《目标管理与绩效考核》优秀PPT.ppt

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1、【目标管理与绩效考核】主讲人：严晓风先生2目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核【目标管理】第一部分3目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理的优点：目标管理的优点：业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率个人实力的提升个人实力的提升向心力的提高向心力的提高有效的管理工具有效的管理工具4目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核HEWITT1994HEWITT1994统计统计统计统计有绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率销售额增长率销售额增长率销售额增长率2.1%2.1%2.1%2.1%1.1

2、%1.1%1.1%1.1%净资产回报率净资产回报率净资产回报率净资产回报率10.2%10.2%10.2%10.2%4.4%4.4%4.4%4.4%股东回报率股东回报率股东回报率股东回报率7.9%7.9%7.9%7.9%0.0%0.0%0.0%0.0%5目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理理论创始人目标管理理论创始人:彼得彼得-杜拉克杜拉克只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲岸与坏脾气能容忍他们的傲岸与坏脾气6目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一

3、个人依据公司的总目标，定义：目标管理就是每一个人依据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责支配、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责支配、执行、限制、考核的管理方法。限制、考核的管理方法。英文：英文：Management By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：MBOMBO关系：目标管理就是把个人在确定期间所应达成关系：目标管理就是把个人在确定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特殊讲

4、究果的过程中，特殊讲究“效果效果”与与“效率效率”。7目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理执行过程目标管理执行过程1 1设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的支配标的支配3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成缘由，发掘及成缘由，发掘及 改善异样现象改善异样现象4.4.考核执行成果考核执行成果8目标管理与绩效考核目标管理

5、与绩效考核目标管理与目标管理与“P-D-S”循环循环1.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的PP支配阶段支配阶段支配阶段支配阶段2.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的DD实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段3.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的CC检查阶段检查阶段检查阶段检查阶段4.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的AA处置阶段处置阶段处置阶段处置阶段9目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度目标管理制度目标管理制度支配阶段支配阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标

6、。目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作支配。设定各一级单位目标及工作支配。设定各二级单位目标及工作支配。设定各二级单位目标及工作支配。制定目标体系图、制定目标支配单汇编。制定目标体系图、制定目标支配单汇编。执行目标追踪单。执行目标追踪单。执行阶段执行阶段目标执行与追踪。目标执行与追踪。考评阶段考评阶段目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告综合绩效评估与嘉奖综合绩效评估与嘉奖10目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核11目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核12目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核设定关键考

7、核指标设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和将来发展员就可以进行工作期望、工作表现和将来发展等方面的沟通；等方面的沟通；13目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标种类1 1、量

8、化目标、量化目标 销售量或销售额销售量或销售额 生产量生产量 利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率 良品率良品率 投资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率2 2、项目与进度目标、项目与进度目标 人事考核制度及改进人事考核制度及改进 建立建立ISO9000ISO9000质量管理体系质量管理体系 开展开展5 5S S管理活动管理活动3 3、改善目标、改善目标 降低生产成本降低生产成本 提高设备开机率提高设备开机率 削减库存削减库存 削减员工数量削减员工数量 质量改进指标质量改进指标 员工素养员工素养4 4、集体目标、集体目标 员工满足度员工满足度 提案改善数量提案

9、改善数量 平安目标平安目标 团队建设团队建设14目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核SMART 目 标Specific Specific 具体的具体的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的Realties Realties 现实的现实的 Time bound Time bound 有时限的有时限的15目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划 顾客看法顾客看法 越来越重要越来越重要 主管目标主管目标 同事的看法同事的看法 员工看法员工看法 职位说明书职位说明书

10、市场市场/同行同行/竞争对手竞争对手16目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核设定目标的程序设定目标的程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 17目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核设定目标的形态设定目标的形态第一类形态第一类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标18目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核其次类形态其次类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标

11、19目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核第三类形态第三类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标20目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核志向目标的设定要件志向目标的设定要件1.1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2.2.目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3.3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4.4.尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5项之内项之内5.5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6.6.与各部门的目标相互协作与各部门的目标相互协作7.7.依重要性不同给预不同权重依重要性不

12、同给预不同权重21目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核设定目标的步骤设定目标的步骤1.1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2.2.部属可质疑目标，彼此充分探讨部属可质疑目标，彼此充分探讨3.3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标4.4.上级与部属探讨所设定目标上级与部属探讨所设定目标5.5.目标修订及整理目标修订及整理6.6.将目标加以书面化将目标加以书面化22目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上确定。设定目标有上下级人员共同会上确定。要站在友善的

13、立场，保持正确的心态，敬重部要站在友善的立场，保持正确的心态，敬重部属的看法，多次沟通、探讨，共同为达成总目属的看法，多次沟通、探讨，共同为达成总目标而努力。不应以权威力气随意叮嘱。标而努力。不应以权威力气随意叮嘱。二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰不受干扰激励部属激励部属说出面谈的目的说出面谈的目的让部属先发言、让部属思索让部属先发言、让部属思索切忌争论切忌争论做好记录做好记录23目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核三、帮助部属设定目标的步骤三、帮助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施支配部属提出自己的草案目

14、标及实施支配主管批阅草案目标主管批阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正看法与部属沟通协主管与部属单独沟通，提出修正看法与部属沟通协调调主管与部属进行公开探讨，横向协调，必要時调整主管与部属进行公开探讨，横向协调，必要時调整工作支配职责范围、工作内容工作支配职责范围、工作内容修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图24目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标体系图目标体系图 将将“总目标总目标”、“部门目标部门目标”、“个人目个人目标标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形成休戚相关的目标体系图。成休戚相关的目标体系图。目标体系图的优点：目标体系

15、图的优点：可一目了然，并增加对企业的连带感和职务意识；可一目了然，并增加对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘驾驭部属的目标，轻松的作重点平管理者可全盘驾驭部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；衡的管理；可以清晰地了解同事和有关人员的目标，有助于可以清晰地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互帮助；联系与相互帮助；25目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标干脆与组织目标干脆相关程度高相关程度高与组织目标干脆与组织目标干脆相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 26目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核总总

16、目目标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑将来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑将来，不仅有短期的（1 1年）年）还要有长期的（还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类利润目标利润目标销售目标销售目标产量目标产量目标成本目标成本目标 探讨发展目标探讨发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标27目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定四、公布总目标四、公布总目标 等中

17、层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布28目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核单单位位目目标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型二、单位目标的类型 直线部门目标；直线部门目标；幕僚部门目标；幕僚部门目标；三、要有具体的实施支配三、要有具体的实施支配 支配的时间性、阶段性要明确；支配的时间性、阶段性要明确；支配要有可操作性；支配要有可操作性；最好要有备选方案；最好要有备选方案；要充分考虑到影响支配达成的因素及对策；要充分考虑到

18、影响支配达成的因素及对策；29目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPI的抽取与分解示例：的抽取与分解示例：企业级企业级KPI 30目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部们级部们级KPI：分解到人力资源部：分解到人力资源部31目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理卡目标管理卡32目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20022002年经营目标：年经营目标：提高提高20%20%市场份额；市场份额；增加增加20%20%销售额；销售额；降低降低20%20%成本；成本；削减削减10%10%员工人数；员工人数；推广绩效考核系统，培育后备干部；推广绩

19、效考核系统，培育后备干部；产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理生产经理33目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理的追踪目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的发觉目标执行过程的偏差，以做适时、刚好的订正；发觉目标执行过程的偏差，以做适时、刚好的订正；依靠和手段来激发员工的责随意识；依靠和手段来激发员工的责随意识；供应上级与部属间定期的正式联系机会；供应上级与部属间定期的正式联系机会；34目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核

20、二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则35目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核三、目标管理追踪管制的留意重点三、目标管理追踪管制的留意重点定期追踪定期追踪信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录记录36目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理的修正目标管理的修正一、原则上尽量

21、避开修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避开修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下缘由：能运转时方可修正，如以下缘由：机遇外界形势变更而修正目标；机遇外界形势变更而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事务，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事务，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年37目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核三、目标修正程序三、目标修正程序目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及缘由）缘由）在部门例会中在部门例会中组织探讨组织探讨最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署

22、上级主管签署看法看法 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件38目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的确定，带有较强的主管色调，印象，到期而临时作的确定，带有较强的主管色调，难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性加强责任观念加强责任观念保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调

23、整的参考升迁与调整的参考可作为训练与实力开发的参考可作为训练与实力开发的参考39目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效执行者本人执行者本人目标执行者的上司目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么三、评估什么达成结果的评价（达成结果的评价（绩效凹凸？成果满足否？偏差度绩效凹凸？成果满足否？偏差度 多少？）多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺当进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺当进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（执行者的

24、评价（针对执行者的实力、应变状况、针对执行者的实力、应变状况、实力成长状况、处事方法等）实力成长状况、处事方法等）40目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）41目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举例：了解目标执行结果的各种会议举例：了解目标执行结果的各种会议42目标管理与绩效考核目标管理与绩效

25、考核问 与 答43目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核【绩效考核】其次部分44目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核：出了什么问题绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；了事，走走过场；主管人员担忧与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担忧与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受指责或惩处；员工怕受指责或惩处；胆怯胆怯自身的弱点暴露出来；自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，全部好事都与他联系起来，成为激发的机会，全部好事都与他联系起来，成为激发冲突

26、的导火索；冲突的导火索；45目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核要实现战要实现战略，必需略，必需做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？为什么要对绩效进行管理46目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核为什么要对绩效进行管理通通通通过规过规范化的工作目范化的工作目范化的工作目范化的工作目标设标设定、沟通、定、沟通、定、沟通、定、沟通、绩绩效效效效审查审查与反与反与反与反馈馈工作，

27、改工作，改工作，改工作，改进进和提高管理人和提高管理人和提高管理人和提高管理人员员的管理的管理的管理的管理实实力和成效，促力和成效，促力和成效，促力和成效，促进进被考核者工作方法和被考核者工作方法和被考核者工作方法和被考核者工作方法和绩绩效的提升，最效的提升，最效的提升，最效的提升，最终实现组织终实现组织整体整体整体整体工作方法和工作工作方法和工作工作方法和工作工作方法和工作绩绩效的提升。效的提升。效的提升。效的提升。保保保保证证企企企企业战业战略略略略目目目目标标的的的的实现实现绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系应应当起到沟通公司当起到沟通公司当起到沟通公司当起到沟通公司战战略、指

28、引略、指引略、指引略、指引奋奋斗方向、斗方向、斗方向、斗方向、层层层层落落落落实实推推推推动动公司公司公司公司战战略略略略实现实现的作用的作用的作用的作用成成成成为为管理者的管理者的管理者的管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作作作作为为物物物物质质激励（工激励（工激励（工激励（工资调资调整、整、整、整、奖奖金支配）、人金支配）、人金支配）、人金支配）、人员调员调整整整整（人（人（人（人员员晋升、降晋升、降晋升、降晋升、降职调职职调职）的依据和日常精神激励的）的依据和日常精神激励的）的依据和日常精神激励的）的依据和日常精神激励的依据与依据与依

29、据与依据与评评判判判判标标准。准。准。准。47目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核实施绩效考核的关键因素实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必需伴随有绩效的改进与提高的支绩效评估后必需伴随有绩效的改进与提高的支配和行动配和行动48目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理的位置绩效管理的位置一、人力资源管理：获得竞争优势的工具一、人力资源管理：获得竞争优势的工具竞争优势竞争优势差异化的产品差异化的产品或服务或服务成本成本领先领先以员工为中以

30、员工为中心的结果心的结果以组织为中以组织为中心的结果心的结果人力资源人力资源管理实践管理实践生产力生产力价值价值公司公司形象形象胜任力胜任力动机动机看法看法人力人力资源资源规划规划工工作作分分析析招招聘聘选选拔拔绩绩效效管管理理薪薪酬酬体体系系培培训训体体系系49目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、绩效管理：人力资源管理的核心二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成人员聘请选拔人员聘请选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作分析工作分析50目标管理与绩效考

31、核目标管理与绩效考核绩效考核的基础绩效考核的基础目标管理工作分析51目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的照旧作为薪资或绩效奖金调整的照旧 作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作实力提高员工的工作实力52目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业实绩效考核的根本

32、目的是为了不断提高员工的职业实力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性和有效性；因此考核要：因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的实力和行为存在哪些不足以便改善；确认员工工作执行的实力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的实力和行为；确认如何改善员工的实力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；确

33、认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的53目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：的，因为：考核是直线管理者不行推卸的责任，因为员工的绩效考核是直线管理者不行推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；就是他自己的绩效；细致组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织细致组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作看法。的负责精神，而且反映了管理者自己工作看法。因此：因此：各级管理者要作为业绩改善和提

34、高的有效推动者，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和实力的评定者！而不仅仅是员工业绩和实力的评定者！54目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核与人力资源管理其他环节的关系绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析供工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析供应了绩效管理的一些基本依据。应了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系二、绩效管理与薪酬体系 绩效是确定薪酬的重要因素。通常职位价值确绩效是确定薪酬的重要因素。通常职位价值确定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则确定了薪酬中定了薪愁

35、中比较稳定的部分，绩效则确定了薪酬中变更的部分。变更的部分。三、绩效管理与培训开发三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。培训开发是绩效评估之后的重要工作。55目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核都考核员工的那些方面绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。创新。工作看法：主动性、主动性、责任感、协作、尊纪。工作看法：主动性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务实力：专业技术实力、支配实力、组织实力、业务实力：专业技术实力、支配实力、组织实力、限制实力、激励实力、沟通实力限制实力、激励实力、沟通实力5

36、6目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核探讨：业绩、看法、实力探讨：业绩、看法、实力假如满分是特殊的话，你如何支配三者的权重？假如满分是特殊的话，你如何支配三者的权重？业绩：业绩：看法：看法：实力：实力：57目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核探讨：业绩、看法、实力探讨：业绩、看法、实力实力为何为：实力为何为：0 0实力在业绩中体现实力在业绩中体现做中学做中学不引起误导不引起误导低低 中中 高高 业绩业绩看法看法楷模楷模一般一般需改进需改进58目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核探讨：业绩、看法、实力探讨：业绩、看法、实力生产性的企业：看法较为重要生产性的企业：看法较为重要学问性的企业：实力较为

37、重要学问性的企业：实力较为重要实力的构成：一是常识、专业学问和相关专业学问；实力的构成：一是常识、专业学问和相关专业学问；二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧；三是工作阅历；三是工作阅历；四是体力。四是体力。59目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。的衡量标准。看法指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。看法指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。实力指标：岗位说明书中的资质要求。实力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的业绩指标是定量的 看法指标是定性

38、的看法指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并赐予权数。细分成若干小项目，并赐予权数。60目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核指标的总结绩效考核指标的总结1.1.尽量找出定量的考核指标尽量找出定量的考核指标2.2.没有定量的考核指标时，要坚决的运用定性的没有定量的考核指标时，要坚决的运用定性的考核指标考核指标3.3.有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要4.4.定性的衡量指标可以被监督定性的衡量指标可以被监督/矫正矫正5.5.上级主管介入上级主管介入6.6.委员会委

39、员会61目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图组织目标分解组织目标分解绩效支配：活动：与员工一起确定绩效目标，行动支配。时间：新绩效期间起先绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：视察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工探讨。时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展支配、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训62目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效支配绩效支配一、绩效支配是关于工作目标和标准的契约一、绩效支

40、配是关于工作目标和标准的契约 假如对绩效进行评估之前没有能够就什么是好假如对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一样的标准，那么在的绩效、什么使坏的绩效达成一样的标准，那么在绩效评估的过程中就简洁产成争议和冲突。绩效评估的过程中就简洁产成争议和冲突。63目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举例：宏正公司绩效目标支配表举例：宏正公司绩效目标支配表受 约 人：XXX职 位：大客户部经理干脆主管：XXX绩效期间：一年工作目标 主要产出 完成期限衡量标准评估来源 所占权重完善达客户管理规范修订后的达客户管理规范2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成

41、对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%64目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、绩效支配是一个双向沟通的过程二、绩效支配是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者说明和说明的是：管理人员向被管理者说明和说明的是：组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？目标是什么？为了

42、达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？的期限？65目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核被管理这应当向管理者表达的是：被管理这应当向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的相识。自己对工作目标和如何完成的相识。自己所存在的对工作的怀疑和不解之处。自己所存在的对工作的怀疑和不解之处。自己对工作的支配和准备。自己对工作的支配和准备。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效支配的前提三、参与和承诺

43、是制定绩效支配的前提 人们坚持看法的程度和变更看法的可能性主人们坚持看法的程度和变更看法的可能性主 要取决于两个因素：要取决于两个因素：是否参与看法的形成过程。是否参与看法的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。66目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效实施与管理绩效实施与管理一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通员工是否完全按支配开展工作？员工是否完全按支配开展工作？支配是否周全、考虑是否全面？支配是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：目的：通过持续沟通对绩效支

44、配进行调整通过持续沟通对绩效支配进行调整员工须要在执行支配过程中了解有关信息员工须要在执行支配过程中了解有关信息经理人员须要了解有关信息经理人员须要了解有关信息67目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、沟通方式二、沟通方式1 1、书面报告、书面报告 工作日志工作日志 周报周报 月报月报 季报季报 年报年报2 2、会议沟通、会议沟通3 3、面谈沟通、面谈沟通68目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）一、确定考核的责权一、确定考核的责权人力资源部门：人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作

45、负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管负责监督及限制考核的工作负责监督及限制考核的工作各阶层主管：各阶层主管：了解考核的程序及方法了解考核的程序及方法确保考核的公允、公正确保考核的公允、公正69目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）二、确定考核流程二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最终的结果，一般用来做发展用。产

46、生最终的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是运用二级或三级考核，建议上级考核，最常见的是运用二级或三级考核，建议组织扁平化的运用二级考核，层级较多的运用三级组织扁平化的运用二级考核，层级较多的运用三级考核。考核。70目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举例：三级考核流程表举例：三级考核流程表71目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法等级评定法等级评定法排序法排序法行为视察法行为视察法目标管理法目标管理法四、考核时机四、考核时机月度、季度、半年、年度月度、季度、半年、年度72目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核考核表应用实

47、例考核表应用实例1 1、管理职位、管理职位2 2、技能职位、技能职位73目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制支配）五、考核结果分等（在人数上做强制支配）3 3等分法：等分法：A A（优秀）、（优秀）、B B（一般）（一般）、C C（差）（差）5 5等分法：等分法：A A（优秀）、（优秀）、B B（优）（优）、C C（一般）、（一般）、D D（差）（差）、E E（极差）（极差）考核支配举例：考核支配举例：74目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）六、绩效考核的留意事项六、绩效考核的留意事项过于宽松或过于

48、严厉过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素这是考核者的性格因素 对策：强制支配对策：强制支配集中趋势集中趋势 这是考核者怕得罪人这是考核者怕得罪人 对策：强制支配对策：强制支配75目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）晕轮效应晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情感情 考核者与被考核这是同学、同乡、挚友考核者与被考核这是同学、同乡、挚友 对策：同上对策：同上 压力压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上对策：同上76目标管理与绩效考核

49、目标管理与绩效考核绩效考核（评估）绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用七、人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业运用的发展一套适合企业运用的“绩效考核系统绩效考核系统”对参与考核这施予训练对参与考核这施予训练对对“绩效考核系统绩效考核系统”的运行应执行督导与限制的运行应执行督导与限制建立申诉制度建立申诉制度协同干脆主管的绩效面谈协同干脆主管的绩效面谈77目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一样的看法对被评估者的表现达成双方一样的看法使员工相识到自己的成就和优点使员工相识到自己的成就

50、和优点支出员工有待改进的方面支出员工有待改进的方面制定绩效改进支配制定绩效改进支配协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准78目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备二、绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间选择适宜的时间 做好支配、不宜选择接近下班的时间。做好支配、不宜选择接近下班的时间。准备适宜的场地准备适宜的场地 建议面谈位置建议面谈位置准备面谈资料准备面谈资料 绩效评估表、各种记录绩效评估表、各种记录79目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈三、面谈要点三、面谈要点解除干扰因素解除干扰因素解除