06第六章 组织职能概述(共65张).pptx

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1、第六章第六章 组织职能概述组织职能概述 第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次 第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计 第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容 一、组织职能的含义及过程一、组织职能的含义及过程（一）组织职能的含义（一）组织职能的含义 （二）组织职能的过程（二）组织职能的过程 二、组织的两类基本特征二、组织的两类基本特征 （一）结构性特征（一）结构性特征 （二）背景性特征（二）背景性特征 （一）组织职能的含义（一）组织职能的含义 管理的组织管理的组织(organizing)职能就是通过建立、

2、维护职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 （二）组织职能的过程（二）组织职能的过

3、程1职位设计职位设计2划分部门划分部门3职权配置职权配置4人力资源管理人力资源管理5协调整合协调整合6组织变革组织变革 1职位设计职位设计 组织活动首先必须明确实现目标所组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。系到组织中的职位或岗位的设计问题。 2划分部门划分部门 这意味着要将实现组织目标所必需这意味着要将实现组织目标所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成了各种不同的组织结构类不同，就形成

4、了各种不同的组织结构类型。型。 3职权配置职权配置 在划分和组合部门的基础上，还必在划分和组合部门的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在组织工作中，予各个单位的管理者。在组织工作中，这些内容主要涉及职权配置的问题。这些内容主要涉及职权配置的问题。 4人力资源管理人力资源管理 指为组织中的职位配备适当的人员指为组织中的职位配备适当的人员 。5协调整合协调整合 明确和协调组织结构中上下左右的明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次相互配合关系，通过对各部分、各层次和各种要素的协调与整合，使组织成为和各种要素的

5、协调与整合，使组织成为一个精干高效的有机整体。一个精干高效的有机整体。 6组织变革组织变革 组织必须具有环境适应性，必须通组织必须具有环境适应性，必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的过能动地适应环境的变化去维持自己的生存和成长。生存和成长。 （一）结构性特征（一）结构性特征1 1、正规化、正规化2 2、专门化、专门化3 3、标准化、标准化4 4、职权层级、职权层级5 5、复杂性、复杂性6 6、集权化、集权化7 7、专业化、专业化8 8、人员构成、人员构成1、正规化（、正规化（formalization） 反映了一个组织中的规章、制度、反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡

6、程度。这程序等正式的书面文件的多寡程度。这些书面文件规定了组织的各种行为和活些书面文件规定了组织的各种行为和活动。一个组织正规化程度的高低可以从动。一个组织正规化程度的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判断出来。其所拥有的正式文件的数目判断出来。 2、专门化（、专门化（specialization） 反映了一个组织专业化分工的程度。反映了一个组织专业化分工的程度。专门化程度越高，员工的工作内容便越专门化程度越高，员工的工作内容便越窄。窄。 3、标准化（、标准化（standardization） 指的是相似的活动以统一的方式实指的是相似的活动以统一的方式实施的程度。施的程度。 4、职权层级（、职

7、权层级（hierarchy of authority） 描述了人们之间的报告指挥关系以描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度。及每一管理者的控制幅度。 这一层级的形状与控制幅度之间存这一层级的形状与控制幅度之间存在着反向变化的关系。控制幅度越大，在着反向变化的关系。控制幅度越大，则职权层级就越扁平，反之则会越高。则职权层级就越扁平，反之则会越高。5、复杂性（、复杂性（complexity） 反映了组织中存在的活动或子系统的多少。反映了组织中存在的活动或子系统的多少。 复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以考察。考察。 纵向复杂性反映了

8、组织构造中的层次数目；纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目； 横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门的数目；的数目； 区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。 6、集权化（、集权化（centralization） 反映了决策权在组织职权层级上的分布情反映了决策权在组织职权层级上的分布情况。况。 当决策权保持在最高层级时，组织就是集当决策权保持在最高层级时，组织就是集权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则可以认为该组织是分权化的。可以认为该组织是分权化的。 7、

9、专业化（、专业化（professionalism） 反映了组织成员所具有的正式的教育和训练反映了组织成员所具有的正式的教育和训练程度。程度。 若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。 专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年限来加以衡量。限来加以衡量。8、人员构成（、人员构成（personnel ratios） 反映了组织中的人员在不同的职能反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况，如管理人员的比和部门间的配置情况，如管理人员的比例

10、、行政人员的比例、专业人员的比例例、行政人员的比例、专业人员的比例等。等。（二）背景性特征（二）背景性特征1、规模、规模2、组织技术、组织技术3、环境、环境4、组织的目标和战略、组织的目标和战略5 5、组织的文化、组织的文化1 1、规模、规模（size） 是以组织中的人数来反映的组织的大小程是以组织中的人数来反映的组织的大小程度。度。 这一指标既可以用来衡量一个组织，也可这一指标既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂或一个事业部等。或一个事业部等。 之所以用人数来衡量一个组织的规模，主之所以用人数来衡量一个组织的规模，主要是

11、从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。 2、组织技术、组织技术（organizational technology） 指的是组织的生产子系统的性质，指的是组织的生产子系统的性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。的措施和手段。3、环境（、环境（environment） 包括了组织的边界之外的所有要素。包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常对一个组织影响最大的环境要素常常是

12、其他的组织。常是其他的组织。4、组织的目标和战略、组织的目标和战略（goals and strategy） 规定了一个组织区别于其他组织的宗旨和竞争的规定了一个组织区别于其他组织的宗旨和竞争的手段。手段。 目标反映了一个组织追求要到达的终点。目标反映了一个组织追求要到达的终点。 战略则是为了实现组织的目标以及因应环境变化战略则是为了实现组织的目标以及因应环境变化而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。 组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及与组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及与雇员、顾客和供应商之间的关系。雇员、顾客和供应商之间的关系。5 5、组

13、织的文化、组织的文化（culture） 是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条等的集合。点和信条等的集合。 这些东西影响着人们的伦理行为，影响着这些东西影响着人们的伦理行为，影响着组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务，组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务，它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。 第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次 一、管理宽度一、管理宽度 二、管理层次二、管理层次 三、管理宽度与管理层次的关系三、管理宽度与管理层次的关系四、管理宽度是一个权变因素四、管理宽度是一个权变因素 五、影

14、响管理宽度的各种因素五、影响管理宽度的各种因素 一、管理宽度一、管理宽度 每一个管理者所能直接指挥和监督每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。管理宽度或管理跨度。 二、管理层次二、管理层次 因为管理者所能有效监督的下属人数是有因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才产生了管理层次。限的，才产生了管理层次。 组织层次的副作用：组织层次的副作用： 1 1层次多意味着费用也多。层次多意味着费用也多。 2 2层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3 3众多的部门和层次使得计划和控制活

15、动更众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。为复杂。 三、管理宽度与管理层次的关系三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 扁平型结构扁平型结构高耸型（锥高耸型（锥形）结构形）结构扁平结构扁平结构 扁平结构，就是扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。管理层次少而管理宽度大的结构。而直式结构的情况相反。而直式结构的情况相反。 扁平结构有利于

16、缩短上下级距离，密切上下级之间的扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。级间相互沟通联络地困难。直式结构直式结构 直式结构具有直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易

17、于协管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。 管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所意见沟通和交流受阻，

18、最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。影响了下级人员的积极性与创造性。 四、管理宽度是一个权变因素四、管理宽度是一个权变因素 （一）确定管理宽度的两种方法（一）确定管理宽度的两种方法 1 1格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 2

19、2变量依据法变量依据法（二）（二）管理宽度管理宽度取决于特定条件下各种因素的综取决于特定条件下各种因素的综合作用合作用 P122 P1221 1格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 法国管理顾问格拉丘纳斯在法国管理顾问格拉丘纳斯在19331933年首次发表年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：系：（1 1）直接的单一关系）直接的单一关系（2 2

20、）直接的多数（组合）关系）直接的多数（组合）关系（3 3）交叉关系）交叉关系 （1）直接的单一关系）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接即上司直接地，个别地与他的直接下属发生关系。下属发生关系。 例如：如果例如：如果A有三个下属有三个下属B、C、D，那么就有三个直接的单一关系，包括：那么就有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。（2）直接的多数（组合）关系）直接的多数（组合）关系 指存在于上司与下属之间的各种可指存在于上司与下属之间的各种可能。能。 例如：如果例如：如果A有三个下属，他们的有三个下属，他们的关系包括：关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、AB

21、CD、ACBD、ADBC。（3）交叉关系）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。即下属彼此打交道的联系。 例如：如果例如：如果A有三个下属，他们的关有三个下属，他们的关系包括：系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC 通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：下计算上下级人际关系

22、数目的经验公式：C = C：可能存在的人际关系数：可能存在的人际关系数N：管理宽度：管理宽度)1(21nnn 格拉丘纳斯的格拉丘纳斯的这个公式没有涉及这个公式没有涉及上下级关系发生的上下级关系发生的频次和密度，因而频次和密度，因而它的实用性受到了它的实用性受到了一定的限制。对一一定的限制。对一个主管人员来说，个主管人员来说，相互关系所发生的相互关系所发生的频次和密度也应是频次和密度也应是在确定下属人数时在确定下属人数时所考虑的重要因素。所考虑的重要因素。 123456789101112不同下属人数的可能关系数不同下属人数的可能关系数下属人数下属人数关系数关系数16184410022249010

23、80237652101137424708235960213 2变量依据法变量依据法 该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法：该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法： （1）系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对）系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑：七个方面因素的考虑： 地点相似性；地点相似性； 职能相似性；职能相似性； 职能复杂性；职能复杂性； 直接监督的需要程度；直接监督的需要程度； 监督性协调的需要程度；监督性协调的需要程度； 计划；计划； 助手配备情况。助手配备情况。 （2）通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，）通过对前六个

24、因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。可以相加获得主管人员的监督和控制指数。 影响因素影响因素 各因素的点值各因素的点值地点相似性地点相似性 完全在一起完全在一起 在同一办公楼在同一办公楼 在同单位的在同单位的 在同地区的在同地区的 在不同在不同 不同办公楼不同办公楼 不同办公楼不同办公楼 的地区的地区 1 2 3 4 5职能相似性职能相似性 完全相同完全相同 基本相同基本相同 相似相似 基本不同基本不同 根本不同根本不同 1 2 3 4 5职能复杂性职能复杂性 简单重复简单重复 例行性例行性 稍具复杂性稍具复杂性 复杂多变复杂多变 高度复杂多变高度复

25、杂多变 2 4 6 8 10直接监督直接监督 监督训监督训 有限的监督有限的监督 定期性监督定期性监督 经常持经常持 经常紧经常紧需要程度需要程度 练轻松练轻松 续监督续监督 密监督密监督 3 6 9 12 15督导协调督导协调 与别人工与别人工 与别人工作有与别人工作有 适度、易控适度、易控 相关密切相关密切 相互接触面广相互接触面广需要程度需要程度 作不关联作不关联 一定关联一定关联 的关联的关联 的关联的关联 且情况多变且情况多变 2 4 6 8 12 计划与决计划与决 范围与复杂范围与复杂 范围与复范围与复 范围与复范围与复 在政策引导下在政策引导下 没有方向引导没有方向引导 策工作量

26、策工作量 性很小性很小 杂性有限杂性有限 杂性较广杂性较广 需努力订计划需努力订计划 需随机拟订计划需随机拟订计划 2 4 6 8 10（3）按助手配备情况，可以得到修正系数如下：）按助手配备情况，可以得到修正系数如下： 配有直接助手时，修正系数为配有直接助手时，修正系数为0.7； 配有负责行政、计划的助手时，修正系数为配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.750.85； 配有四位助手时，修正系数为配有四位助手时，修正系数为0.4 。 监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅负担已为助理人员所减

27、轻，所以可以相应地扩大管理幅度。度。 对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。 监督与控制指数监督与控制指数管理幅度建议数管理幅度建议数4546 475869710811 4042 3739 3436 3133 2830 2527 2224管理幅度建议表管理幅度建议表五、影响管理宽度的各种因素五、影响管理宽度的各种因素 1上下级双方的素质与能力上下级双方的素质与能力 2计划的完善程度计划的完善程度 3面临变化的激烈程度面临变化的激烈程度 4授权的情况授

28、权的情况 5沟通的手段和方法沟通的手段和方法 6面对问题的种类面对问题的种类 7个别接触的必要程度个别接触的必要程度 8其他因素其他因素 第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计 一、职位设计的含义及演化一、职位设计的含义及演化（一）职位设计的含义（一）职位设计的含义 （二）职位设计的演化（二）职位设计的演化 二、职位特征模型二、职位特征模型 三、职位设计的要求三、职位设计的要求 （一）职位设计的含义（一）职位设计的含义 职位设计就是将若干工作任务（职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一个完整的职位（组合起来构成一个完整的职位（job）。）。 职位工作内容的确定，应该既要

29、考虑工作职位工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在任务和人员两方面要求的相要因素），以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度与深度。互平衡中，确定出职位的合理广度与深度。 一个职位要存在并有意义，必须满足以一个职位要存在并有意义，必须满足以下几个特征：下几个特征： (1)具有明确而且能够检验的目标，这是具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由。一个职位之所以存在的理由。 (2)具有明确的职责

30、，也就是必须清楚该具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动。职位所承担的任务或活动。 (3)具有明确的职权，以使占据该职位的具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。管理者有可能去实现其目标。 （二）职位设计的演化（二）职位设计的演化 1 1按照专业化分工的原则设计职位按照专业化分工的原则设计职位2 2职位扩大化职位扩大化 3 3职位轮换职位轮换4 4职位丰富化职位丰富化5 5工作团队工作团队1按照专业化分工的原则设计职位按照专业化分工的原则设计职位专业化分工的好处：专业化分工的好处：1 1、有利于提高人员的工作、有利于提高人员的工作熟练程度；熟练程度；2 2、有

31、利于减少因工作变换、有利于减少因工作变换而损失的时间；而损失的时间；3 3、有利于使用专用设备和、有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；减少人员培训的要求；4 4、有利于扩大劳动者的来、有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。源和降低劳动成本等。专业化分工的缺陷：专业化分工的缺陷： 职位设计过窄，工职位设计过窄，工作枯燥、单调、乏味造作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作从而影响了总体的工作效率和工作质量。效率和工作质量。 视频

32、：彩电专业化生产全过程2职位扩大化职位扩大化 是为了克服由于过度分工而导致的工作是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。想。 它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。工作的方式来扩大工作的广度和范围。 3职位轮换职位轮换 职位轮换是让员工定期地从一项工作更职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。换到另一项工作上去。 这样有利于促进员工技能的多样化，在一这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。定程度上减少了

33、工作的单调和枯燥的感觉。4职位丰富化职位丰富化 职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。和成就感。 职位丰富化设计，是将部分管理权限下放职位丰富化设计，是将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。的内容、方法和进度等。 5工作团队工作团队 当职位设计是围绕群体而不是个人时，当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作

34、团队就形成了工作团队(work team)。 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。来安排工作以期提高组织的竞争力。 二、职位特征模型二、职位特征模型 理查德理查德哈克曼哈克曼(JRichard Hackman)和格雷格和格雷格奥尔德姆奥尔德姆(Greg ROldham)所提出所提出的职位特征模型的职位特征模型(iob characteristics model，JCM) 有助于我们理解职位设计是如何影响激有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和

35、组织绩效的。励、满意和组织绩效的。 该模型由四个重要的部分所组成，即关键该模型由四个重要的部分所组成，即关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果。心理状态、核心职位特征、调节因素和结果。 职位特征模型职位特征模型关键心理状态关键心理状态体验到工作的意义体验到工作的意义技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性自主性自主性体验到对工作结果的责任体验到对工作结果的责任反馈反馈了解工作活动的结果了解工作活动的结果内在工作动机大内在工作动机大工作满意度高工作满意度高工作绩效质量高工作绩效质量高缺勤率和流动率低缺勤率和流动率低人员的成长需要强度人员的成长需要强度结果结果核心职位特征核

36、心职位特征图图62职位特征模型职位特征模型激励潜力分数（激励潜力分数（MPS） MPS MPS衡量一个职位本身对人们的激励程度衡量一个职位本身对人们的激励程度的指标。的指标。 MPS=( MPS=(技能多样性技能多样性+ +任务完整性任务完整性+ +任务重要任务重要性性) )33自主性反馈自主性反馈 MPS MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。效和满意度产生积极的影响。 该模型指出，要是一个人知道该模型指出，要是一个人知道（对结果的了解对结果的了解）他个人他个人（责任感的体验责任感的体验）在其关注在其关注（有意义的体验有意义的体验）的

37、任务上完成得很好，他会获得一种内在的激励。一的任务上完成得很好，他会获得一种内在的激励。一个职位越是具备这三个条件，则员工的动机、绩效和个职位越是具备这三个条件，则员工的动机、绩效和满意度就会越强，而缺勤和辞职的可能性会越小。满意度就会越强，而缺勤和辞职的可能性会越小。 该模型还指出，上述结论受到个人的成长需要强该模型还指出，上述结论受到个人的成长需要强度，亦即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。度，亦即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。也就是说，具有高度成长需要的员工，面对也就是说，具有高度成长需要的员工，面对MPS得分得分较高的职位，在心理状态上要比那些只有低度成长需较高的职位，

38、在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。要的员工有更高程度的体验。 根据职位特征模型，组织可以采取以下五个方面的策略根据职位特征模型，组织可以采取以下五个方面的策略以实现以实现MPS的提高：的提高： (1)形成自然的工作单位，使工作具有完整性。形成自然的工作单位，使工作具有完整性。 (2)归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性。任务的完整性。 (3)建立客户联系，这有助于增加技能多样性、自主建立客户联系，这有助于增加技

39、能多样性、自主性和绩效反馈。性和绩效反馈。 (4)纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性。离，增大员工的自主性。 (5)开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得如何，有无改善。如何，有无改善。 三、职位设计的要求三、职位设计的要求 （一）（一）着眼于顾客满意着眼于顾客满意 （二）（二）着眼于雇员满意着眼于雇员满意 （三）（三）着眼于组织的利益着眼于组织的利益 （一）（一）着眼于顾客满意着眼于顾客满意 职位的设计必须确保雇员有机会努职位的设计必须确保雇员有机会努力满足顾客的需要，并使雇员

40、满足顾客力满足顾客的需要，并使雇员满足顾客需要的绩效持续改进。需要的绩效持续改进。 （二）（二）着眼于雇员满意着眼于雇员满意 1 1、使雇员理解工作的目的以及实现这一目的的策使雇员理解工作的目的以及实现这一目的的策略略 2 2、使雇员理解组织对他们的期望、使雇员理解组织对他们的期望 3 3、充分的薪酬、充分的薪酬 4 4、成长的机会、成长的机会 5 5、履行工作的职权、履行工作的职权 6 6、足够的培训、足够的培训 7 7、工作环境中的安全感、工作环境中的安全感（三）（三）着眼于组织的利益着眼于组织的利益 组织的设计必须确保安全作业，产品和组织的设计必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环

41、境保护，以及过程、产服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。的绩效。 生产经理岗位职责生产经理岗位职责1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。2、生产各部门的协调、考核、评估。、生产各部门的协调、考核、评估。3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。落实跟进。4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性、对各部门的问题点进行引导、分析、

42、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。报告，定期、向副总或总经理汇报。5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准定期

43、向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。确的具有参考及考核性资料。6 、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。7、定期、定时对、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。质、行政进行各项沟通。8、

44、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）备等）9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情

45、况进行监督检查。并对会议决议执行情况进行监督检查。10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。改后督导、跟进与落实。初期目标初期目标 ： 运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性方针对中基层管理甚至员工作有计划、

46、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：时间周期为：23个月。个月。注：注： 此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：后续工作要求：1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队源及持续改善活动建制高效生产团队演讲完毕，谢谢观看！