XX公司某项目人才测评方案设计.doc

《XX公司某项目人才测评方案设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司某项目人才测评方案设计.doc（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人才测评方案设计XX 资产经营有限公司旅游项目资产经营有限公司旅游项目XX 资产经营有限公司旅游项目人才测评方案设计资产经营有限公司旅游项目人才测评方案设计1、旅游项目背景旅游项目背景公司是融文化产业、商业、旅游业经营；公园、旅游景区管理；餐饮、宾馆管理服务、绿化养护；会议展览服务等多种经营于一体的综合经营公司。全面负责位于 XX 新区多个特色文化产业项目、公益性项目及精品商业项目的运营管理。品牌的产品与服务组合，塑造了哈尔滨群力新区资产经营有限公司高品质、高品位的市场声誉。同时，哈尔滨群力新区资产经营有限公司利用黑龙江省内特有的文化资源，引入国内国际文化产业市场监管与评价机制，完善资源配置体

2、系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。2、旅游项目目标及其任务旅游项目目标及其任务旅游项目目标：通过组建新的旅游项目团队，在确保完成新项目的前提下，挖掘公司优秀的储备人才，增强企业竞争力。旅游项目任务：1、对于公司后备人才进行综合素质测评，明确后备人才优势和不足。2、针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。3、帮助该企业高层领导了解后备人才的整体能力特点，对后备人才的培养从而增强企业的竞争力。 三、旅游项目团队成员：三、旅游项目团队成员：项目主管、财务专员、营销专员、旅游开发专员、市场调研专员。4、旅游项目主管岗位说明书旅游项目主管岗位说明书岗位名称岗位名称旅游项目主管岗

3、位编号岗位编号所在部门所在部门项目部岗位定员岗位定员直接上级直接上级项目部经理工资等级工资等级直接下级直接下级岗位分析日期岗位分析日期本职：本职：负责项目有关旅游项目开发、推广。职责与工作任务职责与工作任务: : 职责表述：职责表述：参与旅游项目开发进行总体投资分析工作结果 分送单位职职 责责 一一工作工作 任务任务参与对于旅游项目近期的发展和主要建设项目参与作出近期规划，期限一般为 3 至 5 年对项目部的人员、资金及各项资产进行分析建立项目部的沟通渠道，使之正常运转职责表述：职责表述：负责项目的成本和进度控制工作结果 分送单位负责组织健全定额管理建立健全财务核算体系和核算制度职职 责责 二

4、二工作工作 任务任务合理组织施工现场的人、财、物等生产要素，实现计划 目标职责表述：职责表述： 参与总体规划的分析任务工作结果 分送单位分析旅游项目客源市场确定旅游项目的主题形象参与划定旅游区的用地范围及空间布局职职 责责 三三工作工作 任务任务负责项目工程的安全生产，做到文明施工职责表述：职责表述：参与项目可研报告工作结果 分送单位参加国内跟旅游产业相关的学术研讨会参加旅游项目相关的培训职职 责责 四四工作工作 任务任务实地考察学习其他旅游景区的先进管理理念和经验职责表述：职责表述：完善项目部内部基础管理工作结果 分送单位指导项目部人员工作，形成合理分工职职 责责 五五工作工作 任务任务主持

5、项目工作会议，审定签发对内、外各类文件职责表述：职责表述：定期和公司沟通，回报工程进展情况定期或不定期向公司领导、职能部门报告工程进展情况随时报告重大问题或紧急情况职职 责责 六六工作工作 任务任务 做好施工资料的收集整理，对施工项目进行综合或专题 总结 职职 责责 七七职责表述：职责表述：负责公司授权范围内项目部的其他工作权力：权力： 权限一：权限一： 项目决策权和生产指挥权权限二：权限二：材料询价和设备租赁权权限三：权限三：组织选聘项目部成员的建议权力权限四：权限四：对进入项目的管理人员有考核、奖罚和解聘建议权权限五：权限五：劳务选择和专业分包建议权权限六：权限六：授权范围内费用支出的批准

6、权权限七：权限七：下级发生争议的裁决权工作协作关系：工作协作关系： 内部协调关内部协调关 系系公司各部门、项目部外部协调关外部协调关 系系业主、主管部门所需记录文档：所需记录文档：汇报文件或报告 工作总结任职资格任职资格：教育水平教育水平本科或具有高级职称专业专业旅游管理类专业经验经验具有符合旅游项目要求的资质和经验知识知识掌握招投标、商务管理等有关知识 具有旅游项目管理、企业管理与公共关系等有关知识 具备计算机应用知识技能技巧技能技巧项目管理技能、沟通技能培训经历培训经历管理知识及技能、项目管理 工作条件及其它工作条件及其它使用工具设使用工具设 备备计算机、打印机、电话工作环境工作环境办公室

7、工作时间特工作时间特 征征工作时间比较忙备注：备注： 五、构建旅游项目主管胜任素质模型五、构建旅游项目主管胜任素质模型1、初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的 24 项胜任素质要素。旅游项目主管胜任素质要素初步列表旅游项目主管胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素个人影响管理专业知识旅游专业知识旅游开发技能管理绩

8、效信息调查和收集能力职业兴趣取向书面交流能力自我成就动机时间管理能力承受压力能力人际关系营造能力客户服务倾向自我成就动机创新能力成本收益意识组织计划能力团队建设和协作能力灵活性和适应性积极主动性思维分析能力行为的结果导向领导指挥能力果断决策能力胜任素质模型分类首先，将上述 24 项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成个人影响力人际关系营造能力说服沟通能力书面交流能力情境测试情境测试组织管理组织管理团队建设协作能力领导指挥能力计划组织能力行为结果导向果断决策能力管理组织绩效能力面试面试+16PF旅

9、游专业知识职业兴趣取向自我成就动机承受压力能力创新能力旅游开发能力信息调查收集能力思维分析能力工作积极性人际人际关系关系能力能力关系关系能力能力个人个人项目主管胜任素质模型素质模型笔试笔试情况及重要程度调查表。初步胜任素质分类及重要程度调查表初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用 10 分制， “16分”表示“一般重要” ， “6（含）8 分”表示“比较重要” ， “8（含）10 分”表示“非常重要” 。重要程度调查评分重要程度调查评分测评维度测评维度胜任素质要素胜任素质要素 16 分6（含）8分8（含）10分旅游专业知识管理专业知识个人内

10、在素质专业知识 成本收益意识职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力个人内在素质心理素质创新能力信息调查与收集能力旅游开发技能个人内在素质专业技能时间管理能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力人际关系能力客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的 8 项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此 8 项素质的行为进行分级定义（如下表所示） 。旅游项目主管胜任素质要素的分级定义表旅游项目主管胜任素质要素的分级定义表重要重要程度程度得分得分

11、胜任素胜任素质要素质要素级别级别测评测评得分得分各级别的行为定义各级别的行为定义差1能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表一般24善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划良好58有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系11组织计划能力优秀912根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行差1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一

12、定的针对性一般24论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸12说服沟通能力良好58能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见优秀912能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳差1维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系一般24在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系良好58在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访9人际关系营造能力优秀912与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务差1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，

13、以公正的态度运用职权一般24保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足良好58将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务11团队建设和协作能力优秀912拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感差1能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序一般24能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考良好58考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果9思维分析能力优秀9

14、12在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略10果断决策能力差1对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析一般24能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考良好58能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持优秀912善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议差1为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待一般24收集有关客户的真

15、正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己良好58重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策11客户服务倾向优秀912成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题一般24有一定的成本意识，但未采取措施控制成本良好57掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中8成本收益意识优秀810熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理旅游项目和管理项目。最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重

16、，结果如下表所示。旅游项目主管旅游项目主管 8 8 项胜任素质权重表项胜任素质权重表胜任素质要素胜任素质要素重要程度调查得分重要程度调查得分权重权重客户服务倾向1111/81=13.5%果断决策能力1010/81=12.3%思维分析能力99/81=11.1%成本收益意识88/81=9.9%人际关系营造能力99/81=11.1%说服沟通能力1212/81=15.1%组织计划能力1111/81=13.5%团队建设和协作能力1111/81=13.5%总分81100%六、选择测评方法、编制测评工具六、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以心理测试从八名候选人中选四人进

17、入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、行为事件访谈法、管理游戏、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。七、实施测评七、实施测评1、本项目所采用的测评方法包括两部分：第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过个性测验 A了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过问题解决能力测验 、 创新能力测验 、 沟通能力测验和合作能力测验 ，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，

18、其结果作为后备人才评价的重要参考。第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD） 、公文筐测验（In-Basket） 、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。对于一些重要的能力，通过 2-3 种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。2、评委培训为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：（1）熟悉本次测评流程 （2）熟

19、悉本次测评材料 （3）共同学习和熟悉本次测评的评价标准 （4）共同学习和明确本次测评的注意事项等 3、测评实施为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：一般流程：标准化心理测验LGD管理游戏公文筐测验BEI在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将 BEI 安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI 交替进行） ，以便就后备人

20、才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清八、测评报告八、测评报告后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：（1）总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。 （2）个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。 （3）个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施九、结

21、果反馈九、结果反馈所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。十、与发展中心操作手册设计十、与发展中心操作手册设计为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。