EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)1106744118.pdf

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1、 EPC 工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）总承包管理方案 word 文档 可编辑 目 录 总承包管理方案 模板一.错误!未定义书签。第一节 编制说明.错误!未定义书签。第二节 总承包模式.错误!未定义书签。一.管理模式.错误!未定义书签。二.总包方的双重责任.错误!未定义书签。三.总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 错误!未定义书签。四.工程一体化管理的特点.错误!未定义书签。第三节 组织机构.错误!未定义书签。一.总承包项目管理部.错误!未定义书签。二.项目重要岗位.错误!未定义书签。三.重要岗位的职责.错误!未定义书签。四.项目职能部门及其职能.错误!未定义书签。第四节

2、总承包计划管理.错误!未定义书签。第五节 技术管理.错误!未定义书签。一.技术协调.错误!未定义书签。二.施工方案管理.错误!未定义书签。三.深化设计协调.错误!未定义书签。四.图纸会审及设计变更、洽商管理.错误!未定义书签。五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理.错误!未定义书签。六.技术资料的管理.错误!未定义书签。第六节 质量管理.错误!未定义书签。一.本项目质量目标.错误!未定义书签。二.针对重点分项工程的质量保证措施.错误!未定义书签。三.本项目质量管理保证体系.错误!未定义书签。第七节 安全管理.错误!未定义书签。一.本项目职业健康安全管理保证体系要点.错误!未定义书签。二.本

3、工程安全管理重点.错误!未定义书签。第八节 环境管理.错误!未定义书签。一.环境因素的识别与评价.错误!未定义书签。二.现场管理措施.错误!未定义书签。第九节 合同管理.错误!未定义书签。第十节 物资设备管理.错误!未定义书签。第十一节 总包管理处罚条例.错误!未定义书签。总承包管理方案 模板二.错误!未定义书签。1、总承包管理总体概述.错误!未定义书签。总承包管理概述.错误!未定义书签。工程概况.错误!未定义书签。2、总承包管理与服务目标.错误!未定义书签。总承包管理目标.错误!未定义书签。总承包服务目标.错误!未定义书签。第十二节 3、总承包管理原则.错误!未定义书签。“公正”原则.错误!

4、未定义书签。“科学”原则.错误!未定义书签。“统一”原则.错误!未定义书签。“控制”原则.错误!未定义书签。“协调”原则.错误!未定义书签。第十三节 4、总承包管理模式.错误!未定义书签。5、总承包管理服务架构.错误!未定义书签。总承包管理服务组织机构.错误!未定义书签。组织机构岗位设置.错误!未定义书签。第十四节 6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 错误!未定义书签。协调好与业主的关系.错误!未定义书签。协调好与设计院的关系.错误!未定义书签。协调好与监理单位的关系.错误!未定义书签。与相关政府部门协调配合.错误!未定义书签。第十五节 7、总承包管理方案.错误!未定义书签。总承包管理

5、的方法.错误!未定义书签。工程总承包质量管理方案.错误!未定义书签。工程总承包进度管理方案.错误!未定义书签。工程总承包施工安全生产管理.错误!未定义书签。文明施工管理.错误!未定义书签。施工期间的环境保护方案.错误!未定义书签。工程总承包造价管理实施方案.错误!未定义书签。工程总承包协调管理.错误!未定义书签。工程总承包总体服务方案.错误!未定义书签。工程总承包信息化管理.错误!未定义书签。工程总承包竣工验收管理.错误!未定义书签。总承包管理方案 模板一 第一节 编制说明 本工程建筑面积 27000，工程总造价约亿，总承包单位为xx 三局。因本工程质量高，造型新颖，工期紧，专业分包单位多，协

6、调配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本实施方案，以利于各专业的协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。第二节 总承包模式 一.管理模式 本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。二.总包方的双重责任 总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。1.协助业主履行项目管理职能的范围 配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、

7、供货商，负责现场总协调。2.协助业主履行项目管理职能的指导原则 总包牵头、业主审定。3.协助业主履行项目管理职能的报酬 按建文 216 号文的相关规定执行。4.承包商角色 总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。三.总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 1.便于协调周边关系 总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。2.加快工程进度 由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。3.建立业主与总包的互信 总包牵头、业主审定的指导原

8、则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。4.业主掌握主动 此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。5.总包方建议的技术合理性及经济性 总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。四.工程一体化管理的特点 1.总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。2.施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。3.业主与总包方责任分工明确 一体化管理

9、使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。总包方由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。4.业主与总包方相互信任 业主与总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互信和宽松的工作环境，从而有利于总目标的实现。5.实施总承包管理的基础 要将上述总承包一体化管理的模式在本工程实施，需要有以下八个方面的保证：（1）组织机构（2）计划管理（3）技术管理（4）质量管理（5）安全管理 （6）环境管理（7）合同管理（8）物资设备管理 第三节 组织机构 我公司将

10、成立由公司领导为首的项目班子组成“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部，组建构架清晰、分工明确、人员充实、总部与现场密切配合的项目经理部。一.总承包项目管理部 鉴于工程的重要性，为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标的实现，确保本工程施工技术的先进性和可靠性；确保为业主奉献出一个精品工程，我公司成立“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部”，二.项目重要岗位 总承包项目管理部项目经理由公司领导林伟洪亲自担任，总承包项目管理部执行经理由丁钢担任。项目上另设其他重要岗位6 个：项目总协调 1 人、主管后勤及保卫的项目书记1 名、项目总工 1 名、主管工程生产及物资、设备调度的副经理 1 名、主管商

11、务合约的副经理1 名、主管安全的安全总监 1 名。三.重要岗位的职责 1.项目（执行）经理 作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。2.项目书记 主管行政后勤工作。负责项目的人事管理、对外事务、文秘工作及后勤保卫工作。负责现场施工人员生活及住宿安排等，负责生活区的环境卫生工作。3.项目总协调及总工 项目总协调及项目总工，领导相关部门。全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理及质量负责。对本工程质量具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验

12、收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。4.主管工程生产的副经理 全面协调项目各专业、各区域的施工，确保本工程达到总进度目标要求；负责本工程所有参施单位的综合协调管理工作，确保各专业分包在总包的统筹协调下有序的开展工作。现场材料管理，设备进出场、使用、保管、维修管理，保养好所有塔吊。5.主管合约商务的副经理 负责本项目的全部商务工作，主管合约商务部，就本项目成本管理、合约管理向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。6.主管安全的安全总监 按照公司安全手册、职业健康安全保障体系的要求，开展安全管理活动。对本工程施工安全具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工安全规范，确保本

13、工程总体安全目标和阶段安全目标的顺利实现。四.项目职能部门及其职能 项目职能部门共 7 个：技术部、工程部、安全部、物资部、合约部、财务部、综合管理部。各职能部位职责如下：1.技术部 负责项目与设计方协调以及总承包商内部的深化设计工作；具体负责与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图；对指定承包商进行的深化设计图纸进行进度跟踪、了解；在机电分包商的专业深化设计过程中，协调设计方进行主要部位的综合管线图的深化设计，在取得业主认可的前提下准予实施；在幕墙工程专业深化设计及钢结构深化设计过程中，提醒设计方在深化过程中注意与结构工程结合部位，及时向业主汇报深化进度；向业主、监理和设计提出就设计方面的任何可

14、能的合理化建议；负责项目内部交底工作；图纸复印、分发、保管及受控管理；组织相关部门进行竣工图编制工作。负责项目施工的技术管理工作；参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；负责组织各类主要技术方案的编制工作；负责编制总体进度控制计划；负责技术资料的收集整理工作，项目阶段交验和竣工交验；负责拍摄工地施工进程、现场情况等有关资料照片、影视资料并整理成档；负责对分包商施工工艺施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹设计变更、技术方案审定工作；与工程部紧密配合，共同负责工程创优和评奖活动；根据业主已有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质量；协助项

15、目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广和科技成果的总结工作。负责落实质量记录的整理存档工作，在项目总工的领导下进行竣工资料的编制工作；2.工程部 贯彻国家及武汉市地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准；确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；实施项目过程中工程质量的质检工作，并与政府质量监督对口工作；负责组织编制项目质量计划并负责监督实施、过程控制和日常管理；负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作；负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；负责工程创优和评奖的策划、组织、实施和日常管理工作；最终负责竣工和阶段交

16、验技术资料和质量记录的整理、分装工作；与技术部一道，共同负责项目阶段交验和竣工交验；负责质量事故的预防和整改处理工作。在项目副经理的领导下组织生产协调例会，对各专业分包的进度计划的实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题；负责项目生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量控制等工作；召开各专业分包方之间定期或非定期性会议，检查及协调机电工程、装修工程、幕墙工程等各专业分包商之间的施工问题，建立合理完善的施工秩序；参与编制项目各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；参与进度计划的编制，负责职责范围内的进度计划的细化和落实工作；编制职责范围内工程的物资需求计划；协

17、助安全文明施工、质量体系运行和争创质量奖工作；负责组织填写施工日志；参与项目阶段交验和竣工交验；负责分包商现场施工上的管理控制工作和与业主、监理工程师联系进行分部分项工程的检查；负责编制项目大型机械施工管理计划，在主管项目副经理的领导下统一调配塔吊、施工升降机等机械的调配使用。负责大型施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常；3.安全部 负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；参与编制项目质量计划，负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施；负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；制定员工安全培训计划，并负责组织实施，负责管理人员和进场工人安全教育

18、工作；负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的安全生产例会，与各分包商保持联络，定期主持召开安全工作会议；负责项目争创“武汉市文明工地”的组织和管理活动；负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全以外，能立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工生产的正常进行，负责准备安全事故报告；在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；配合行政部，做好项目对外宣传工作；与行政部一道，共同负责协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；与政府

19、有关部门、机构联络，陪同有关人员巡视项目部安全，并执行政府机构的指示；协助项目副经理实施与公司联系后方资源的支持和配合。4.物资部 负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；负责物资进出库管理和仓储管理；负责对材料的标识作统一策划；负责监督检查所有进场物资的质量，协助资料员做好技术资料的收集整理工作；具体负责竣工时库存物资的善后处理；具体负责项目物资设备供应工作；具体负责项目物资采购计划、进场计划和统计工作；具体负责与公司总部后方采购供应支持的协调联系工作；及时准确地为施工生产部门提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品。5.合约商务部 具体负责项目预算成本的编制和成本控制工作；具体负责本

20、项目分包招标计划报送工作；参与项目质量保证计划的编制工作；配合财务编制开支预算和资金计划；具体负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；具体负责项目合同管理、造价确定等事务的日常工作；与财务一道，负责准备竣工决算报告其他与商务方面的工作。6.财务部 具体负责项目财务和税务事务；具体负责项目资金计划和各类财务报表的编制工作；积极配合业主财务安排，确保项目资金运作安全，满足工程需要；具体负责工程款的收支工作；配合合约估算部成本控制工作和准备竣工决算报告；7.综合管理部 负责项目人员的调动及日常管理；负责项目所有非工程类来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登

21、记、归档工作；建立文件分级传阅保密制度；建立文档传阅流程，确保文件传阅安全、可靠,归档及时、完整，严格控制文件拷贝；负责对外事务工作；负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理。在公司总部都将有相应职能部门与项目职能部门对接。总部各职能部门主要为项目提供技术、人员、信息、采购等方面的服务，同时确保公司体系文件在项目全面实施。第四节 总承包计划管理 本工程开工日期暂定为xxx 年 xx 月 x 日，暂定完工日期为 xxxx 年 x 月 xx 日，总工期为 xx 天。为确保总工期目标的实现，必须有合理的施工部署、确保关键工序和关键阶段目标。同时，总包方将采取全面系统的计划协调措施，解决施工

22、过程中出现的各种问题，保证计划的实现。1.施工部署 2.建立完善的计划保证体系 建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键。本项目的计划保证体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定的完成日期。在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月计划。在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，并由此派生出一系列保障计划。为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工组织设计的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批

23、同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。一级计划 二级计划 三级计划 派生计划 总控进度计划 分部进度计划 月进度计划 周进度计划 日进度计划 前期准备工作计划 方案编制计划 图纸发放计划 劳动力总控计划 机械设备使用计划 物资采购计划 工程验收计划 分部方案编制计划 技术交底编制计划 阶段图纸深 劳动力使用计划 劳动力进场计划 机械设备租赁（采机械设备进场计划 物资供应计划 物资进场计划 3.分级计划控制（1）一级总体控制计划 表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工

24、期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据。总承包商负责编制一级总体控制计划。（2）二级进度控制计划 以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。分包方应按一级总体控制计划编制如下二级进度计划：幕墙工程进度计划。分包方应制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容。机电安装工程进度计划：总包方将协调各机电专业分包，在总包总控进度计划的基础上编制本工程机电专业工程进

25、度计划，重点落实机电工程深化设计周期、机电设备的采购和进场计划、机电工程与装修工程施工进度的协调、机电工程的系统调试和联动调试计划。本工程存在多个相对独立的机电系统，需分别确定节点工期，如地下室机电安装节点工期、主楼楼段机电安装工程节点工期。装修工程施工进度计划：总包方将协调装修专业分包，在总包总控进度计划的基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计周期、方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度的协调，按本工程装修部位的不同分别给出会议心、客房中心及宴会中心相关区域的或不同空间的控制节点工期。（3）三级进度控制计划 是指各专业工程的施工计划，供各分包单位基层管理

26、人员具体控制每个分项工程在 各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总包方将要求各专业分包根据实际工程进度提前 1 周提供该计划。该计划表述当月、当周的操作计划，总包方随工程例会发布并检查总结完成情况。月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：（1）针对不同高度的幕墙材料调运计划及安装进度计划；（2）针对不同系统专业的机电安装进度计划；（3）机电设备材料采购及进场计划；（4）本工程机电分系统调试和联动调试计划；（5）针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划；（6）竣工验收计划。本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保

27、阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。4.制定派生计划（1）施工准备工作计划 施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。施工准备工作计划包括：进场初期准备工作；施工人员进场、培训；临建搭设；编制相关施工方案；测量放线及交接控制线复测；物资准备。（2）图纸发放计划 此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等是在

28、业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成的。（3）施工方案编制计划 此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。（4）业主指定分包开工计划 此计划要求的是业主指定分包工程开工最迟的期限。由于本工程施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。本工程主要存在的业主指定专业分包有：钢结构加工制作分包 幕墙专业分包 精装修分包 机电工程分包（强电、弱电、供水、消防、暖通等）停车场工程分包 室外总面平专业分包

29、 电梯工程专业分包 舞台机械专业分包 水疗 SPA 设备专业分包 厨房专业设备分包（5）主要施工机械设备进场计划 此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种主要设备机具必须在该时间前进场，否则将影响正常的施工进度。机械设备在使用完毕后应及时退场。（6）主要工程设备、材料进场计划 此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。采购部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。（7）验收计划 分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时。验收工作需要业

30、主和总包配合，以便得到政府主管部门的积极响应。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。5.做好调度工作 通过调度解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。协调工作的内容包括：（1）供水和排水管理（2）用电管理（3）施工用地管理（4）货物堆放定置管理（5）各施工阶段总平面布置 调度的目的是让各分包获得现场作业条件，确保生产顺利进行，实现阶段性工期目标。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题

31、，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。调度工作的主要做法：（1）建立定期巡查制度 每周组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。（2）建立每周工程例会制度 每周一下午 2：30 召开总分包协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下

32、一步的工作安排。业主和总包方将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。（3）召开专题会议 对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理、设计、总包方及相关分包方联合在现场组织召开专题会议予以解决。6.施工进度的检查 施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的。计划检查是计划执行的主要信息来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。（1）建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信

33、息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。（2）要求各分包每周上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。（3）跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。7.进度计划的调整 在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整 施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。（

34、1）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。（2）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。（3）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。（4）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑

35、关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。（5）只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。（6）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。（7）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。（8）如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。（9）当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑

36、师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。8.实施奖惩制度 每月初，总包方根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的找出原因，在后续工作中予以调整，若无故造成工期托延则对相关单位予以处罚，并通告监理、项管及业主方，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时各相关方有权保留对分包商的工期索赔权。9.进度报告 每月 20 日由分包方向总包方商务部提供当月进度报告，由总包方汇总各分包方提供的月进度报告，于每月 25 日提交给监理，经监理单位审核后，再由监理单

37、位报送项目管理公司及业主。分包单位编制的月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。第五节 技术管理 总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。一.技术协调 1.主体结构与外幕墙工程施工的技术协调 2.主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调 3.机电安装与装修工程施工的技术协调 4.机电安装工程内部各专业协调 5.室内外交接处施工协调

38、 二.施工方案管理 1.施工组织设计管理流程 施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必须严格遵照执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专人管理，总承包商项目经理部对所有分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更 人、日期以及批准单号并有备注说明。2.施工方案管理流程 施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法

39、而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。施工方案及施工组织设计审批流程如下：分包方编制施工组织设计（施工方案）总包方审核并提出意见 分包方修改后重新报送总包方 总包方报监理及项管方审批 总包方下发分包方监理审批意见 分包方依照监理方审批意见实施 三.深化设计协调 总包方除了自行完成承包范围内的深化设计工作外，还要对指定分包的深化设计起协调作用，目的是保证分包商的深化设计工作能满足工程总体进度要求。总包方对分包商的深化设计协调主要有：1.屋面钢结构安装详图及

40、加工制作图 一旦分包商进场，要求分包方在投标图纸的基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件的安装顺序、节点深化等做详细的设计。协调钢结构加工制作图的设计过程和完成时间，保证钢结构加工制作图至少预留35 天给业主和设计审批时间。2.机电工程深化设计图 机电各专业图纸深化设计的目的是为了更好地协调各专业设备、管线的布置、走向，以保证各专业占有的空间位置是最合理的。一方面能保证施工的正常进行，另一方面也 有助于整个机电系统在竣工后有足够多的维修空间。深化设计的主要工作内容：依照初步设计和国家有关规范，细化各专业的设计图，以保证各专业的协调施工。合理布置各专业机房的设备位置，保证设备的运行维修、安装等工

41、作有足够的平面空间和垂直空间。综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业的路由，确保在有效的空间内合理布置各专业的管线，以保证吊顶的高度，同时保证机电各专业的有序施工。综合协调竖向管井的管线布置，使管线的安装工作顺利地完成，并能保证有足够多的空间完成各种管线的检修和更换工作。做好设计协调工作，做好设计院同施工单位的沟通工作，及时解决现场施工中遇到的图纸问题，同时将施工中设计的新方案贯彻在现场的施工中去，保证现场施工满足设计的要求。深化设计由各分包商自行完成，总包方在时间节点上控制，以确保工期按计划进行。分包方应及时完成竣工图的制作，及时收集和整理施工图的各种变更通知单。在施工完成后，绘制出完成

42、的竣工图，保证竣工图具有完整性和真实性。并移交于总包方，配合总包方向甲方及城建档案馆移交。（1）深化设计的图纸：室外管线综合平面布置图，包括市政生活水、消防水、排污水、雨水、燃气、电力管线、照明管线等，（密集交叉处给出断面图）。建筑物内各楼层的综合平面图：包括：给排水，通风空调，电气（强、弱电）等各专业的管线、（交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图）。机房综合图：包括：设备布置图、综合管线图及各专业的施工平面图、断面图、大样图等。给出结构留洞图和墙体套管图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认。结构内预埋管线图。系统原理图。设备基础图。（

43、2）深化设计图纸送审的排序 根据不同的作业进度，设定不同的深化设计图纸送审时间。（3）深化设计的注意事项 深化设计的依据是中国国家建筑施工有关规范和武汉市的有关建筑施工的地方标准，设计院发出的初步设计图。各专业的深化施工图，在保证各专业符合有关规范的基础上还应按照综合协调图的要求进行修改。分包商按照进度计划的安排，制定切实可行的出图计划，满足相关专业的协调和施工。四.图纸会审及设计变更、洽商管理 1.图纸会审管理 图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。其工作管理流程如下：在各分包方工程准备阶段，总承包商

44、将在业主的组织下安排各专业进行图纸会审与设计交底工作，由分包方汇总、整理图纸会审交由总包方统一转送监理、项管及设计方签字、盖章。施工图是施工的主要依据，施工前分包方应组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。2.工程洽商及变更管理 本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图

45、中所反映的设计变更，亦需由工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出收文记录图纸文件签收图纸文件签收图纸、投标答疑文件、现场勘察报告、设计补充等文件。项目资料工程师会审文件下发图纸、投标答疑文件、现场勘察报告、设计补充等文件。会审文件下发项目技术负责人图纸会审文件目录合格分专业预审分专业预审各专业图纸会审文件项目相关技术人员各专业图纸预审记录项目内部集体审查图纸各专业图纸预审记录单项目内部集体审查图纸项目技术负责人/相关专业技术人员内部审核记录图纸会审图纸会审图纸、技术说明、内部审核记录项目技术负责人/相关专业技术人员/业主/监理/设计图纸会审记录图纸会审记录归档图纸会审记录项目资料工程师收文记

46、录图纸会审记录归档 总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。其工作管理流程如下：五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 现场检验、试验管理工作由总承包商统一进行组织，按施工区域和专业划分，各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总承包商工程部的相关专业工程师、物资部的材料工程师对所有试验和材料复试进行见证监督。1.监理

47、与总承包商的见证检查 各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，对所有试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，分包商应邀请监理工程师到场见证取样。2.根据工程进度计划，制定试验取样和送检计划 各个分包商的项目技术负责人应制定合同范围内的施工试验和原材料复试的有见证取样和送检计划，报总包方审核。总承包商将按照现行规范、业主及监理工程师的要求，监督分包商进行所有的施工试验和原材料复试工作，及时汇总、整理有见证试验报告，将结果通知业主和监理工程师，并检查分包商的试验原件存档情况；同时，建立“检验、试验工作记录表”，计算机自动

48、存储试验记录，以便随时备查。六.技术资料的管理 技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照按照武汉市建委、监督站、武汉市城市档案馆的规定以及国标系列工程质量检验验收标准的要求进行。技术资料的协调管理工作包含以下几个部分：1.明确技术资料的管理职责 根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在

49、和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。2.项目技术资料管理的实施办法 1、督促分包商进行技术资料自查 根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料

50、进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。2、技术资料管理要求 工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各分包商技术负责人审核。各分包方安排专职资料员收集及保管各类资料。依据湖北省建筑工程施工统一用表认真填写各类施工记录。湖北省建筑工程施工统一用表中分工程 管理类（A 类）、工程技术文件（B 类）、工程测量记录（C 类）、工程施工记录（D 类）、工程试验检验记录（E 类）、工程物质文件（F 类）及施工质量验收文件（G 类）。其中 A类及 B 类表格需监理方审核签字的，由各分包方统一转