供应链概述学习.pptx

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1、CUMT英国著名供应链专家马丁英国著名供应链专家马丁克里斯多夫克里斯多夫市场上只有供应链而没有企业市场上只有供应链而没有企业!2121世世纪纪的的竞竞争争不不是是企企业业与与企企业业之之间间的的竞竞争争，而是而是供应链与供应链供应链与供应链之间的竞争！之间的竞争！第1页/共36页CUMT供应链管理供应链管理：500强企业保持强势竞争不可或缺的手强企业保持强势竞争不可或缺的手段段20012001年年世世界界著著名名财财富富FORTUNEFORTUNE杂杂志志就就将将供供应应链链管管理理列列为为本本世世纪纪最最重重要要的的战战略略资资源源之之一一，认认为为供供应应链链管管理理是是世世界界50050

2、0强强企企业业保保持强势竞争不可或缺的手段持强势竞争不可或缺的手段.目目前前财财富富500500强强有有超超过过7070的的企企业业都都采采用用了了供供应应链链管管理理，如如戴戴尔尔、波波音音、丰丰田田、思思科科、宝宝洁洁、IBMIBM、沃沃尔尔玛玛等等业业界界翘翘楚楚，来来确确保保其其竞争优势和领先定位竞争优势和领先定位.第2页/共36页CUMT供应链管理供应链管理已成为近年来最流行和最有效的已成为近年来最流行和最有效的管理模式管理模式之一之一目前，美国大约有目前，美国大约有1010-15-15的国民生产总值与供应链的运作管的国民生产总值与供应链的运作管理有关。在日本，这一数字更高达理有关。

3、在日本，这一数字更高达3030左右。左右。美国著名的日用品制造商美国著名的日用品制造商P&GP&G（宝洁）和全球最大的百货零售企（宝洁）和全球最大的百货零售企业业Wal-MartWal-Mart（沃尔玛），早期就启用了供应链管理，取得了巨（沃尔玛），早期就启用了供应链管理，取得了巨大成效，企业发展也达到了相当大的规模。大成效，企业发展也达到了相当大的规模。第3页/共36页CUMT供应链管理：提升中国企业竞争力的筹码供应链管理：提升中国企业竞争力的筹码进进入入2121世世纪纪后后，发发达达国国家家企企业业已已将将供供应应链链管管理理作作为为企企业业适适应应全全球球竞竞争争的的有有效效管管理理手手

4、段段。企企业业将将供供应应链链管管理理的的导导入入，使使企企业业管管理理者者在在关关注注降降低低运运作作成成本本的的同同时时，也也注注重重客客户户服服务务水水平平的的提提高高，他他们们把把其其作作为为主主要要的的经经营策略之一。营策略之一。然然而而，目目前前国国内内的的状状况况是是停停留留在在供供应应链链管管理理理理念念的的宣宣传传上上，很很多多企企业业并并不不确确切切知知道道供供应应链链是是什什么么，几几乎乎没没有有操操作作层层面面上上的的成成功功案案例例。究究其其原原因因，在在于于缺缺乏乏一一大大批批掌掌握握先先进进供供应应链链管管理理理理念念的的人人才才，因因而而目目前前市市场场上上可可

5、以以为该类人才开出近百万元的年薪。为该类人才开出近百万元的年薪。第4页/共36页CUMT本课程将使你：本课程将使你：深刻理解供应链管理理念深刻理解供应链管理理念掌握供应链管理的基本业务流程掌握供应链管理的基本业务流程掌握供应链管理的工具和方法掌握供应链管理的工具和方法树立供应链系统设计思路树立供应链系统设计思路对供应链进行绩效评估对供应链进行绩效评估第5页/共36页CUMT参考资料：书籍参考资料：书籍1、供供应应链链管管理理战战略略、规规划划与与运运作作清华管理学系列英文教材，（美）Sunil Chopra、（美）Peter Meindl著，2001年9月，中文版由社会科学文献出版社出版，李丽

6、萍等译。2、供应链管理供应链管理马士华，林勇著，2、3版.北京：机械工业出版社，2005年，2011年。3、现代物流与供应链管理案例现代物流与供应链管理案例宋华著，2003年3月，经济管理出版社。4、中国管理科学中国管理科学等期刊关于供应链的文献。5、闭环供应链的利润分配、协调机制和网络均衡研究闭环供应链的利润分配、协调机制和网络均衡研究王文宾著，中国矿业大学出版社中国矿业大学出版社，2011.第6页/共36页CUMT课程考核课程考核考核方式：闭卷 笔试考核笔试考核:70%:70%平时成绩平时成绩:30%:30%总计总计:100%:100%第7页/共36页CUMT第一章第一章 供应链概述供应链

7、概述供应链流程分析方法供应链流程分析方法供应链产生的过程供应链产生的过程供应链产生的原因供应链产生的原因供应链的发展供应链的发展供应链的相关概念供应链的相关概念本本章章主主要要内内容容第8页/共36页CUMT一、供应链产生的原因一、供应链产生的原因实际 全球竞争环境的变化，给企业参与市场竞争带来巨大压力供应链产生的原因理论 波特“价值链”理论的启示，对于供应链的产生起到一定的推进作用第9页/共36页CUMT（一）（一）现代竞争环境的特征及其影响现代竞争环境的特征及其影响1.全球竞争环境的变化信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧

8、用户个性化、多样化需求的出现全球性技术支持和售后服务第10页/共36页CUMT2.经济全球化下企业面临的压力进一步满足客户需求的压力进一步满足客户需求的压力 一方面生产同类产品的企业之间竞争的加剧，使得产品种类越来越一方面生产同类产品的企业之间竞争的加剧，使得产品种类越来越多；另一方面，顾客需求的差异越来越大，也就是需求变得不确定，企多；另一方面，顾客需求的差异越来越大，也就是需求变得不确定，企业面对的需求越来越模糊。业面对的需求越来越模糊。平衡售前、售后服务和运作成本的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革的压力企业内部变革的压力 一方面面临着技术进步与高新技术的一方面面临着技术

9、进步与高新技术的“嫁接嫁接”；另一方面，企业工艺流程的协调和企业的员工也面临巨大挑战。另一方面，企业工艺流程的协调和企业的员工也面临巨大挑战。第11页/共36页CUMT3.企业面对的具体挑战第12页/共36页CUMT二、供应链产生的过程二、供应链产生的过程管理模式的转变供应链管理纵向一体化纵向一体化大而全、小而全大而全、小而全纯粹的竞争纯粹的竞争横向一体化横向一体化分散网络制造分散网络制造竞争与合作竞争与合作第13页/共36页CUMT福特福特福特福特FestivaFestiva的全球供应链系统的全球供应链系统的全球供应链系统的全球供应链系统第14页/共36页CUMT供应链的发展进程供应链的发展

10、进程企业企业内部内部供应链供应链Your Text产业供应链产业供应链Your Text网络供应链网络供应链Your Text80年代初1995年2000年至今至今321闭环供应链闭环供应链Your Text4第15页/共36页CUMT三、供应链的发展三、供应链的发展（一）供应链管理的研究方向供应链建模技术供应链建模技术 研究如何通过模型来描述供应链系统的运营机制，如运筹学、研究如何通过模型来描述供应链系统的运营机制，如运筹学、控制论、系统仿真、企业建模控制论、系统仿真、企业建模供应链管理技术供应链管理技术 研究供应链的构建方法和运营管理方法，如网络图形法研究供应链的构建方法和运营管理方法，如

11、网络图形法供应链管理的支持技术供应链管理的支持技术 主要指信息技术主要指信息技术第16页/共36页CUMT供应链管理软件示例：（金蝶供应链管理软件示例：（金蝶K-3）第17页/共36页CUMT（二）供应链管理发展停滞的原因追求差异化的竞争优势产生的产销对立追求差异化的竞争优势产生的产销对立创新与权力相互作用创新与权力相互作用供应链管理的影响供应链管理的影响因涉及核心业务而产生的关系紧张因涉及核心业务而产生的关系紧张 担心泄密，缺乏信任机制担心泄密，缺乏信任机制第18页/共36页CUMT四、供应链的相关概念四、供应链的相关概念四、供应链的相关概念四、供应链的相关概念（一）供应链的概念供应链的概念

12、的提出仅有供应链的概念的提出仅有几十年几十年的历史，目前的历史，目前尚未形成尚未形成一套完整的理论体系。一套完整的理论体系。许多学者依据供应链的许多学者依据供应链的不同发展阶段不同发展阶段从不同的角度出发给出了许多不同的定义从不同的角度出发给出了许多不同的定义。第19页/共36页CUMT国内比较权威的供应链的定义供应链供应链 是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。（物流术语国家标准）供应链供应链 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商

13、、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。（马士华）第20页/共36页CUMT（二）供应链网链结构示意图（二）供应链网链结构示意图源汇供应商的供应商供应商核心企业分销商用户分销商供应商用户用户供应商的供应商供应商的供应商物流资金流信息流第21页/共36页CUMT示例：示例：示例：示例：HPHP打印机的全球供应链系统打印机的全球供应链系统打印机的全球供应链系统打印机的全球供应链系统消费者 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商供应商供应商供应商 分销中心(亚洲代理商)打

14、印机箱制造第22页/共36页CUMT更为复杂的供应链网络更为复杂的供应链网络更为复杂的供应链网络更为复杂的供应链网络第23页/共36页CUMT（三）供应链的特征（三）供应链的特征复杂性：复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。企业需要动态地更新。面向用户需求：面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。市场需求而发生。交叉性：交叉性：节点企

15、业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。第24页/共36页CUMT供应链与产业链、价值链的区别和联系供应链与产业链、价值链的区别和联系区别价值链主要是相对于一个企业而言的，是针对企业经营状况开展的价值分析，其目的是弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业的价值链条的构成并尽可能加以优化，从而促进企业竞争优势的形成。供应链往往是相对多个企业而言的，除非是大型的企业集团，否则很难构建其自身的供应链，即便如此，有时也难免向集团外部延伸。因此，供应链可以说是企业之间的链条连接。产业链

16、是相对于不同企业的概念，甚至是相对于不同地区和国家的概念。从某种程度上说，产业链是企业社会分工的有序绞合。因此，产业链的含义范围大于供应链。第25页/共36页CUMT联系价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，只不过这时价值链已经不再是价值链条，而是变成了价值星座。因此，可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。第26页/共36页CUMT（四）供应链类型（四）供应链类型稳定的供应链稳

17、定的供应链动态的供应链动态的供应链平衡的供应链平衡的供应链倾斜的供应链倾斜的供应链供应链存在的稳定性供应链容量与用户需求的关系1.供应链的基本类型第27页/共36页CUMT2.不同主体的供应链形态结构以生产商为主体的供应链以生产商为主体的供应链最为复杂，形式多样最为复杂，形式多样以批发商为主体的供应链以批发商为主体的供应链批发商执行配送功能批发商执行配送功能（1 1）消费品供应链结构：批发商）消费品供应链结构：批发商零售商零售商消费者消费者（2 2）工业品供应链结构：批发商）工业品供应链结构：批发商行业用户行业用户以零售商为主体的供应链以零售商为主体的供应链（1 1）连锁店的供应链）连锁店的供

18、应链（2 2）时装店的供应链）时装店的供应链第28页/共36页CUMT例例例例1 1：家电行业供应链分析：家电行业供应链分析：家电行业供应链分析：家电行业供应链分析家用电器行业供应链结构图家用电器行业供应链结构图原材料加工加工加工制造商家电专业零售商大卖场资材供应批发公司百货店等消费者60%70%第29页/共36页CUMT例例例例2 2：食品行业供应链分析：食品行业供应链分析：食品行业供应链分析：食品行业供应链分析食品行业的供应链结构图食品行业的供应链结构图产地产地生产商生产商行业行业VAN批发商批发商零售网络零售网络食品加工食品加工餐饮服务餐饮服务粗加工粗加工加工加工加工加工产地产地容器包装

19、容器包装消消费费者者国际市场，进出口保质冷藏保质冷藏保质冷藏第30页/共36页CUMT四、供应链流程分析方法四、供应链流程分析方法四、供应链流程分析方法四、供应链流程分析方法环节法：将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中的俩个相继出现的阶段。推/拉法：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。第31页/共36页CUMT环节法环节法第32页/共36页CUMT推推/拉法拉法推动流程拉动流程对顾客订购预期的反应对顾客订单的反应需求是未知的需求是已知的、确定的推测性流程反应性流程第33页/共36页CUMTDell供应链的推动供应链的推动/拉动流程拉动流程顾客订购和生顾客订购和生产环节产环节制造商（戴尔）供应商获取环节获取环节顾客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节第34页/共36页中国矿业大学管理学院第35页/共36页CUMT感谢您的观看。第36页/共36页