人力资源管理概论第三章人力资源规划董克用.ppt

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1、第三章第三章 人力资源规划人力资源规划3.1人力资源规划概述人力资源规划概述3.2人力资源规划的环节人力资源规划的环节1案例预习：案例预习：手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理 背景：背景：D D集团在短短集团在短短5 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等

2、，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。头的往人才市场跑。问题：问题：近来由于近来由于3 3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2 2名跳槽，生产线

3、立即名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3 3天天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到试现场之间，最后勉强招到2 2名已经退休的高级技术工人，名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能地区经理又打电话给他说自己的公司已

4、经超编了，不能接收前几天分过去的接收前几天分过去的5 5名大学生，人力资源经理不由怒气名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了不要了!”!”地区经理说：地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你我就变出一个给你?”?”第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资源规

5、划的含义一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用四、人力资源规划的基本思路四、人力资源规划的基本思路4一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义（一）定义（一）定义 p161 p161：HRPHRP是对企业在未来某个时是对企业在未来某个时期内的人员期内的人员供给供给和人员和人员需求需求进进行行预测预测，并根据预测的结果采，并根据预测的结果采取相应的措施来取相应的措施来平衡平衡人力资源人力资源供需。供需。5（二）理解要点：（二）理解要点：1 1、组织对、组织对HRHR的的需求是动态变化需求是动态变化的；的；2 2、保证组织、

6、保证组织HRHR的的质量、数量和结构质量、数量和结构要符合未来要符合未来组织组织未来的发展未来的发展目标和任目标和任务的务的要求要求；3 3、在实现组织目标的同时，也要、在实现组织目标的同时，也要满满足个人需要足个人需要双赢双赢（安置、晋升、培训）（安置、晋升、培训）；67(三三)人力资源规划的目标人力资源规划的目标:得到和保持得到和保持一定数量具备特定技能、知识一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；结构和能力的人员；充分利用充分利用现有现有人力资源；人力资源；能够能够预测预测企业组织中潜在的人员企业组织中潜在的人员过剩过剩或人或人力力不足不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队建设一

7、支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业伍，增强企业适应未知环境的适应未知环境的能力；能力；减少减少企业在关键技术环节对企业在关键技术环节对外部招聘的依外部招聘的依赖性赖性。二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划（一）人力资源总体规划 是指计划期内人力资源开发利是指计划期内人力资源开发利用的用的总目标、总政策、实施步骤及总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排总预算的安排。8主要内容包括：主要内容包括：1.供给和需要的比较结果，也可称作供给和需要的比较结果，也可称作净需净需求求。2.阐述在规划期内企业对各种人力资源的阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求需求和各种和

8、各种人力资源配置人力资源配置的总体框架，阐的总体框架，阐述人力资源方面有关的述人力资源方面有关的重要方针、政策和重要方针、政策和原则原则。3.确定人力资源确定人力资源投资预算投资预算。（二）人力资源业务规划（二）人力资源业务规划p163 是总体规划的是总体规划的展开和具体化展开和具体化，包，包括人员括人员补充补充规划、规划、晋升晋升规划、规划、培训开培训开发发规划、人员规划、人员配备配备规划、规划、职业发展职业发展规规划等。划等。其中，每一项业务规划也都由目其中，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。它们的有效实施是总体规划得构成。它们的有

9、效实施是总体规划得以实现的重要保证。以实现的重要保证。10规划类型规划类型目标目标政策政策预算预算1.人力资人力资源总体规源总体规划划总目标：绩效、总目标：绩效、人力资源总量、人力资源总量、素质、员工满意素质、员工满意度度基本政策：扩基本政策：扩大、收缩、改大、收缩、改革、稳定等革、稳定等总预算总预算2.人员补人员补充规划充规划类型、数量、层类型、数量、层次、对人力资源次、对人力资源结构及绩效的改结构及绩效的改善等善等人员资格标准，人员资格标准，人员的来源，人员的来源，起薪起薪招聘测试费用，招聘测试费用，广告宣传费用、广告宣传费用、录用费用录用费用3.人员配人员配置规划置规划部门编制、人力部门

10、编制、人力资源结构优化、资源结构优化、绩效改善、职务绩效改善、职务轮换轮换任职条件、职任职条件、职务轮换范围和务轮换范围和时间时间按使用规模、按使用规模、类别和人员状类别和人员状况决定的工资况决定的工资福利预算福利预算11规划类别规划类别目标目标政策政策预算预算4.人员接人员接替与提升替与提升规划规划后备人才数量的后备人才数量的保持和提高、人保持和提高、人才结构和绩效目才结构和绩效目标标选拔标准、资格、选拔标准、资格、试用期、提升比试用期、提升比例、未提升人员例、未提升人员的安置的安置职务变动引职务变动引起的工薪变起的工薪变化化5.教育培教育培训规划训规划素质与绩效的改素质与绩效的改善、培训类

11、型、善、培训类型、数量、转变态度数量、转变态度和作风和作风培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证（待遇、考核、（待遇、考核、使用等方面）使用等方面）教育培训总教育培训总投入、脱产投入、脱产损失损失6.评价及评价及激励规划激励规划人才流失降低、人才流失降低、士气水平、绩效士气水平、绩效改进改进激励重点：工资激励重点：工资政策、奖励政策、政策、奖励政策、反馈反馈增加工资、增加工资、增加奖金、增加奖金、配股规划配股规划12规划类型规划类型目标目标政策政策预算预算7.员工关员工关系规划系规划减少非期望高减少非期望高离职率，劳动离职率，劳动关系的改进，关系的改进，减少投诉和不减少投

12、诉和不满满参与管理，参与管理，加强沟通加强沟通法律顾问费法律顾问费诉讼费用诉讼费用8.退休解退休解聘规划聘规划编制的确定，编制的确定，劳务成本降低劳务成本降低生产率的提高生产率的提高退休政策、退休政策、解聘程序解聘程序安置费安置费人员重置费人员重置费13三、三、人力资源规划的作用人力资源规划的作用p164人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：的作用：（一）有助于企业发展（一）有助于企业发展战略战略的制定和实现的制定和实现关于人力资源战略关于人力资源战略人力资源战略人

13、力资源战略是指企业是指企业为实现其战略目标为实现其战略目标而制而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划总体规划,是企业发展战略的重要组成部分，是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的是企业总体战略的具体体现和实施具体体现和实施 14HRHR战略规划参与企业战略的战略规划参与企业战略的形成形成组织组织HRHR体系是组织战略及技术选择的一个体系是组织战略及技术选择的一个限制限制条件条件制定企业战略时要考虑到企业自身制定企业战略时要考虑到企业自身HRHR状况状况要从人力资源角度考虑与人有关的经营问题要从人力资源角度考虑与人有关的经营问题如潜在

14、的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等HRHR战略规划参与企业战略的战略规划参与企业战略的执行执行战略执行成功与否主要取决于战略执行成功与否主要取决于5 5个重要变量个重要变量组织结构、信息决策组织结构、信息决策工作任务、人员、报酬系统工作任务、人员、报酬系统HRHR战略直接影响前二，也对后三负有责任战略直接影响前二，也对后三负有责任15针对性的针对性的HRHR战略规划推动企业战略的实现战略规划推动企业战略的实现如企业如企业成本战略成本战略要求职位分析要求职位分析明确界定明确界定雇员所需的技能（雇员所需的技能（招聘计划）招聘计划），并提供，并提供培训培训（培

15、训计划），（培训计划），实行实行内部晋升内部晋升（人员（人员接替与晋升计划），接替与晋升计划），并建立并建立内部一致性的报酬系统内部一致性的报酬系统（薪酬激励计划）（薪酬激励计划）。企业的企业的差异性战略差异性战略要求工作说明书界定比较要求工作说明书界定比较宽泛宽泛，雇员更多从，雇员更多从外部招外部招募募（招聘计划）招聘计划），职业通道更宽广，职业通道更宽广（人员配置计划），（人员配置计划），薪酬系统更多薪酬系统更多关注外部公平性关注外部公平性，绩效管理以，绩效管理以结果为结果为导向导向（薪酬激励计划）（薪酬激励计划）等等。等等。16企业战略企业战略一般组织特点一般组织特点人力资源战略人力资源

16、战略成本领先战略l持续的资本投资l严密地监督员工l严格的成本控制，要求详细的控制报告l低成本的配置系统l结构化的组织和责任l产品设计是以制造上的便利为原则l有效率的生产l明确的工作说明书l详细的工作规划l强调具有技术上的资格证明与技能l强调与工作有关的特定培训l强调以工作为基础的薪酬l使用绩效评估当作控制的工具差异化战略l营销能力强l产品策划与设计l基础研究能力强l公司以质量或科技领先著称l公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人l强调创新和弹性l工作类别广l松散的工作规划l外部招聘l团队基础的培训l强调以个人为基础的薪酬l使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领

17、先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略与波特竞争战略相协调的人力资源战略与波特竞争战略相协调的人力资源战略 （二）有助于企业保持（二）有助于企业保持人员人员状况的状况的稳定稳定外部环境变化时外部环境变化时劳动力市场供求、法律政策、教育水平等劳动力市场供求、法律政策、教育水平等导致人员数量、层次和类型的变化导致人员数量、层次和类型的变化内部环境变化时内部环境变化时技术更新、经营战略、业务重组、组织结构等技术更新、经营战略、业务重组、组织结构等辞退、离职、退休辞退、离职、退休导致人员数量和结构的变化导致人员数量和结构的变化应对内外环境变化的时滞性应对内外环境变化的时滞性预案（规划）预案（

18、规划）-保证人员稳定保证人员稳定18（三）影响人力资源管理其他决策（三）影响人力资源管理其他决策与与员工招聘、解聘及员工配置员工招聘、解聘及员工配置预测供给小于需求预测供给小于需求-员工招聘，实现供需平衡员工招聘，实现供需平衡需求小于企业内部的供给（较长时期内）需求小于企业内部的供给（较长时期内）-员工员工解聘，实现供需平衡解聘，实现供需平衡需求预测出台需求预测出台-根据结果和现有人员状况，制定根据结果和现有人员状况，制定员工配置计划来调整内部供给以实现供需平衡员工配置计划来调整内部供给以实现供需平衡19与与薪酬管理薪酬管理需求预测需求预测：数量、质量：数量、质量-人员分布状况人员分布状况预测

19、薪酬总额预测薪酬总额-调整薪酬的结构和水平调整薪酬的结构和水平供给预测供给预测：内：内/外部供给预测外部供给预测-增强企业吸引力增强企业吸引力-调整薪酬政策（内）调整薪酬政策（内）/薪酬水平（外）薪酬水平（外）合理的合理的HRPHRP降低降低企业企业人工成本人工成本开支，不使拥有的开支，不使拥有的HRHR超出所需超出所需与与员工培训员工培训员工员工质量预测质量预测需求与当前员工质量差距需求与当前员工质量差距-培训培训人员人员结构需求结构需求与当前员工结构差距与当前员工结构差距-培训培训20人力资源规划与人力资源管理其他职能人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系的关系P166P166供给预测供

20、给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置 *这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划四、人力资源规划的基本思路四、人力资源规划的基本思路实现实现“人人”与与“事事”的平衡的平衡“事事”企业应完成的各项任务及分解形态企业应完成的各项任务及分解形态各类业务活动及其在各级各类岗位上的分解各类业务活动及其在各级各类岗位上的分解“人人”不同类型企业的员工群体及组织方式不同类型企业的员工群体及组织方式各色人等及其隶属的岗位关系各色人等及其隶属的岗位关

21、系22 解决解决“人人”“事事”矛盾，实现二者匹配矛盾，实现二者匹配矛盾矛盾人浮于事（人多事少）、人手不济、人不抵事、事人浮于事（人多事少）、人手不济、人不抵事、事（饥）不择人（饥）不择人目的：解决好目的：解决好择人而事择人而事什么样的事？需要什么样的人来干、需要多少人？什么样的事？需要什么样的人来干、需要多少人？什么样的人？干什么岗位的事、干多少事？什么样的人？干什么岗位的事、干多少事？前提前提明确明确“人人”“事事”匹配的层次与类型匹配的层次与类型通过职位分析通过职位分析明确明确“事事”(客观存在客观存在)，计划，计划“人人”(主观配备主观配备)23第二节第二节 人力资源规划的环节人力资源

22、规划的环节一、人力资源规划的步骤一、人力资源规划的步骤二、职位分析与职位说明书二、职位分析与职位说明书三、人力资源需求与供给预测三、人力资源需求与供给预测四、人力资源供需平衡措施四、人力资源供需平衡措施24一、一、人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤战战略略规规划划人人力力资资源源规规划划人力资源人力资源供给预测供给预测需求与供给进行需求与供给进行比较比较人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源需求大人力资源需求大予供给予供给(短缺短缺)人力资源需求小人力资源需求小于供给于供给(富余富余)人力资源需求等人力资源需求等于供给于供给(平衡平衡)25外在环境外在环境经济、法律、经济、法律、人口，交通

23、、人口，交通、文化、教育、文化、教育、市场竞争、劳市场竞争、劳动力市场，政动力市场，政策，劳动力择策，劳动力择业期望与倾向业期望与倾向经营战略经营战略目标任务，产目标任务，产品组合，市场品组合，市场组合，经营区组合，经营区域，生产技术域，生产技术竞争重点，财竞争重点，财务及利润目标务及利润目标等等组织环境组织环境组织结构，管组织结构，管理机制，管理理机制，管理风格，组织氛风格，组织氛围，薪酬方案围，薪酬方案企业文化等企业文化等HR现状现状素质结构，损素质结构，损耗与流动，人耗与流动，人力成本，聘用力成本，聘用升迁、退休等升迁、退休等人力政策，员人力政策，员工价值观，员工价值观，员工潜力等工潜力

24、等人人力力资资源源需需求求预预测测（各各类类、各各级级）人人力力资资源源供供给给预预测测（内内部部供供给给、外外部部供供给给）人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源开发与管理政策人力资源规划的人力资源规划的评估与反馈评估与反馈4 评估阶段评估阶段3 制定实施制定实施规划规划2 预测供需预测供需1 调查分析调查分析(准备阶段准备阶段)人人 力力 资资 源源 规规 划划 流流 程程 图图26（一）（一）准备阶段准备阶段（二）（二）预测阶段预测阶段（三）（三）实施阶段实施阶段（四）（四）评估阶段评估阶段27（一）准备阶段（一）准备阶段1、廓清、廓清影响影响

25、HRPHRP的因素的因素外部因素：外部因素：政府的政策、法律、相关法规的出台；政府的政策、法律、相关法规的出台；如对跨国企业招聘中本土人口就业保障要求如对跨国企业招聘中本土人口就业保障要求紧缺人才培养紧缺人才培养地区经济的发展状况：如薪酬起点要求地区经济的发展状况：如薪酬起点要求人口流动的速度、劳动力市场的状况人口流动的速度、劳动力市场的状况如如人力资源补充的可获得性人力资源补充的可获得性文化教育发展的水平文化教育发展的水平（含职业教育）（含职业教育）如如HRHR的数量、质量和层次，薪酬起点要求的数量、质量和层次，薪酬起点要求人们的人们的择业观念的改变择业观念的改变等等如可获得如可获得HRHR

26、的数量、质量和层次等，如公务员的数量、质量和层次等，如公务员考试考试“热热”转转“冷冷”2829303132内部因素：内部因素：企业战略的制定和调整企业战略的制定和调整如内部成长战略对培训开发的多样性要求如内部成长战略对培训开发的多样性要求如外部成长战略对培训开发的一体化要求如外部成长战略对培训开发的一体化要求领导层的变化领导层的变化技术创新引起的产品更新换代技术创新引起的产品更新换代对任职资格、培训和绩效考核要求的变换对任职资格、培训和绩效考核要求的变换企业的经营状况企业的经营状况对薪酬政策、水平和形式的影响对薪酬政策、水平和形式的影响企业现有的企业现有的HRHR如企业管理的水平和如企业管理

27、的水平和HRHR人员的素质等影响人员的素质等影响HRPHRP制制定和实施的水平定和实施的水平332 2、明确企业发展战略与目标明确企业发展战略与目标企业人力资源规划应服务于企业战略目标企业人力资源规划应服务于企业战略目标如，低成本战略如，低成本战略-HRPHRP以严格控制成本作为目标以严格控制成本作为目标聘用成本控制专家；聘用成本控制专家；分析现有员工需求；分析现有员工需求；合并工作岗位，提高劳动效率；合并工作岗位，提高劳动效率；减少劳动成本和费用；减少劳动成本和费用；解聘多余人员。解聘多余人员。343 3、分析现有人力资源现状、分析现有人力资源现状“盘点盘点”内容内容掌握企业现有掌握企业现有

28、HR库存及职务现状库存及职务现状通过分析企业人事档案或人力资源数通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。据库，了解人力资源管理的基础信息。人力资源库人力资源库员工的姓名、性别、出生年月、工员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等。绩效评估结果、薪酬福利情况等。35重点重点了解目前各种类型员工的规模了解目前各种类型员工的规模变动情况变动情况知识结构知识结构工作能力工作能力技术和经验专长等技术和经验专长等36（二）预测阶段（二）预测阶段

29、 1、预测人力资源的需求量、预测人力资源的需求量预测未来某个时期企业需要人员的预测未来某个时期企业需要人员的数量、质量数量、质量以及结构以及结构。组织对劳动力的需求受到组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定预测人力资源需求就是确定某些因素某些因素的变化将的变化将对人员产生的影响。对人员产生的影响。新的经济形势对企业扩大新的经济形势对企业扩大/削减生产削减生产-员工数量的员工数量的影响影响竞争对手竞争对手/新技术的应用对高素质员工的要求新技术的应用对高素质员工的要求企业转型对员工知识和技能结构的要求企业转型对员工知识和技能结构的要求372 2、预测人力资源

30、的供应量预测人力资源的供应量指对未来某一特定时期内能够供指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。以及结构进行估计。组织人力资源供给分为组织人力资源供给分为组织内部组织内部和组织外部和组织外部两方面两方面组织内外部环境组织内外部环境对人力资源的供对人力资源的供给都将产生影响给都将产生影响38 根据实际需要的人力资源数量与根据实际需要的人力资源数量与结构，结合组织内外供给情况，结构，结合组织内外供给情况，制订具体的人力资源规划制订具体的人力资源规划，以实，以实现人力资源供需平衡。现人力资源供需平衡。应使应使HR总体规划和业务规划总体规划

31、和业务规划与企与企业的其他规划相互协调业的其他规划相互协调（如招聘（如招聘计划与财务预算的协调）。计划与财务预算的协调）。（三）实施阶段（三）实施阶段39（四）评估阶段（四）评估阶段 对人力资源规划做出对人力资源规划做出反馈反馈，以确定人力资源规，以确定人力资源规划的划的效益效益，追踪追踪规划的执行，及时规划的执行，及时修订修订规划。规划。过程性评估（追踪修订）过程性评估（追踪修订）随时根据内外环境变化随时根据内外环境变化修正供需预测结果，调整平衡供需的措施修正供需预测结果，调整平衡供需的措施形成性评估（效益评估）形成性评估（效益评估）评估预测的结果评估预测的结果准确性评估准确性评估评估制定的

32、措施评估制定的措施有效性衡量有效性衡量问题查找与经验总结问题查找与经验总结为以后的规划提供借鉴和帮助为以后的规划提供借鉴和帮助40二、职位分析和职位说明书二、职位分析和职位说明书详见第二章详见第二章 职位分析内容职位分析内容41三、人力资源需求和供给预测三、人力资源需求和供给预测（一）人力资源需求预测（一）人力资源需求预测p169p1691.1.概念概念是指对未来某一特定时期内是指对未来某一特定时期内企业所需要企业所需要的的人力资源的人力资源的数量、质量以及结构数量、质量以及结构进行估计。进行估计。这里所指的需求是这里所指的需求是完全需求完全需求，是在不考虑，是在不考虑企业现有人力资源状况和变

33、动情况下的需企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。求。422.2.人力资源需求分析人力资源需求分析（1 1）HRHR需求分析的思路需求分析的思路预测预测企业企业内部职位的变动内部职位的变动，得出企业对，得出企业对HRHR需求需求（2 2）预测）预测影响影响企业职位变动的企业职位变动的因素因素企业的发展战略和经营规划企业的发展战略和经营规划扩张战略（如扩张战略（如苏宁苏宁），职位编制增加），职位编制增加产品和服务的需求产品和服务的需求-体现为企业经营规模体现为企业经营规模与与HRHR数量需求呈正相关数量需求呈正相关职位的工作量职位的工作量不饱满不饱满-合并减少职位；超负荷合并减少职位；超负荷-

34、增设增加职位增设增加职位43生产效率的变化生产效率的变化与职位数量需求呈负相关与职位数量需求呈负相关:如机器人手臂、公交售票如机器人手臂、公交售票员员导致生产效率变化的因素很多导致生产效率变化的因素很多生产技术、工作方式、培训、能力、态度、薪酬生产技术、工作方式、培训、能力、态度、薪酬（3 3）HRHR需求的多因素分析需求的多因素分析多因素与单因素（假设其他条件不变）分析结多因素与单因素（假设其他条件不变）分析结果不同，如果不同，如产品和服务的需求增加，可能导致产品和服务的需求增加，可能导致职位设置增加职位设置增加-员工生产效率员工生产效率恒定恒定条件下条件下职位设置不变职位设置不变-员工生产

35、效率员工生产效率提高提高条件下条件下443.3.人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 p170p170（1 1）主观判断法）主观判断法（2 2）德尔菲法）德尔菲法（3 3）趋势预测法）趋势预测法（4 4）回归预测法）回归预测法（5 5）比率预测法）比率预测法45（1 1）主观判断法（经验估计法）主观判断法（经验估计法）概念：概念：由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。对未来所需要的人力资源作出估计。特点：特点：主要用于主要用于短期短期预测预测适用于规模适用于规模小小或经营环境或经营环境稳定稳定、人员流动小、人员流动小

36、的企业的企业要求管理人员（预测者）要求管理人员（预测者）经验丰富经验丰富准确率较低准确率较低、且一般会扩大、且一般会扩大46（2 2）德尔菲法）德尔菲法概念概念邀请专家进行预测并最终达成一致意见邀请专家进行预测并最终达成一致意见实施程序：实施程序：设计调查设计调查问卷问卷（P172P172），），明确回答明确回答问题问题发给专家判断发给专家判断预测预测，说明自己，说明自己理由理由回收、统计并回收、统计并反馈反馈，第二轮第二轮预测预测回收、第二轮统计并回收、第二轮统计并反馈反馈，下一轮下一轮预测预测多轮预测直至专家意见多轮预测直至专家意见基本一致基本一致结束调查，结束调查，表述表述结果结果公司的

37、经理与副经理职位的合理比例是公司的经理与副经理职位的合理比例是47特点：特点：综合性：众多预测专家综合性：众多预测专家独立性：独立性：“背靠背背靠背”预测预测准确性：多轮反复直至趋于一致准确性：多轮反复直至趋于一致48（3 3）趋势预测法（时间序列分析）趋势预测法（时间序列分析）概念：概念：根据企业过去几年的人员数量，分析它在根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化并依此来预测企业在未来某一未来的变化并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。时期的人力资源需求量。“三岁看大，七岁看老三岁看大，七岁看老”49实施程序：实施程序：收集数年人员收集数年人员数量数量数据数据根据数据作图根据

38、数据作图数学方法修正，成为平滑的曲线（简化数学方法修正，成为平滑的曲线（简化为直线）为直线）Y=a+bXY=a+bX曲线（直线）延长得到趋势曲线（直线）延长得到趋势50以以X X表示表示年度年度（自变量）（自变量）,Y,Y表示所需表示所需人数人数（因（因变量）。若两变量存变量）。若两变量存在线性相关关系在线性相关关系,则一则一元线性回归方程为元线性回归方程为:Y=a+bXY=a+bX关键是：关键是：a a、b b的确定的确定51某公司过去某公司过去8 8年的人员数量年的人员数量请预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少？请预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少？年度Y12345678人数

39、X45045546548048549051052552a=y/n-bx/n,a,b 称回归系数称回归系数a=435.357 b=10.476Y=a+bX=435.357+10.476X答：第二年答：第二年HR需求数需求数Y1=435.357+10.476(8+2)=540.117541答：第四年答：第四年HR需求数需求数Y2=435.357+10.476(8+4)=561.069562特点：特点：简单直观简单直观局限性、辅助性：适用于经营稳定的企业局限性、辅助性：适用于经营稳定的企业53（4 4）回归预测法）回归预测法概念概念依据过去相关资料，依据过去相关资料，确定影响人力资源需确定影响人力资

40、源需求因素之间的数量关系求因素之间的数量关系，建立回归方程，建立回归方程，预测未来人力资源需求。预测未来人力资源需求。实施程序同前实施程序同前Y=a+bXY=a+bX特点：特点：一元回归建立简单，预测准确性低一元回归建立简单，预测准确性低多元回归建立复杂，预测准确性高多元回归建立复杂，预测准确性高54病床数和护士数的数据病床数和护士数的数据医院准备明年将病床数增加到医院准备明年将病床数增加到1000个，护士个，护士的需求数是多少？的需求数是多少？Y=a+bXY=a+bX如前，计算得出如前，计算得出a=2.321a=2.321，b=0.891b=0.891Y=2.321+0.891XY=2.32

41、1+0.891X=2.321+0.8911000=2.321+0.8911000 894894病床数X200300400500600700800护士数Y18027034546055062071055（5 5）比率预测法）比率预测法概念概念基于员工基于员工个人生产效率个人生产效率的分析进行预测。的分析进行预测。操作举例操作举例所需的人力资源所需的人力资源=未来的业务量未来的业务量（400400万双，年）万双，年）人均的生产效率人均的生产效率（4 4万双万双/人，年）人，年）=100=100人人特点特点需要对未来的业务量、人均生产率及其变需要对未来的业务量、人均生产率及其变化作出准确估计化作出准确

42、估计该方法可延伸使用该方法可延伸使用各类人员间具有比例关系，可据其一预测其二各类人员间具有比例关系，可据其一预测其二要求人员之间的比例稳定要求人员之间的比例稳定56（二）（二）人力资源供给预测人力资源供给预测1.1.概念概念指对在未来某一特定时期内能够指对在未来某一特定时期内能够供给供给企业企业的人力资源的的人力资源的数量、质量以及结数量、质量以及结构构进行估计。进行估计。供给的两个来源供给的两个来源内部供给内部供给外部供给外部供给572.2.内部供给预测内部供给预测 p175p175（1 1）内部供给分析）内部供给分析人力资源人力资源自然现状与变化自然现状与变化分析：假定条件分析：假定条件年

43、龄结构、性别、身体状况的分析年龄结构、性别、身体状况的分析人员人员流动流动的分析：假定条件的分析：假定条件由企业流出：辞职、辞退由企业流出：辞职、辞退计算企业计算企业HRHR总量总量在企业内部的流动在企业内部的流动计算部门、层级或类别的计算部门、层级或类别的HRHR总量总量对企业总体供给不构成影响，但影响其内部供给结构对企业总体供给不构成影响，但影响其内部供给结构要分析实际发生的流动，也包括可能的流动要分析实际发生的流动，也包括可能的流动主要依据绩效考核对员工业绩、能力的评价结果主要依据绩效考核对员工业绩、能力的评价结果58人员人员质量质量的分析：假定条件的分析：假定条件显性分析显性分析主要表

44、现为生产效率的变化，与内部主要表现为生产效率的变化，与内部HRHR供给量成反比供给量成反比影响人员质量的因素：工资、培训等影响人员质量的因素：工资、培训等隐性分析隐性分析加班增加内部供给加班增加内部供给,工作分享、缩短工时减少内部供给工作分享、缩短工时减少内部供给综合综合分析分析多个因素同时作用，结果可能有所不同多个因素同时作用，结果可能有所不同人员流出人员流出+生产效率提高（生产效率提高（=流出人员的工作量）流出人员的工作量）HRHR内部供给保持不变内部供给保持不变（2 2）内部供给预测模式）内部供给预测模式=现有现有HRHR数量数量/质量（质量（内部供给变化值）内部供给变化值）59（3 3

45、）内部供给预测方法）内部供给预测方法（1 1）技能清单（知识技能档案法）技能清单（知识技能档案法）（2 2）人员替换）人员替换（3 3）人力资源）人力资源“水池水池”模型模型（4 4）马尔可夫模型）马尔可夫模型60（1 1）技能清单：）技能清单：含义含义通过建立通过建立员工员工工作能力特征表，工作能力特征表，反映出员工反映出员工竞争力竞争力，用以帮助预测，用以帮助预测潜在的人力资源供给。潜在的人力资源供给。应用应用主要主要用于用于确定晋升人选、调动职确定晋升人选、调动职位、特殊工作分配、培训人选、职位、特殊工作分配、培训人选、职业生涯规划等。业生涯规划等。61姓名：职位：部门：出生年月;婚姻状

46、况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间志向你是否愿意担任其他类型的工作？是否你是否愿意到其他部门去工作？是否你是否接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿意承担哪种工作？你认为自己需要接受何种训练改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？62（2 2）人员替换：）人员替换：含义含义评价评价企业现有企业现有人员人员状况，判断其晋状况，判断其晋升或调动的升或调动的可能性可能性，以此预测企业，以此预测企业潜在的内部供给，及时补充空缺潜在的内部供给，及时补充空缺特点与要求特点与要求基于

47、员工基于员工的潜在分析的潜在分析对人员信息的对人员信息的及时更新及时更新63A(销售销售经理经理)销售副总销售副总/1晋升所需时间晋升所需时间行政经理行政经理/0.3适应岗位时间适应岗位时间B(销售销售组长组长)销售经理销售经理/0.5晋升所需时间晋升所需时间客服组长客服组长/0.5适应岗位时间适应岗位时间C(售后售后组长组长)销售经理销售经理/1晋升所需时间晋升所需时间客服组长客服组长/0适应岗位时间适应岗位时间D(销售销售员员)销售组长销售组长/2晋升所需时间晋升所需时间内勤内勤/0适应岗位时间适应岗位时间E(实习实习期人员期人员)销售员销售员/0.2晋升所需时间晋升所需时间内勤内勤/0.

48、2适应岗位时间适应岗位时间F(勤杂勤杂工工)64（3 3）人力资源）人力资源“水池水池”模型：模型：含义含义基于具体职位基于具体职位，计算现有人员的，计算现有人员的流入量和流出量，以此预测未来流入量和流出量，以此预测未来某一时间现实的供给（类似计算某一时间现实的供给（类似计算水池未来蓄水量）。水池未来蓄水量）。特点与要求特点与要求基于具体职位基于具体职位现有人员的基础上计算现有人员的基础上计算未来供给量未来供给量=N=N现有现有+N+N流入流入-N-N流出流出65未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量-流出人员的数量现有员工30人流出15人流入9人未来的内部供给量为24人现有+调入+下晋

49、升+上降职调离晋升降职平行调入由下级晋升由上级降职平行调出向上级晋升向下级降职66见图54P178人力资源接续人力资源接续(水池水池)模型示例模型示例 P178现有人员30人调入6人调出和离职10人未来的供给为28人30+6+5103=28晋升5人降职3人现有人员40人调入10人调出和离职5人未来的供给为47人40+10+8+3554=47晋升8人降职4人现有人员50人调入6人调出和离职12人未来的供给为40人50+6+4812=40内内部部供供给给总总量量为为115人人职位A(生产线主管)职位B(生产班组长)职位A(生产操作工)67例题例题.某企业某企业20132013年年8 8月底某类岗位

50、人员流动情况如下月底某类岗位人员流动情况如下图所示。根据业务情况，图所示。根据业务情况，20142014年此岗位需求年此岗位需求6060人人（完全需求），问届时该岗位人员供求是否平衡，净需（完全需求），问届时该岗位人员供求是否平衡，净需求为多少？企业人力资源部门应该采取怎样的措施求为多少？企业人力资源部门应该采取怎样的措施?（4 4）马尔可夫模型：）马尔可夫模型：含义含义以过去的人力资源流动比例（一年期），预测以过去的人力资源流动比例（一年期），预测未来等时间隔点上的人力资源供给情况未来等时间隔点上的人力资源供给情况特点和要求特点和要求关键关键是要确定人员转移率矩阵表是要确定人员转移率矩阵表实