读《高效能人士的执行4原则》有感.pdf

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1、读高效能人士的执行4 原则有感这是我一边读一边以笔记的形式摘录的关键性内容，有点冗长，还是想分享出来给大家。好主意的数量，总会超出执行能力的范围。原则 1:确定你的最重要目标。确定时，不要去问 什么是最重要的,而应该问 如果其他各个方面都保持现有原状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益.先确定最重要的整体目标，再确定下一级的最重要目标。所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准（彼得德鲁克的决策时的边界条件，最高目标，最低目标）。原则 2:关注引领性指标。要在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源。怎样找呢？选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为（关注影响圈）。该指标应有预见性、可控性。原

2、则 3:这是一条激励士气的原则。当面对成绩时，人们的表现将会发生变化。具体做法是将引领性指标和滞后性指标全部转化为看得见、摸得着的量化成绩。需要的是选手型计分表。选手型计分表可由四个问题确定：（1）它是否简单？（2）它是否显而易见？（3）它展示的是引领性指标还是滞后性指标？（应同时有）（4）能否一眼从计分表上看出是否胜利？所有通过心理暗示和口号 号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的鼓舞效果更好。原则 4:建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行动计划的有规律的周期性问责，是执行力真正发生的环节。最重要目标会议必须坚持两个规则：（1）在每周同一天的同一时间召开。（2）

3、永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。最重要目标会议三个必要组成部分。（1）问责，汇报工作计划 完成情况。（2）回顾计分表，寻找成功和不足（滞后性指标和引领性指标）。（3）计划，清除障碍，做出新计划。计划必须满足两个标准，第一，计划必须具备一个特定的结果。第二，计划必须能够影响引领性指标。士气低下的三个原因：默默无闻，无关紧要，缺少标准。高效执行 4 原则的关键在于最重要目标会议。你把该会议看得有多重要就将取得多大的成果。第二部分：运用高效能人士的执行4 原则原则1,2行为习惯改变的五个阶段：第一阶段，理顺思路。第二阶段，开始施行。第三阶段调整适应。第四阶段，积极优化。第五阶段，塑造习惯。

4、运用原则 1 聚焦最重要目标：三种问题对寻找最重要目标非常有用：（1）假设我：其他不变，哪方面的提升影响最大？（2）在哪方面可以做出最有杠杆作用的贡献？（3）哪些最薄弱环节亟需改进？用最重要目标的四个特点进行测试最有影响力的几个候选目标：（1）该目标是否与组织的整体目标一致？（2）该目标是否可衡量？（3）我们团队是否对该目标有控制权？（4）领导还是成员控制整个比赛？定义最重要目标可遵循以下原则：（1）以一个动词开头。（2）以 到什么时间，把某指标从X提升到 Y的形式定义滞后性指标。（3）目标表述尽量简洁。（4）聚焦在 做什么 上，而非 怎么做.确保最重要目标是可以达到的，而不是75%达到超出能

5、力范围的目标。最重要目标创建工具：（1）利用头脑风暴得出候选目标。（2）为每个候选目标制定滞后性指标 到什么时间，把某指标X提升到 Y的形式。（3）按照对整个组织或者全局最重要的影响力将以上候选目标排序。（4）按照前文的四个特点，测试候选目标。（5）写下你最终选定的最重要目标。运用原则 2 关注引领性指标：关注引领性指标是杰出执行力的秘诀，但也是4 原则中最难实践的一环，选择引领性指标的步骤：（一）考虑各种可能，避免过早下决定的诱惑。有助于寻找可能的引领性指标的问题：可以做哪些之前没做过的事情？,哪些力量可以对最重要目标产生杠杆运用？,哪些不足限制了达成最重要目标,更应该坚持去做哪些事情。（二

6、）按影响力排序，直觉认为清单上所有的事情都是需要努力去做的,但是，同时去做的事情越多，做每一件事情的精力就越少。选择正确的最重要目标是非常重要的。（三）测试最好的几个主意，六个标准：（1）预见性？（2）可控性？（3）长期还是一次性目标？（4）领导的比赛还是整个团队的？（5）可衡量？（6）值得衡量？（四）定义引领性指标，回答以下几个问题：（1）可以跟踪每个人及团队表现吗？（2）每周跟踪还是每天？（3）指标的数量标准，即做多少/做多经常/做多久？（4）质量标准，即应该做到何种境界？（5）指标的核心词是否为动词？（6）指标表述是否简洁？引领性指标建立工具：（1）将最重要目标和滞后性指标填入第一行（2

7、）开展头脑风暴，列出候选指标（3）开展头脑风暴，研究评估标准（4）按照对最重要目标的影响力排序（5）按测试的六个标准逐项测试（6）得出引领性指标。我：第三部分：运用高效能人士的执行4 原则原则3,4运用原则 3 坚持激励性计分表只有人们随时知道自己的输赢时，他们的激情才会迸发。强调计分表的原因：（1）在有计分的时候，人们会表现得更好。（2）教练型计分表不等于选手型计分表。（3）选手型计分表的目标是为了激励所有成员取胜的士气。设计计分表的步骤：（1）选定主题。例如趋势线，速度表（可以即刻展示当下的指标情况，正字计数），柱状图，现场图（用来表示当前的进度）。（2）设计计分表要考虑的问题：计分表是否

8、简单？计分表能否让大家随时看到？计分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标？要包含实际成果和目标。（3）建立计分表。（4）保持更新。团队领导应十分明确以下三点：谁应负责更新张贴计分表，何时张贴计分表，何时更新计分表。不论是通过严谨的计算，还是主观的估测决定，工作目标线都是不可或缺的。吉姆斯图尔特说：没有清晰可见的指标，即使有同样的目标，一百个人可能有一百个不同的结果 不知道自己工作成绩的人是不会全身心投入工作的。运用原则 4 建立规律问责制如果缺少规律问责制，不久之后可能会被拖回到疲于应付各种紧急事务的恶性循环中。原则 4 要求规律性召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引

9、领性指标的工作任务计划。最重要目标会议包含 问责，汇报完成情况 回顾，哪些有效，哪些效果不佳，如何调整 新计划.为什么要召开最重要目标会议？因为：（1）在各种紧急事务的不断打扰下，保持了对最重要目标的专注。（2）使团队成员相互学习如何推动引领性指标。（3）使团队成员互助。（4）使得团队在过程中及时调整工作计划。（5）提供了庆祝进展的机会，为团队注入活力。最重要目标会议内容：（1）回顾计分表（2）汇报上周计划完成情况（3）做出下周计划。最重要目标会议的效力取决于坚持开会的节奏，计分表的结果取决于会议上做出的计划。实施 4 原则注意事项：一，怎样才能知道应该在什么时候改变引领性指标？放弃引领性指标

10、之前，需要考虑以下问题：（1）这个引领性指标可以带动滞后性目标吗？（2）被带动的滞后性目标提升明显吗？（3）关于引领性指标的计分表是否准确？（4）团队是否曾经连续三个月每周达到引领性指标的标准？（5）如果我们把这个引领性指标从计分表上拿走的话，团队工作表现能否保持现状？二，如果引领性指标得以推动，而滞后性指标不为所动呢？答，三种可能：（1）通常情况下，知识需要时间。（2）团队没有坚持不懈在引领性指标上努力。（3）引领性指标对滞后性指标没有预见性。三，怎样鉴别一个引领性指标是不是一个好目标？（1）必须有预见性。（2）通过实际测试得到恰当的行动节奏。（3）最好和最优秀的努力是否投入到引领性指标上？四，怎样制定出好的周计划？具体，瞄准，及时。