实例新飞电器人力资源规划.pptx

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1、实例新飞电器人力资源规划实例新飞电器人力资源规划卷首语：有效的制度与高效的流程是支撑人才充卷首语：有效的制度与高效的流程是支撑人才充卷首语：有效的制度与高效的流程是支撑人才充卷首语：有效的制度与高效的流程是支撑人才充分发挥才能的杠杆分发挥才能的杠杆分发挥才能的杠杆分发挥才能的杠杆人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。人力资源部人力资源部第1页/共74页导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力

2、资源战人力资源战略实施方案略实施方案 人力资源战略人力资源战略规划规划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标 人力资源部人力资源部第2页/共74页新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略SWOTSWOT分析分析分析分析机会机会O:1、国外资金的大量投入，生产能力的不断增强。2、新加坡丰隆公司各类高级人才的进入，管理水平逐步提升。3、市场战略的转变，逐步加大国外市场的开拓。4、公司各级管理人员的用人理念的不断转变。人力资源部人力资源部第3页/共74页新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略SWOTSWOT分析分析分析分析威胁威胁T:1、竞

3、争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略。2、以骨干技术员工为主的人员流失。3、学校优秀毕业生招聘难度的不断增大。4、公司生产的淡旺季节明显，导致劳务工人供求矛盾日益明显。人力资源部人力资源部第4页/共74页新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略SWOTSWOT分析分析分析分析优势优势S:1、员工对企业忠诚度很高；2、拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；3、领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；4、技术人员技术研究实力较强；5、中层管理人员主要是内部培养，大多数是具有很好素质的管理人才；6、分配制度向

4、销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜；7、稳定的员工队伍，充足的生产能力。8、不断发展的技术创新能力。9、良好的品牌效应。人力资源部人力资源部第5页/共74页新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略新飞人力资源战略SWOTSWOT分析分析分析分析劣势劣势W:1、公司地处河南省新乡，人才供给环境与经济环境相对南方与沿海地区较弱。2、员工的思想相对保守，缺乏创新性。3、传统的国有机制影响较深。4、公司内人际关系相对复杂。人力资源部人力资源部第6页/共74页新飞人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才新飞人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才新飞人力资源工作的宗旨：吸引、保

5、留和发展优秀人才新飞人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使新飞能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出

6、明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与报酬绩效评估与报酬岗位设计及工作分析岗位设计及工作分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置第7页/共74页COO/GM是人力资源管理改革的发起者部门经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与和全员的积极参与和全员的积极参与和全员的积极参与一个企业如果连包括目标一个

7、企业如果连包括目标计划计划激励激励辅导辅导考核考核薪酬在内的基本的日常薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?第8页/共74页部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能职能部门经理责任部门经理责任人力资源部门责任人力资源部门责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训在

8、职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求发收评审培训需求调查表，组织培训，培训效果评估考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职务评审职业生涯职业生涯作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向制定组织职务评审方案；设计关键岗位发展和后备人才培养计划；工作分析工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务

9、说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素级管理者能力的重要因素!第9页/共74页重新界定人力资源部职能，重新界定人力资源部职能，重新界定人力资源部职能，重新界定人力资源部职能，推进观念的更新推进观念的更新推进观念的更新推进观念的更新制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施

10、；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。建立公司中高层及关键人才后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。人力资源部人力资源部第10页/共74页人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境才发展的良好环境才发展的良好环境才发展的良好环境以服务客户为中心：以服务客户为中心：人

11、力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质 人力资源部人力资源部第11页/共74页导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划 人力资源战人力资源战略实施方案略实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标 人力资源部人力资源部第12页/共74页公司发展战略及总体人力资源规划公司发

12、展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划公司战略规划（缺）公司战略规划（缺）人人力力资资源源战战略略：合理配置岗位人员，合理公司绩效考核体系，提高人均劳动生产率；完成公司新的制造公司的人员储备；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！第13页/共74页关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员

13、培养方式：关键人员培养方式：提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。从从从从关关关关键键键键人人人人员员员员开开开开始始始始，制制制制定定定定完完完完善善善善的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源体体体体系系系系：包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培

14、养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划从关从关从关从关键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革新飞中层以上干部平均新飞中层以上干部平均年龄是年龄是45.4岁岁，而联想，而联想只有只有31.5岁岁，海尔中层，海尔中层干部平均年龄是干部平均年龄是29岁岁！让年轻人有机会让年轻人有机会脱颖而出脱颖而出!确确确确定定定定关关关关键键键键管管管管理理理理岗岗岗岗位位位位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位确确确确定定定定关关关关键键

15、键键专专专专业业业业岗岗岗岗位位位位：包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位第14页/共74页外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1 1、招聘：、招聘：、招聘：、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如

16、猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；2 2、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。人力资源部人力资源部第15页/共74页导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案5 5年实施计划年实施计划年实施计划年实施计划 人力资源战人力资源战略实

17、施方案略实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 人力资源部人力资源部第16页/共74页竞争对手人力资源战略简介竞争对手人力资源战略简介竞争对手人力资源战略简介竞争对手人力资源战略简介海尔、海信集团海尔、海信集团海尔、海信集团海尔、海信集团人力资人力资源战略源战略目标目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才人力资人力资源体系源体系1 1、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与

18、录用：招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2 2、培养与发展：培养与发展：培养与发展：培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3 3、报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：海尔、海信采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海尔、海信的高层管理人员年薪12-30万，事业部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪1.5-2.5万。4 4、晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：海尔、海信推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局

19、限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策 人力资源部人力资源部第17页/共74页新飞如何通过人力资源工作，引导员工目标和企新飞如何通过人力资源工作，引导员工目标和企新飞如何通过人力资源工作，引导员工目标和企新飞如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致业目标的一致业目标的一致业目标的一致个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标引导行为管理期望理论管理期望理论ABCABC目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩内在报酬与外在

20、报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境 人力资源部人力资源部第18页/共74页明确约束条件，在限制范围内制定新飞人力资源明确约束条件，在限制范围内制定新飞人力资源明确约束条件，在限制范围内制定新飞人力资源明确约束条件，在限制范围内制定新飞人力资源战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案政府限制：维持社会稳定不能裁员（一年内）文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制：刚改制不可能采取

21、完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置在在战战略略高高度度，明明确确轻轻重重缓缓急急，采采取取渐渐进进式式的的人人力力资资源源改改革革方方案案，在在体体制制内内通通过过一一系系列列的的人人力力资资源源职职能能最最大大限限度度的的发发掘掘现现有有人人力力资资源源潜潜力力 人力资源部人力资源部第19页/共74页新飞人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬、新飞人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬、新飞人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬、新飞人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬、和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人

22、员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门考部门考核核培训培训职务评职务评审审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和甄选选外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重重要要性性紧迫性紧迫性 人力资源部人力资源部第20页/共74页人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略5 5年工作推进计划年工作推进计划年工作推进计划年工作推进计划2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年考核部门关键业

23、绩指标确立，关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度，进一步完善完善完善薪酬关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例，完善完善完善定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例，完善完善完善人员配置岗位培训发展体系管理人员发展培训完善完善完善培训发展 人力资源部人力资源部第21页/共74页人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略5 5年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善完善完善工作分

24、析关键岗位工作分析和职务说明书的制定所有岗位完善完善完善建立导师制度三条晋升通道关键员工及后备干部职业生涯管理完善完善职业生涯内部招聘流程和甄选方法外部招聘流程和甄选完善完善完善招聘 人力资源部人力资源部第22页/共74页导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战人力资源战略实施方案略实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理第23页/

25、共74页考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核现现有有考考核核方方案案是是部部门门实实行行月月度度经经济济/年年度度经经济济责责任任制制考考核核，各各部部门门没没有有统统一一的的个个人人考考核核：缺缺点点：1.最致命的缺陷是个人没有考核，导致各部门内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；2.部门考核指标本身尚

26、待改进；3.每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；4.考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。第24页/共74页考核方案改革建议考核方案改革建议考核方案改革建议考核方案改革建议引引进进个个人人考考核核，改改进进经经济济责责任任制制考考核核指指标标：优优点点：1.解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发新飞人力资源活力，解决新飞人力资源的根本问题；2.改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；3.可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺缺点点：1.科学的个人考核方案制定工程浩大；2.开始实施阶段会有阻力。职能及后勤部门业绩短期无法体现，

27、建议采取季度考核。职能及后勤部门业绩短期无法体现，建议采取季度考核。人力资源部人力资源部第25页/共74页部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向向转变为向订单导向向转变为向订单导向向转变为向订单导向订单导向的经济责任制考核：订单导向的经济责任制考核：改革方向：改革方向：1、严格划分成本、利润、收入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；前提：前提：流畅的订单系统

28、、有效的生产计划和市场预测；实施方案：实施方案：1、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。根据新飞未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客根据新飞未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。第26页/共74页考核工作的组织保证考核工作的组织保证考核工作的组织保证考核工作的组织保证领导小组人力资源部、企管部、财务

29、部销售管理部市场部技术中心外贸部冰箱事业部人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据考核结果计算工资职能部门各部门直接上级被考核人根据部门关键业绩指标分解制定下部门考核方案分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况第27页/共74页人力资源部门关键业

30、绩（人力资源部门关键业绩（人力资源部门关键业绩（人力资源部门关键业绩（KPIKPI）指标制定）指标制定）指标制定）指标制定生命指标：生命指标：生命指标：生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：健康指标：健康指标：健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步励部门不断进步异常指标：异常指标：异常指标：异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在

31、安全和稳定的范围内进行运作的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分 人力资源部人力资源部第28页/共74页部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤

32、：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现第29页/共74页个人考核体系设计的原则个人考核体系设计的原则个人考核体系设计的原则个人考核体系设计的原则客观性原则客观性原则全面性原则全面性原则相关性原则相关性原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核

33、维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同第30页/共74页高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度中层及以上管理人员绩效能力任务绩效周边

34、绩效管理绩效一般员工绩效能力态度高层绩效能力任务绩效管理绩效 人力资源部人力资源部第31页/共74页考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同频率不同频率不同频率不同考核维度考核维度人员类型人员类型频率频率原因原因用途用途业绩和态度管理人员季度这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月的绩效工资的依据职能人员季度技术工程人员季度销售人员月度这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现生产人员月度能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时

35、间内才能体现出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据人人员员类类型型的的定定义义管理人员具有监督、指挥和指导下属职责的人员职能人员对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员技术研发人员直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员销售人员直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员生产人员直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员第32页/共74页考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使考评结果的应用之一：引入绩效工资

36、和奖金，使考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关个人考核结果和收入紧密相关个人考核结果和收入紧密相关个人考核结果和收入紧密相关上级考核分数=考核分数+权重同级考核分数+权重下级考核分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指标权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核等次考核等次优秀优秀90-100良良8089中中7079基本合格基本合格6069差差60以下以下绩效工资系数绩效工资系数1.210.90.80.6奖金系数奖金系数1.310.80.50绩效工资绩效工资基数绩效工资绩效工资基数考核系数考核系数第33页/

37、共74页考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据主要依据主要依据主要依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力第34页/共74页导读：人力资源战略实施方案薪酬导读：人力资源战略实施方案薪酬导读

38、：人力资源战略实施方案薪酬导读：人力资源战略实施方案薪酬 人力资源战人力资源战略实施方案略实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 人力资源部人力资源部第35页/共74页薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度紧密相关的工资制度紧密相关的工资制度紧密相关的工资制度月收入=

39、收入岗位固定工资岗位固定工资+学历学历/工龄津贴工龄津贴+特殊贡献奖特殊贡献奖岗位浮动工资岗位浮动工资+年底奖金年底奖金根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗岗位工资位工资对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半就成功了一半 人力资源部人力资源部第36页/共74页年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个年底奖金发放需

40、要考虑公司效益、部门绩效和个年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现人表现人表现人表现确定公司奖金总额确定公司奖金总额核定各部门的年终奖金总额各各部部门门完完成成工工作作目目标标的的情情况况年年度度考考核核根根据据公公司司整整体体效效益益确确定定年度个年度个人绩效人绩效考核考核各部门奖各部门奖金总额金总额个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金个人工资总额个人考核结果个人工资总额个人考核结果部门奖金总额=公司奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果部门工资总额=人力资源部人力资源部第37页/共74页岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平岗位工资的确定：通

41、过岗位评价，平衡内部纵向公平岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值什么是岗位什么是岗位评价？评价？新飞根据劳动强度、劳动责任、技术难度和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位工资。新飞需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡新飞内部纵向公平，留住对新飞有价值的人才新飞为什么新飞为什么要再进行岗要再进行岗位评价？位评价？人力资源部人力资源部第38页/共74页岗位评价的三大特点决定了它的可行性岗位评价的三大特点决定了它的

42、可行性岗位评价的三大特点决定了它的可行性岗位评价的三大特点决定了它的可行性合法性合法性合理性合理性客观性客观性岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，全面而深刻每个指标分成若个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观；组成评价委员会,多人次打

43、分第39页/共74页岗位评价指标体系岗位评价指标体系岗位评价指标体系岗位评价指标体系责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v最低学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v工作经验v工作的灵活性v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危险性 人力资源部人力资源部第40页/共74页岗位评价的工作流程岗位评价的工作流程岗位评价的工作流程岗位评价的工作

44、流程专家对照职位说明书进行评价宣读职位说明书收集专家的评价结果去掉一个最高分，一个最低分对同一组数据在两台电脑上进行录入统计对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论确定各个岗位岗位评价结果如果结果一致认为不合理，则重新打分对其余的数据求平均值和标准差专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论 人力资源部人力资源部第41页/共74页导读：人力资源战略实施方案人员配置导读：人力资源战略实施方案人员配置导读：人力资源战略实施方案人员配置导读：人力资源战略实施方案人员配置 人力资源战人力资源战略实施方案略实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施

45、计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 人力资源部人力资源部第42页/共74页新飞人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加新飞人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加新飞人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加新飞人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争强内部竞争强内部竞争强内部竞争严严进进宽宽出出竞争竞争通过竞争、自立的企业文化宣传，打破通过竞争、自立的企业文化宣传，打破“铁饭碗铁饭碗”观念，增强适应市场经济的自觉性，鼓励自谋职业。观念，增强适应市场经济的自觉性，鼓励自谋职业。招聘：招聘：5年内除公

46、司内部没有并且不能培养的极需的中高级人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减定编：定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90左右，不同部门可以有所调整。竞聘：竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10人员被淘汰，参加培训。淘汰：淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的5员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。竞争上岗：竞争上岗：通过竞争，50的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。可以选择的方法有：可以选择的方法有：解除劳动合同：解除劳动合同：当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同

47、。限制流出的人员包括：限制流出的人员包括：考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员第43页/共74页通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化优良不合格A类员工：最好的类员工：最好的20%B类员工：中间的类员工：中间的70%C类员工：最差的的类员工：最差的的10%A类员工：类员工：考核中最好的20，在本专业领域业绩突出或能够激励别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺；是晋升的首选对象。B类员工：类员工：考核中中间的70，是培训和扶持的主要对象，目的是帮助员工明

48、确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20。C类员工：类员工：考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置。合格 人力资源部人力资源部第44页/共74页人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行为主要考虑因素，实行为主要考虑因素，实行为主要考虑因素，实行“竞争、激励、

49、淘汰竞争、激励、淘汰竞争、激励、淘汰竞争、激励、淘汰”机机机机制制制制改革目标改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制现有状况现有状况提升体系不健全提升体系不健全提升的计划性及整体统筹性不强。没有考核，所以和能力业绩不相关论资排辈，能干的人不能被更快提升没有真正建立淘汰机制没有真正建立淘汰机制没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关管理人员只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系未建立系统的干部培养体系对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度重新设计特点重新设计特点以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更

50、为客观以考核结果为基础，建立淘汰制度建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会 人力资源部人力资源部第45页/共74页人员配置的目标人员配置的目标人员配置的目标人员配置的目标经营决策层执行层操作层具有战略规划能力，正确适度授权，推动具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干的领导班子。组织学习和发展精明强干的领导班子。具备全局观念、较强专业管理能力和综合具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性属积极性有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具