金地集团进度管理制度-.pdf

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1、金地集团进度管理制度1.目的1.1 规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。1.2 动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。3.定义3.1 节点分类：节点类别定义使用要求A 类节点集团考核节点必须包 括在各 区域模板中。除无此项工作外,只允许增加不允许减少B 类节点关键任务节点，包括专业间成果交付节点及工程形象进度节点C 类节点证照办理节点D 类节点资金支付节点，包括对项目建安成本影响较大的约

2、20 类合同的支付节点E 类节点区域及项目管控的任务节点由各区域定义，但应在区域内统一标准3.2 开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。以下情况不算开工：场地平整；勘探工程；试桩工程；临建施工；土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。4.职责4.1 集团4.1.1 投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。4.1.2 工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。

3、4.2 区域公司4.2.1 总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。4.2.2 运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。4.2.3 工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。4.2.4 城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。4.2.5 城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。5.程序5.1 计划编制5.1.1 计划分类类别

4、定义使用规范项 目总体计划至少必须包含 A、B、C、D 类全部节点的项目总体开发计划，对应进度管理系统的主项节点计划。由各区域统一模板，需明确各专业之间的逻辑关系和工作交付标准，其中 D 类节点必须直接或间接与开工节点建立逻辑关系专项计划包含各专业主要工作节点的项目计划，对应进度管理系统的专项节点计划。由各区域统一模板，需明确各专业的关键线路、专业间工作交付标准及搭接关系5.1.2 项目总体计划的版本及使用规范版本定义使用规范投资决策版项目投资决策报告经集团审批通过后的计划是审批经营方案版计划的依据，无经营方案版时的考核依据。经营方案版经营方案报告经集团审批通过后的计划，是对区域考核时依据的基

5、准版本考核依据，其调整必须经过集团审批调整版经营方案评审以后调整的计划鼓励适时调整计划，以更好指导项目，但不作为考核依据5.1.3 计划编制的权责及流程1)计划编制权责计划类别编制责任人编制组织者执行责任人审核人批准人抄送人项 目总体计划项目总经理运营管理部项目团队区域营运专员，区域工程、设计、成本、营运等各职能主管领导或部门负责人，集团营运专员区域总经理集团总裁、投资与运营管理部、工程管理部专项计划项 目 各专 业 负责人项目各专业负责人项目各专业团队城市营运专员、项目计划督办、区域营运专员项目（城市）总经理区域营运中心、设计、工程、成本、开发、营销等部门负责人2)计划编制流程包括计划编制总

6、流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件 1。3)计划编制流程要点说明投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。经营方案评审阶段，区域运营管理部会同各部门相关意见，在投资决策版计划的基础上编制项目总体计划，通过集团经营方案评审后由区域总经理颁布执行。城市（项目）各专业在项目总体计划的基础上编制专项任务计划，经城市（项目）公司总经理审批后报区域运营管理部备案。5.1.4 计划编制模板管理1）基准周期是计划编制的基础，各区域应根据物业类型、产品系列，建立基准周期。2）计划模板应按不同的物业类型分别编制，包括但不限于

7、4 层及以下、6层、11 层、18 层、24 层、33 层等 6 种模板，模板中各工作项之间必须建立逻辑关系，不允许出现直接指定某项工作的开始时间或完成时间的情况，且各工作项之间的逻辑关系应满足关键线路工期与区域基准周期相一致的要求。3）示范区的计划模板应单独编制。4）项目总体计划的模板应包含集团管控节点模板的A、B、C、D 类全部节点，见附件 2。5）为保证项目总体计划的执行，各区域应编制施工图供应专项计划、甲供材料进场计划、报批报建专项计划、分包招标与进场计划、施工样板确认计划等6 个专项计划的模板。6）计划模板和基准周期应定期进行优化，由运营管理部牵头，联合工程管理部等相关部门，每年度至

8、少优化一次。7）模板与基准周期发生调整的，必须在区域内重新签发，并报集团备案。5.1.5 计划编制细节要求1）各工作项之间应建立逻辑关系，不得直接指定某项工作的开始时间或完成时间。2）计划编制应合理，其中施工阶段计划应避免窝工和赶工，以避免成本浪费。3）项目竣工备案与交房的时间间隔宜预留3-6 个月的时间，原则上任何时候不得少于 1 个月，否则需经集团投资与运营管理部及工程管理部审批。4）其他细节建议由各区域根据当地经营经验、气候特点、客户满意度情况等进行补充。5.2 计划执行与反馈：每项计划的执行责任人，在接到计划反馈待办后，需及时对计划完成情况进行反馈。5.2.1 项目中心在每月最后一个工

9、作日前，填报计划的完成情况，经项目总经理审批后，发送运营管理部和工程管理部。对于发生延误的工作项，必须注明延误原因及补救措施。计划偏差造成集团考核节点延误的，应启动计划调整审批。5.2.2 区域工程管理部在每月5 日前，统计本区域各项目的计划达成率情况，并按月度或季度出具报告。5.2.3 集团工程管理部，在每季度结束后一周内，统计集团考核节点的达成率情况，并出具季度、半年度和年度报告。5.2.4 计划提醒与预警：为保证计划能够顺利实施，运营管理部应根据经验和项目实际情况判断，对相关责任人给予必要的提醒。对于已经出现或预计出现的计划延误，应进行预警。在进度管理系统启用后，系统会在每项工作（集团考

10、核节点和区域考核节点）开始前给予提示，对于发生延误的工作项进行预警，并根据延误时间自动抄送相关领导和负责人，节点提醒及预警表详见附件 3。5.3 计划调整5.3.1 计划调整的原则与条件在现有计划无法有效指导各项工作开展的情况下，或者有较大的质量、交付、结转风险时，即应进行调整。其中，下述情况发生时，必须对计划进行调整：1）开工延误超过15 天的；2）施工过程中因设计、报批报建、合同纠纷、质量安全事故等原因造成关键线路延误或阶段性停工超过15 天的；3）施工过程中遇到外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情、市场变化等情况，且预计工期将顺延超过15 天的；4）因任何原因可

11、能导致项目结转跨半年度或年度的。5.3.2 计划调整的流程1）在不影响总体计划的情况下，专项计划的调整由责任部门发起调整申请，经部门经理审核后报城市（项目）总经理审批，并报区域运营管理部备案。2）由于集团营运调度引发的项目总体计划调整，由区域运营管理部负责发起调整申请，经区域总经理审批和集团评审通过后执行。集团主动要求的计划调整通过后，集团的考核节点以调整后的计划为准。3）其他原因引发的项目总体计划调整，如因设计、报批报建、施工延误等引发的计划调整，由项目中心负责发起调整申请，经区域总经理审批，并报集团投资与运营管理部备案。区域和项目主动要求的计划调整通过后，区域考核节点可调整，但集团考核节点

12、不予调整。5.4 计划考核与激励5.4.1 集团根据考核节点的达成率，对区域进行季度和年度考核。5.4.2 区域根据区域考核节点的达成率，对项目和专业部门进行季度和年度考核，其中 A、B、C 类节点的达成率必须纳入区域公司对项目的季度考核。5.4.3 集团定期统计各区域和项目的计划完成情况，并对表现突出的区域和项目进行激励。半年度进度节点达成率排名集团第一名，且未因集团考核节点延误影响到集团经营计划实现（销售、结转）的区域公司，予以通报表扬。半年度进度节点达成率排名集团最后一名，且出现集团考核节点延误的区域公司，予以通报批评。被通报批评的区域公司，必须在两周内完成进度滞后的专项解决方案，并提交集团运营管理部审核。季度进度节点达成率排名集团前三位，且未出现集团考核节点延误的项目，集团通报表扬。季度进度节点达成率排名集团后三位，且出现集团考核节点延误的项目，集团通报批评。被通报批评的项目，必须在一周内完成进度滞后的专项解决方案，并通过区域评审。6.附件6.1 附件一：计划编制流程计划管理流程.doc6.2 附件二：集团管控节点模板集团管控节点6.3 附件三：节点提醒及预警表节点提醒及预警表.xlsREE