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包

42、单位配合施工。业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。第66页/共190页2023/3/15671Z201041 施工任务委托的模式(P1112)（1）施工总承包：施工总包单位:业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下特点。1 1投资控制方面投资控制方面一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在

43、开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2 2进度控制方面进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。第67页/共190页2023/3/15681Z201041 施工任务委托的模式(P1112)（1）施工总承包：施工总承包模式有如下特点。3质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4合同管理方面业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及

44、合同管理工作量将会减小；在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。第68页/共190页2023/3/15691Z201041 施工任务委托的模式(P1112)二、施工总承包管理施工总承包管理模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程

45、的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。(一)施工总承包管理模式的特点 1投资控制方面一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。第69页/共190页2023/3/15701Z201041 施工任务委托的模式(P1112)2进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承

46、包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3质量控制方面对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4合同管理方面一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。第70页/共190页2023/3/15711Z201041 施工任务委托的模式(P1112)5组织与协调

47、方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。第71页/共190页2023/3/15721Z201041 施工任务委托的模式(P1112)(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较1工作开展程序不同2合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同，而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3分包单位的选择和认可 4对分包单位的付款 5对分包单位的管理和服务 第72页/共190页2023/3/15731Z201041 施工任务

48、委托的模式(P1112)(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较6施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。第73页/共190页2023/3/15741Z201042 建设项目总承包的模式(P12)一,建设项目工程总承包的内涵（1）业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为建设工程项

49、目总承包（项目总承包）或工程总承包。第74页/共190页2023/3/15751Z201042 建设项目总承包的模式(P12)（2）“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购 一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干总分发包给几个承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。第75页/共190页2023/3/15761Z201042 建设项目总承包的模式(P12)（3）“工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同

50、的约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号。）业主勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)委托工程总承包企业承包合同约定全过程或若干阶段第76页/共190页2023/3/15771Z201042 建设项目总承包的模式(P12)（4）“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给予具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”（引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管