员工绩效考核策划方案.docx

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1、员工绩效考核策划方案 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，下面就是我给大家带来的员工绩效考核策划方案，欢迎大家阅读参考! 员工绩效考核策划方案1 一、考评原则。遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注意实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行状况，以及员工的工作表现和工作成果。 二、考核对象：全体员工(不含公司总经理)。 三、考评组织： 考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部详细组织实施考评工作。 四、考评方法： (一)考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。 (二)员工年度综合考评。 结合考虑员工工作

2、业绩考核和综合表现考评状况，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分_60%+综合表现考评得分_40%。 1、工作业绩考评内容：即20_年度目标管理考核方法。 2、综合表现考评内容。主要考核员工工作看法(15%)、工作实力(25%)、忠诚度(15分)、团队精神(15%)、创建性(15%)、组织纪律(15%)等方面状况(详见：员工年终考评表)。 3、综合表现考评权重。员工自评占10%，互评占20%，干脆上级评价占40%，总经理评价占30%。 4、汇算计分。人事行政部依据相应权重计算出年度综合考评分,报考评组审核评定。 (三)、公

3、布考评结果，发放年终奖。 年度综合考评结果分为A、优：90分以上;B、良：80-89分;C、合格：60-79;D、不合格：60分以下。 考评结果为A者，全额发放年终考评奖;考评结果为B者，发放年终考评奖的90%;考评结果为C者，发放年终考评奖的60%;考评结果为D者，不予发放年终考评奖。 五、相关事项规定： (一)考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、嘉奖等方面的依据。 (二)年终综合考评后，由公司探讨适当计发年终考评奖，并确定详细金额。 (三)对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司探讨，可赐予肯定的嘉奖金额。 (四)对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司探讨确定，可优先晋升、加

4、薪。 (五)在企业经营管理中对公司有重大贡献、创建较大的干脆或间接效益的员工，由总经理确定赐予肯定的嘉奖。 六、时间支配： (一)1月15日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。 (二)1月20日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。 七、其他事项。 (一)各员工在对一年来的工作进行仔细总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。 (二)员工在年终考评测评中应秉着实事求是、客观公正、仔细负责的看法，照实反映自己一年来的工作表现，做到不随意应付，不弄虚作假。部门对员工的考评也应做到客观、公正。 员工绩效考核

5、策划方案2 一、考核目的及原则 (一)目的 1、刚好、合理、有效地评价员工2022年全年的工作业绩和素养实力，进一步统一思想，坚决信念，加快有效发展。 2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3、促进管理者与员工之间的沟通与沟通，形成主动参加、上下沟通的企业文化，增加企业的凝合力。 4、为员工奖金评定、职位调整、培训支配及个人职业生涯规划等供应科学依据。 (二)考核原则 业绩导向原则、公允公正公开原则、沟通改进原则。 二、考核范围 本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用(见习)期的新员工不参加本次考

6、核。 三、考核组织 (一) 公司成立年终绩效考核办公室: 办公室主任： 办公室副主任： 成员： 绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担当，办公室的详细工作由人力资源部负责。 (二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。 (三)各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，刚好部署并开展考核工作，在时限要求之内完成2022年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。 四、考核方式 (一)考核要素 1、部门领导考核 2022年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。 部

7、门绩效(占权重40%)：取2022年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。 领导班子评议(占权重40%)： ( 1)部门正职(含主持工作副职)：由领导班子成员对各位干部分别就工作看法及责任心、专业实力、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%. 民主评议(占权重20%)：由干部之间、员工对干部的工作看法及责任心、专业实力、团队建设及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。 附加项： a)干部问责考核，主

8、要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责。由公司领导班子评议，扣分上限为5分。 b)主要对管理人员在全年工作中作出了特别贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创建了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。 (2)部门副职、部门经理助理： 部门绩效(占权重40%)：同前 领导班子评议(占权重25%)：同前 部门正职(含主持工作副职)评议(占权重15%)：评议内容为工作看法及责任心、专业实力、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、协作协作、全局观等进行评价。 民主评议(

9、占权重20%)：同前 2、员工考核 2022年员工年终综合绩效考核要素分为结果、实力和看法三部分。 结果(占权重70%)：指员工的实际工作成果，主要考核员工工作安排及目标完成状况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成果。 实力(占权重20%)：指员工个人的素养和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的学问、技能、安排管理实力、独立完成工作的实力以及全局观和价值观等方面的实力与本岗位任职要求的匹配度。 看法(占权重10%)：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作主动主动、仔细负责、诚恳守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的状况等。 (二)考核等级评定 考核结果

10、统一分为a、b、c、d四个等级，a等为优秀，b等为合格，c等为基本合格，d等为不合格。各等级比例如下： 1、部门领导： 部门领导考核结果评定等级的比例分布 a b c d 20% 60% 20% 等级评定说明： (1)a20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为a。 (2)a+b80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为a的员工可以评定为b。 (3)c+d20%：评为a、b级以外的员工则评为c或d，其比例之和不低于20%。 (4)四个等级的详细比例根据前述原则由考核主体依据考核须要调整确定。 2、员工： 以部门为单位，对员工考核成果进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结

11、果等级a、b、c、d，员工考核结果评定等级的比例分布详细见下表： (1)先进集体赐予a、b等级各提高5%的比例， 先进部门员工考核结果评定等级的比例分布 a b c d 20% 55% 25% 等级评定说明同上。 (2)其他部门： 员工考核结果评定等级的比例分布 a b c d 15% 50% 35% 等级评定说明同上。 五、员工考核程序(部门领导的考核由人力资源部开展) (一)自评 由被考核者根据预先设定的绩效安排、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素养实力两个方面进行自我评价，并提交给干脆主管领导。 (二)部门考核 1、实行逐级考核。各级被

12、考核者都由其干脆主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评状况，根据年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并根据计算公式计算出员工2022年终综合绩效考核成果。 2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。 3、部门负责人最终校正(有权对员工的考核结果进行调整)、确认员工绩效考核结果，并签字。 (三)上报考核结果 各部门将公司2022年终绩效考核汇总表于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。 六、考核的纪律要求 (一)各级管理人员和考核人员应本着公允公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观仔细考核，严禁利用职权徇私舞弊，打击报复。 (二)各级管理人员和考

13、核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺瞒，一经查实，予以肃穆处理。 (三)年终考核中凡须要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。 七、考核结果反馈与申诉 考核结果由被考核者的干脆上级向被考核者沟通反馈，确定成果，指出不足，并共同制订改进看法。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉看法，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。 八、考核结果的运用 考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。 对于考核为d的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进安排，并填写

14、绩效考核d类员工绩效改进安排书报到人力资源部，人力资源部将依据改进安排书进行后续绩效跟踪。 九、相关问题的说明 (一)调岗员工根据所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核看法，对员工进行整体评价并参与现所在部门的考核排序。 (二)考核期内休产假和长病假(不包括事假)时间在3个月及以上的人员，需参加绩效考核，但不参加排序和等级评定 员工绩效考核策划方案3 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在实力、实力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教化培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考

15、核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人同等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允许其申诉或说明。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合实力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部根据公司内部管理条例执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评

16、价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作安排、任务，考勤及内部管理条例中的奖惩方法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，激励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作安排，经部门干脆上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门干脆上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作安排编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作安排完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分,并在个

17、人评价栏内给自己评分; 5、工作安排未进行、进行中(阶段性工作)项请在安排完成状况栏内文字说明缘由。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建议如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、干脆上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按干脆上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时

18、间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、

19、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以_形式发放。 (四)增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作安排和填报工作绩效考核表，每逾期

20、一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 员工绩效考核策划方案4 一、总体思路 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成果，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 (二)适用范围 本公司全部设计人员。 (三)考核指标及考核周

21、期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作看法、工作实力考核，详细考核周期如下表所示。 考核指标类型(工作业绩工作看法工作实力) 考核周期(项目结束后，年度/季度/月) (四)考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表(满分100分) 关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比安排周期提前?天20设计评审满足率设计评审满足率达到100%10项目安排完成率项目安排完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工状况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达

22、到?%以上 设计完成刚好率设计完成刚好率达到%以上15设计方案采纳率设计方案采纳率达到%以上10设计改造费用限制率设计改造费用限制率达到?%10设计服务满足度对设计服务满足度评价的评分在?分以上10设计资料归档刚好率资料归档刚好率达到100%5 (二)工作看法指标工作看法考核表 考核标准(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心剧烈30有24一般18工作主动性特别高25很高20一般15团队意识剧烈25有20一般15学习意识剧烈20有16一般12 (三)工作实力指标 工作实力考核表(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分设计实力特别强20较强16一般12创新实力特别强

23、15较强12一般8沟通实力特别强10较强8一般6学习实力特别强15较强12一般8理解实力特别强10较强8一般6(四)年度绩效考核 年度绩效考核表(满分100分) 标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025202210 指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作看法15%15工作实力15%15合计100%100特殊加分事项: 注:特殊加分事项须要附相关证明材料绩效考核总评: 绩效改进看法: 期末评价 优秀:精彩完成工作任务符合要求:完成工作任务尚待改进:与工作目标相比有差距 考核者:被考核者: 年月日 三、考核实施 设计人员的考核过

24、程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是安排沟通阶段、安排实施阶段和考核阶段。 (一)安排沟通阶段 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成状况和绩效考核状况回顾。 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、须要完成的目标。 (二)安排实施阶段 被考核者根据本考核期的工作安排开展工作，达成工作目标。 考核者依据工作安排，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 (三)考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的干脆上级对考核

25、结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并探讨绩效改进的方式和途径。 四、绩效结果运用 (一)绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并依据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 (二)绩效结果运用 1.薪酬调整 设计人员工资与绩效考核结果干脆挂钩，详细有以下标准。 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效

26、考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变; 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2.培训 年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司支配的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参与。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必需参与由公司支配的适职培训。 五、绩效申诉 (一)申诉受理被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。 (二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 (三)申

27、诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事务，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工干脆上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 (四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。 员工绩效考核策划方案5 第一章总则 第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本方法。 其次条绩效考核的宗旨和范围： 一、绩效考

28、核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作看法与实力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 二、绩效考核的范围：公司全体员工。 第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 其次章绩效考核的组织 第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核方法绩效考核的内容 第

29、六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作实力、工作看法、工作责任心等方面，详细考核标准见部门负责人绩效考核标准表和员工绩效考核标准表。 第四章绩效考核的实施 第七条员工绩效考核工作每月进行一次。 第八条部门负责人：根据总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位全部员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 第九条一般员工：根据总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，详细考核方案

30、由公司行政办公室在考核前一周公布。 第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 第五章绩效考核结果运用 第十二条员工的考核结果依据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 第十四条干脆上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进安排、培训安排等进行。 第

31、十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。一、无正值理由，不听从工作支配的; 二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 三、工作看法不好，服务意识差，基层投诉常见的。 第十六条依据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级运用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调

32、换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 第六章附则 其次十条本方法由公司行政办公室负责说明。 其次十一条本方法自下发之日起实行。 附件：1、部门负责人绩效考核标准表2、员工绩效考核标准表 部门负责人绩效考核标准表 员工绩效考核策划方案本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第27页 共27页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页