十二章-人力资源成本管理优秀PPT.ppt

《十二章-人力资源成本管理优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《十二章-人力资源成本管理优秀PPT.ppt（81页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源成本管理人力资源成本管理人力资源成本管理人力资源成本管理阿迪关厂的三个疑问阿迪关厂的三个疑问疑问一：为何关闭在华唯一直属工厂？成本高昂、竞争激烈是主因，是市场的规律和产业的周期所致。疑问二：在华代工厂是否会受影响？疑问三：生产基地转移至东南亚？阿迪关厂背后的人力成本跳升阿迪关厂背后的人力成本跳升关注一：操作工月薪3000元留不住关注二：人力成本每年跳涨30%关注三：东南亚工人工资只有中国1/3用人成本的构成用人成本的构成企业分析和限制人力资源成本的必要性企业分析和限制人力资源成本的必要性市场竞争的须要劳动力市场竞争日趋激烈，企业人力资源成本压力极大。经济全球化的须要在全球经济一体化背景

2、下，必需保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间。从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的须要由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动分析和限制人力资源成本的目的分析和限制人力资源成本的目的强化成本和市场竞争意识确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，探究企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点利用薪酬制度的激励和约束作用降低产品成本，提高经济效益在企业经济效益持续增长的基础上不断提高员工的工资收入水平人力资源成本管理人力资源成本管理人力资本人力资本人力资源成本人力资源成本加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施123第一节第一节 人力资本人力资本人力有两种

3、：（1）简洁劳动力，是人作为自然人身上的机能体力，简洁劳动力从事的劳动称为简洁劳动；（2）困难劳动力，是经过教化、训练等形成的人力，是一种比简洁劳动力更高的劳动力，困难劳动力从事的劳动称为困难劳动。第一节第一节 人力资本人力资本一、人力资本的含义 人力资本（亦称“非物质资本的资本”），是指体现在人身上的技能和生产学问的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的学问、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。这个定义有五层意思：第一节第一节 人力资本人力资本 （1）人力资本是依靠于人的体力实力和脑力实力，因而具有劳动实力的劳动者都具有人力资本的依附基础。人才是人力资源中的精华，因而人才是人力资本依

4、附基础较优秀者；企业家和技术创新者具有更为优秀与难得的人力资本依附基础。第一节第一节 人力资本人力资本（2）人们的体力和智力是由养分、保健、医疗和教化、培训、自学等形成的，须要投资，投资者包括个人家庭、企业、国家。第一节第一节 人力资本人力资本 （3）人力资本是通过人的有效劳动创建的价值体现出来，失去劳动实力的人或不参与劳动的人，也就失去人力资本。第一节第一节 人力资本人力资本（4）依据市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创建的经济效益，应按投资比例安排给个人、企业和国家。第一节第一节 人力资本人力资本 （5）人力资本对于个人是从小到大，直到老年，从投资、产出直到安排，从获得、增长直到降低

5、、消逝的全过程。对于社会人力资本则是教化、就业、医疗、保健、经济发展等社会经济生活的系统工程。第一节第一节 人力资本人力资本二、人力资本与物质资本的区分：（1）物质资本体现在物身上，表现为建筑物、设备、原材料等；人力资本体现在人身上，表现为人的才能、学问、技能和阅历等非物质的东西。第一节第一节 人力资本人力资本（2）物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；人力资本则是长期投资，是不易预期收益的。第一节第一节 人力资本人力资本 （3）物质资本投资构成企业的物质资产，其成本在一个周期内或若干年内按比例逐年折旧收回；人力资本不易计算其数额，无法预期人力投资成本收回的年限。第一节第一节 人力资本人力资

6、本 （4）物质资本归企业主占有，可以随意处置，企业主对物资资本的处置权是无条件的；人力资本归劳动者个人全部，企业主只能是有条件地运用人力，无权占有人力或随意处置人力。第一节第一节 人力资本人力资本 （5）物质资本体现在一系列物上，人们可以随意加工、改造、运用；人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力资本，因此企业主要以人为本。第一节第一节 人力资本人力资本（6）物质资本投资的成本干脆由投资费用构成；人力资本投资的成本除干脆费用外，还包括因参与学习、训练等而放弃的收入，即机会成本。第一节第一节 人力资本人力资本三、人力资本理论产生和发展的回顾 第一个把人力看作资本的经济学家是亚当斯密，在国富伦

7、中，明确论述了学问是投资结果的思想，并将全部社会成员“后天获得的有用才能”作为固定资本的一部分。第一节第一节 人力资本人力资本 马克思在资本论中把资本划为：不变资本和可变资本，不变资本是资本家对厂房、机器设备等的投资，这部分资本在生产过程中只能把自己的价值转移到新产品中，而不会增加新产品的价值。可变资本是资本家用来购买劳动力的资本。劳动力属于劳动者个人全部，它有价值，资本家只能按商品交换的原则将其购买。资本家投在劳动力上的资本称为可变资本。第一节第一节 人力资本人力资本 19世纪40年头，德国经济学家李斯特将资本划分为“物质资本”和“精神资本”。20世纪50年头，人力资本的理论探讨和应用得到广

8、泛的发展。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本一、人力资源成本的含义成本是产品生产过程中所耗费的各项费用的总和。人力资源成本的含义：是在提高劳动实力形成和运用过程中所耗费的各项费用的总和。狭义的人力资源成本是指企业与劳动者建立劳动关系而耗费的费用，又称人事成本。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本 从劳动者个人来说，人力资源成本包括干脆成本和间接成本。干脆成本是指为了提高个人的劳动实力而在接受教化、职业训练、养分保健以及为了使自己劳动实力得到合理利用而进行流淌等并由个人或家庭支付的各项费用。间接成本是指个人为接受教化、训练而放弃的收入。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本 从企业来说，人

9、力资源成本是指取得、开发、重置、和保障人力资源再生而支付的全部费用。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本 从企社会来说，人力资源成本是指社会为提高劳动者的劳动实力，合理运用劳动力而进行的教化、职业培训投资，指导劳动就业投资，给劳动者供应各种保健的投资等。这些投资的支出构成人力资源的社会成本。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本 广义的人力资源成本包括个人或家庭、企业和社会为了提高劳动者实力，合理运用劳动力，保证劳动力的再生产给劳动者供应保健等方面而支付的各项费用的总和。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本二、人力资源成本的分类：（一）按发生的时间特性可分为：原始成本和重置成本 原始成本是

10、指“为取得和开发人力资源而招致的牺牲”。重置成本是指“由于置换目前正在运用的人员所必需付出的代价”。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本 （二）按是否实际发生可分为：实支成本和机会成本 实支成本是指“获得或重置某一资源而必需发生的实际现金支出。”机会成本是指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。”其次节其次节 人力资源成本人力资源成本 （三）按是否干脆分清归属可分为：干脆成本和间接成本 干脆成本是指能够干脆计入人力资源成本的有关支出。如干脆用货币支出的聘请费用、培训费用等。间接成本是指不能干脆计入人力资源的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。其次节其次节 人力资源成本

11、人力资源成本 （四）按是否可以限制可分为：可控成本和不行控成本 可控成本是指在管理者的权限范围内，可以限制的有关人力资源费用的支出。如聘请、选拔和培训等活动中的支出都是人力资源管理部门可以限制的。不行控成本是指在管理者的权限范围内很难加以限制的那一部分人力资源费用的支出。比如由于市场变动造成的各项费用的上升，由于员工自身的因素而造成的人力资源成本的上升等。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本三、人力资源成本的构成有：（1）人力资源取得成本 （2）人力资源开发成本 （3）人力资源运用成本 （4）人力资源保障成本 （5）人力资源的离职成本其次节其次节 人力资源成本人力资源成本（一）人力资源取得成

12、本人力资源取得成本是企业在获得人力资源的过程中发生的成本。依据取得人力资源的全过程，取得成本又可细分为聘请成本、选拔成本、录用成本和安置成本。1.人力资源聘请成本 由两部分组成（1）是聘请前的准备工作发生的成本；（2）是聘请宣扬成本其次节其次节 人力资源成本人力资源成本聘请成本：聘请成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用：主要包括招募人员干脆劳务费用干脆业务费用(如聘请洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣扬材料费、办公费、水电费等)间接费用(如行政管理费、临时场地及设备运用费)等。聘请成本既包括在企业内部或外部招募人员的费用，又包括吸引将来可能成为企业成员的人选的费用，如为吸引高

13、校探讨生与本科生所预先支付的托付代培费。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本 2.人力资源选拔成本（选拔成本的凹凸主要取决于选拔范围和选拔方法。选拔范围越大，须要主选人员越多，选拔时间越长，则选拔成本就越高；选拔方法越困难，选拔成本也越高。）企业为选择合格的职工而发生的费用，包括各选拔环节如：初选、面试、测试、调查、评论等过程中发生的切与确定录用或不录用有关的费用。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本3.人力资源录用成本 是企业为取得已确定聘任职工的合法运用权而发生的费用，包括:录用手续费调动补偿费搬迁费等由录用引起的有关费用。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本4.人力资源安置成本 是

14、企业将被录用的职工支配在确定工作岗位上的各种行政管理费用：录用部门为安置人员所损失的时间费用 为新职工供应工作所需装备的费用 从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费 录用部门支配人员的劳务费、询问费等其次节其次节 人力资源成本人力资源成本（二）人力资源开发成本 人力资源开发成本依据培训方式不同可分为：（1）岗前指导成本 （2）脱产培训成本 （3）在职培训成本其次节其次节 人力资源成本人力资源成本岗前培训成本岗前培训成本是是为为使使职职工工上上岗岗后后达达到到岗岗位位娴娴熟熟职职工工技技能能要要求求所所花花费费的培训费用，的培训费用，被培训人员的工资福利费用被培训人员的工资福利费用 培训人员离

15、岗损失费用培训人员离岗损失费用 被培训人员技术不娴熟给生产所造成的损失费用被培训人员技术不娴熟给生产所造成的损失费用 因培训而消耗的材料等物资费用因培训而消耗的材料等物资费用 以以及及由由于于新新职职工工与与娴娴熟熟职职工工工工作作实实力力的的差差异异而而给给 生产造成的生产造成的 损失费用等。损失费用等。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本脱产培训成本脱产培训成本分为企业内部脱产培训成本及企业外部脱产培训成本分为企业内部脱产培训成本及企业外部脱产培训成本 培训机构收取的培训费培训机构收取的培训费 被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费 聘任老师或专家费

16、用聘任老师或专家费用 企业专设培训机构的各种管理费用等企业专设培训机构的各种管理费用等同同时时，无无论论在在企企业业内内部部还还是是外外部部进进行行培培训训，还还都都会会发发生被培训人员的离岗损失费用。生被培训人员的离岗损失费用。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本在职培训成本在职培训成本是岗位技能要求提高后对职工进行的再培训费用为培训而消耗的材料费用和人工费用在培训过程中因培训人员占用时间学习新技术等而给生产造成的损失费用。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本（三）人力资源运用成本 人力资源运用成本，是企业在运用职工的过程中所支付的各项费用。人力资源运用成本包括维持成本、嘉奖成本、调剂成

17、本等。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本维持成本维持成本是是保保证证人人力力资资源源维维持持其其劳劳动动力力生生产产和和再再生生产产所所需需的的费费用，是职工的劳动酬劳用，是职工的劳动酬劳 职工计时或计件工资职工计时或计件工资 劳劳动动酬酬劳劳性性津津贴贴(如如职职务务津津贴贴、生生活活补补贴贴、保保健健津津贴贴、法定的加班加点津贴等法定的加班加点津贴等)劳劳动动爱爱护护费费、各各种种福福利利费费用用(如如住住房房补补贴贴、幼幼托托费费用用、生活设施支出、补助性支出等生活设施支出、补助性支出等)年终劳动分红等年终劳动分红等其次节其次节 人力资源成本人力资源成本嘉奖成本嘉奖成本是是为为激激励

18、励企企业业职职工工，使使人人力力资资源源发发挥挥更更大大作作用用，对对其其超额劳动或其他特殊贡献所支付的奖金超额劳动或其他特殊贡献所支付的奖金 各种超产嘉奖各种超产嘉奖 建议嘉奖建议嘉奖 其他表彰支出等其他表彰支出等其次节其次节 人力资源成本人力资源成本调剂成本调剂成本是是调调剂剂职职工工的的工工作作与与生生活活节节奏奏，使使其其消消退退疲疲惫惫而而发发挥挥更更大大作作用用；也也是是满满足足职职厂厂必必要要的的需需求求，稳稳定定职职工工队队伍伍并吸引外部人员进入企业工作的调整器。并吸引外部人员进入企业工作的调整器。调剂成本包括职工疗养费用调剂成本包括职工疗养费用 职工消遣及文体活动费用职工消遣

19、及文体活动费用 职工业余社团开支职工业余社团开支 职工定期休假费用职工定期休假费用 节假日开支费用节假日开支费用 改善企业工作环境的费用等改善企业工作环境的费用等人力资源运用成本的核算维持成本 维持成本=员工计时或计件工资+劳动酬劳性津贴+各种福利费用+年终劳动分红嘉奖成本 嘉奖成本=各种超产嘉奖+革新嘉奖+建议嘉奖+其它表彰支出调剂成本 调剂成本=员工人数调剂成本率其次节其次节其次节其次节 人力资源成本人力资源成本人力资源成本人力资源成本其次节其次节 人力资源成本人力资源成本（四）人力资源保障成本 人力资源保障成本，是保障人力资源在短暂或长期丢失运用价值时的生存权而必需支付的费用。人力资源保

20、障成本包括：（1）劳动事故保障成本 （2）健康保障成本 （3）退养息 老保障成本 （4）失业保障成本劳动事故保障成本=员工劳动事故人员工资等级 事故补贴率健康保障成本=员工病假人员工资等级病假补贴率退养息老保障成本=退养息老人员工资等级养老补贴率失业保障成本=失业人员工资等级失业救济率其次节其次节 人力资源成本人力资源成本其次节其次节 人力资源成本人力资源成本（五）人力资源离职成本 人力资源离职成本，是指由于职工离开企业而产生的费用。人力资源离职成本包括：（1）离职补偿成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本其次节其次节 人力资源成本人力资源成本离职补偿成本离职补偿成本 这是企业辞退职工或职

21、工自动辞职时，企业所应补偿给职工的费用包括：离职时间止应付职工的工资 一次性付给职工的离职金 必要的离职人员安置费等支出。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本离职前低效成本离职前低效成本 这这是是职职工工即即将将离离开开企企业业而而造造成成的的工工作作或或生生产产低低效效率率损损失失费费用用。在在职职工工离离职职前前由由于于办办理理各各种种离离职职手手续续或或移移交交本本岗岗位位的的工工作作，其其工工作作效效率率 般般都都会会降降低低而而造造成成离离职职前前的的低低效效率率损损失失。这这种种成成本本不不是是支支出出形形式式的的费用，而是其运用价值降低而造成的收益削减。费用，而是其运用价值降低

22、而造成的收益削减。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本空职成本空职成本 由由于于某某职职位位空空缺缺可可能能会会使使某某项项工工作作或或任任务务的的完完成成受到不良影响，从而会造成企业的损失主要包括：受到不良影响，从而会造成企业的损失主要包括：由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的削减由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的削减 由由空空职职影影响响其其他他职职位位的的工工作作而而引引起起企企业业整整体体效效益益降降低所造成的相关业绩的削减低所造成的相关业绩的削减 这种成本与离职成本相同，是隐性成本。这种成本与离职成本相同，是隐性成本。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本四、人力资源成本的特点和

23、计算（一）人力资源成本的特点 人力资源成本的特点：人力资源投资具有持续性，这种持续性使人力资源投资形成的成本，不论从人力资源群体看，也不论是从某一个会计期间还是整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本，因此不行能一次性或预确定期限收回。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本（二）人力资源成本的计量方法1.历史成本法 特（优）点：这种方法以历史资源为依据，比较客观，有可验证性，遵循了传统的会计原则和会计方法，易理解、接受。缺点（不足处）：第一，人力资源的实际价值可能大于历史成本，人力资源具有主观能动性，这是它和其他资源最根本的区分。其次，人力资源的增值、耗减与人力资源的实际实力增减

24、不一样，其他一切资源中都会引起自身损耗而使价值削减，而人力资源能实现自我补偿与发展。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本2.重置成本法。特点：相对于历史成本法而言，有助于管理决策。缺点：有确定局限性，第一，不行能找到两个素养以及实力完全相同的人，所以重置成本很难确定，其次，主观性较强，人力资源的重置成本要依据当时的市场状况进行估算，这种估算工作量较大。其次节其次节 人力资源成本人力资源成本3.机会成本法。特点：适用于高科技企业及企业中高级管理人才和科技人力的管理，运用机会成本更接近于人力资源的实际价值，在加强人力资源流失管理方面具有重要意义。第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强

25、人力资源成本管理的意义和措施一、加强人力资源成本管理的意义1）合理利用人力资源，提高企业效益2）有利于提高员工的劳动生产率 3）有利于正确核算企业当期收益，合理安排利润 4）有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施二、如何加强人力资源成本管理的有效措施可以从以下方面进行：（一）强化人力资源成本管理意识 （二）加强人力资源成本管理的探讨工作第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施（三）切实加强人力资源成本管理工作，应从以下方面切实抓好：1.做好人力资源成本管理的基础工作2.进一步重视

26、人力资源获得成本管理 3.加强人力资源开发成本管理 4.改进人力资源运用成本管理 5.完善人力资源保障成本管理第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施（四）设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系。第一要建立人力资源成本核算指标体系。其次要建立人力资源成本报表制度。第三要刚好精确分析人力资源成本。第三节第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义和措施人力资源成本核算指标体系包括三方面：一是企业管理实力和管理水平指标；二是成本投入指标；三是成本投入干脆指标。人员成本消减策略（补充）人员成本消减策略（补充）在企业经营中，人是最

27、有创建力、最活跃的因素。良好的人力资源管理睬为企业创建巨大的财宝；相反，假如人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员起先，消退人力资源管理中的巨大奢侈。（一）发掘潜在的过剩人员（二）如何评价间接人员的多少间接人员增加的缘由如何发觉人员过剩人员过剩的害处评价人员过剩的标准人员过剩的标准的阅历数据进行工作评价（三）消退过剩人员（四）消退过分专业化的作业（一）发掘潜在的过剩人员 传统的等级制组织会隐藏过剩人员。爱护过剩人员，将人员过剩的奢侈加以合理化这种现象，在中国的企业中比比皆是。必需记住假如企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的奢侈。（二）如何评价间接人员的多少所谓间

28、接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是运用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要缘由，是由间接人员的增加造成的。间接人员增加的缘由IT技术的快速发展,虽然干脆作业员会削减,而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有干脆作业人员，但间接人员却少不了。办公自动化会增加间接人员；工厂自动化会增加间接人员；经济环境的变更会增加间接人员；管理者有增加员工的冲动；间接职员的地位高于现场员工的地位。结果（1）企业的间接人员奢

29、侈是企业奢侈的根源；（2）企业的间接人员奢侈会降低公司的效率；（3）间接人员奢侈会形成低效率的企业文化。如何发觉人员过剩职员装作很忙的样子职员不断地加班常常看到职员上班时间看报纸，喝茶管理者常常随意安排工作，不让部属闲着。人员过剩的害处对公司而言是巨大的奢侈极大地降低公司的工作效率评价人员过剩的标准接受工时定额评价现场作业人员的工作效率接受干脆间接比率评价间接人员的多寡。干脆间接比率，表示干脆人员人数与间接人数的比率。干脆人员是指从事干脆作业的企业员工，间接人员是协助干脆人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司的管理部门人员、销售人员等。人员过剩的标准的阅历

30、数据对于很多中小型企业，干脆人员与间接人员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的奢侈，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的干脆间接比率就显得特殊必要。对于大型企业，大约6：4的干脆间接比率较为恰当。进行工作的评价企业的工作可分为-创建性工作-中间工作-衍生工作k 3种工作的划分是依据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。l所谓“创建性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。（三）消退过剩人员 由于适应变更的须要，很多公司接受事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各

31、自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的奢侈。那么，如何消退过剩的间接员工呢？业务分析的工作步骤业务改进的工作步骤业务分析的工作步骤业务分析的工作步骤通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率,应遵循以下计算步骤。操作步骤a)分析各项业务的流程，各项业务明确化。b)调查各项业务发生次数。c)设定各种业务的所需时间。d)计算日或周业务所需总时间。e)统计各职员所负责的业务所需时间，求和。f)计算人员过剩率。案例分析 某企业的某部门有20位员工，假如一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，

32、该结果是通过44小时20880小时算出来的。假如我们假定，部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？分析步骤：1.通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计算出部门工作的总时间。因为该部门有20位员工，假如一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间为880小时（44小时20）。2.部门业务所需的总时间为600小时。3.从以上数据可知会产生46.7（1-部门总工作时间/所需总时间=1-880小时/600小时）的人手过剩率。业务改进的工作步骤1.此项业务是否必要？能否省略掉？2.假如不能省略的话，有无其他更好的方法3

33、.变更各项业务的执行依次，能否节约所需时间？4.重新修订工作的日程支配、变更工作的安排、变更办公室布置，能否节约所需时间等等。（四）消退过分专业化的作业充分授权 由于过分的特地化，员工可能负责极为特地化的某种工程或作业，于是由于这种工作范围的划分，导致员工不行能将全部实力都用在生产上。由于作业过分细化，而不须要推断力，所以每个人自然就缺乏责任感了实力也就无法充分地得到发挥（1）工作范围不宜划分过细；）工作范围不宜划分过细；（2）过细的工作划分抑制员工的潜力发挥。）过细的工作划分抑制员工的潜力发挥。充分授权 所谓“授权”是指在企业内由上向下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务发、感的过程。

34、所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但假如所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属确定应当实施的内容，则称之为“分权”。充分授权步骤步骤1 明确任务要求。步骤2 规定下属的权限范围。步骤3 允许下属参与。步骤4 授权不是发生在真空里。步骤5 建立反馈机制。加大管理幅度 一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关限制跨度的问题特别重要，因为在很大程度上，它确定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，限制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，假如一个限制跨度为4，另一个为8，那么限制跨度宽的组织比限制宽度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。假如每名管理人员年均薪水为4万元，则限制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节约32万元。明显，在成本方面，增加限制幅度的可以提高组织效率。Thank You!Thank You!