第二章-战略性薪酬管理优秀PPT.ppt

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1、其次章其次章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理其次章 战略性薪酬管理【学习目标】【学习目标】通过本章的学习，使学生相识战略性薪酬管理通过本章的学习，使学生相识战略性薪酬管理与企业经营战略之间的关系，驾驭战略性薪酬与企业经营战略之间的关系，驾驭战略性薪酬管理的基本内容，战略性薪酬管理与传统薪酬管理的基本内容，战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区分，理解战略性薪酬特点及其对人力管理的区分，理解战略性薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求。资源管理部门的要求。【关键概念】【关键概念】战略性薪酬管理战略性薪酬管理(strategic compensation)企业战略企业战略(enterprise strate

2、gy)全面薪酬战略全面薪酬战略(total compensation strategy)【引导案例】【引导案例】难题：企业转型路上难题：企业转型路上“薪薪”事重重事重重第一节第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略战略定义及其理论什么是战略什么是战略?耗子问猫：耗子问猫：“请问我该从哪走？请问我该从哪走？”群猫回群猫回答：答：“这要看你想到哪里去。这要看你想到哪里去。”耗子再问：我该怎么走？耗子再问：我该怎么走？战略规划学派的猫甲：你应先制订好战略规划学派的猫甲：你应先制订好支配再走。支配再走。战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。

3、错了就换另一条路。战略产业组织学派的猫丙：你为什么战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？要去那，是否该换一个目的地？战略资源基础学派的猫丁：你应先培战略资源基础学派的猫丁：你应先培育走路的实力，然后再去。育走路的实力，然后再去。战略定义及其理论 将战略视为组织的长远规划将战略视为组织的长远规划 公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的将来发展方向将来发展方向,战略构造是一个有限制、有意识的正式支战略构造是一个有限制、有意识的正式支配过程。配过程。安索夫安索夫 战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程战略就是将一个组织的主

4、要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或支配。合为一个整体的方案或支配。奎因奎因 战略是企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些战略是企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必需接受的行动方针和资源配备。目标所必需接受的行动方针和资源配备。钱德勒钱德勒 战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和支配的一种模式。而制定的方针和支配的一种模式。安德鲁斯安德鲁斯战略定义及其理论认为战略是竞争优势和差异化选择认为战略是竞争优势和差异化选择 任何想要长期生存的竞争者，都必任何想要长期生存的竞争者，都必需通过差异化而形成压倒全部其他竞争需通过

5、差异化而形成压倒全部其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。正是企业长期战略的精髓所在。享德森享德森 战略就是差异化的选择。战略就是差异化的选择。波特波特认为战略是一种价值创建方式认为战略是一种价值创建方式认为战略是影响绩效改进的策略认为战略是影响绩效改进的策略通过设计高效的薪酬管理体系通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地能帮助企业有效地限制劳动力成本限制劳动力成本,保持成本竞争优势保持成本竞争优势;通过设计有市场竞争力的薪酬方案通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业能帮助企业吸纳和保留核心人才吸纳和保留核心人才,从而

6、使企业保持核心实力从而使企业保持核心实力优势；优势；通过设计确保内部公允性的分层分类的薪酬方案，通过设计确保内部公允性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，变更员工看法和行为，能帮助企业有效激励员工，变更员工看法和行为，促进员工的行为与组织目标保持一样，从而推动促进员工的行为与组织目标保持一样，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。企业战略有效实施，赢得竞争优势。1.薪酬管理与战略一样性薪酬管理与战略一样性2.随战略变更而变更的权变性随战略变更而变更的权变性从企业战略到薪酬管理从企业战略到薪酬管理一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤 1、为什么要进行战

7、略性薪酬管理 薪酬设计过于关注细微环节，忽视了战略目标。2、战略性薪酬管理的内涵 企业战略：我们应进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应当如何设计？如何依靠薪酬决策帮助企业立于不败之地？而帮助组织赢得并保持竞争优势的薪酬相关决策就是战略性薪酬决策。战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，依据企业某一阶段的内部、外部总体据，依据企业某一阶段的内部、外部总体状况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬状况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战

8、略体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。目标实现的活动。一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤战略性薪酬管理主要须要回答以下几方面的问题：（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略?当企业当企业面临着经营和文化压力时面临着经营和文化压力时,应当如何调整自己的薪酬战略应当如何调整自己的薪酬战略?（2）如何实现薪酬的内部一样性？）如何实现薪酬的内部一样性？即在本企业内部，如何对不同职位即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或实力支付不同的薪酬和不同的技能或实力支付不同的薪酬?（3）如何

9、实现外部竞争性？）如何实现外部竞争性？即相对于企业的竞争对手即相对于企业的竞争对手,企业在劳动力市企业在劳动力市场上的薪酬水平应当如何定位场上的薪酬水平应当如何定位?（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么:是个人或团是个人或团队的绩效队的绩效,还是职位以及技能的提高还是职位以及技能的提高?或仅仅是生活成本的变更或仅仅是生活成本的变更?是否是否须要依据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效嘉奖支配须要依据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效嘉奖支配?（5）如何管理薪酬系统？对于全部的员工而言）如何管理薪酬系统？对于全部的员工而言

10、,薪酬决策的公开和透亮薪酬决策的公开和透亮程度应当是怎样的程度应当是怎样的?应当由谁来设计和管理薪酬体系应当由谁来设计和管理薪酬体系?（6）如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效限制薪酬成本）如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效限制薪酬成本?如何提高如何提高薪酬的成本有效性等等薪酬的成本有效性等等?人力资源战略是经营战略的重要组成部分企业总企业总体战略体战略业务战略业务战略1业务战略业务战略2业务战略业务战略3职能战略职能战略人资战略人资战略研发战略研发战略市销战略市销战略财务战略财务战略生产战略生产战略薪酬战略薪酬战略规划战略等规划战略等战略层面战略性薪酬管理薪酬管理作为一种能有效协助企业战略

11、实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。在设计薪酬管理体系的时候，首先必需解决一个主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的看法与行为表现、企关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的看法与行为表现、企业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图来描述业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图来描述我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮

12、助我们获胜？获胜？薪酬战略如何更具有激励性？薪酬战略如何更具有激励性？总体薪酬如何帮助企业获得成功总体薪酬如何帮助企业获得成功例：处于不确定性较弱的环境中的企业处于不确定性较弱的环境中的企业处于不确定性较强的环境中的企业处于不确定性较强的环境中的企业多采用市场滞后工资水平政策多采用市场匹配工资标准政策多强调资历报酬多强调绩效报酬多采用一次性支付的工资调整政策多采用分散的工资调整政策多采用现金红利奖励多采用股票红利奖励多强调个人间的竞争多强调员工的团队合作多采用内部标准衡量工资计划的有效性多采用外部比较衡量工资计划的有效性二、战略性薪酬体系设计的基本步骤二、战略性薪酬体系设计的基本步骤 1、全面

13、评价组织所面临的内外环境对薪酬的影响；、全面评价组织所面临的内外环境对薪酬的影响；如：企业所处的社会、政治和经济背景；如：企业所处的社会、政治和经济背景；全球竞争压力；全球竞争压力；企业的文化和价值观；企业的文化和价值观；员工的须要；员工的须要；工会的压力等。工会的压力等。二、战略性薪酬体系设计的基本步骤二、战略性薪酬体系设计的基本步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策；、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策；核心：帮助企业实现战略目标；具备外部竞争性核心：帮助企业实现战略目标；具备外部竞争性和内部一样性；合理认可员工贡献；提高薪酬管理过和内部一样性；合理认可员工贡献；提高薪

14、酬管理过程的有效性。程的有效性。可口可乐：成长期：外部竞争性可口可乐：成长期：外部竞争性 快速发展期：外部与内部竞争性快速发展期：外部与内部竞争性 稳定期：多层次需求的全面薪酬政策稳定期：多层次需求的全面薪酬政策3、将薪酬战略转化为薪酬实践；、将薪酬战略转化为薪酬实践；4、对薪酬体系的匹配性进行再评价。、对薪酬体系的匹配性进行再评价。成功的战略薪酬管理体系成功的战略薪酬管理体系经济社会环境经济社会环境内外部公允性内外部公允性员工实力贡献员工实力贡献技术法律环境技术法律环境管理可行性管理可行性战略层面企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略和机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬

15、架构薪酬制度薪酬管理内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等制度层面技术层面薪酬体系模型三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。及价值观紧密联系在一起。2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简洁好用。、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简洁好用。3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。常薪酬

16、管理活动的自动化。4、主动担当新的人力资源管理角色。、主动担当新的人力资源管理角色。三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起 企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的实力以及全部的员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增加他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种经营战略。三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 2、确保组织的薪酬

17、体系和薪酬管理政策简洁好用。在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简洁、明白，向员工传递特别明确的战略导向或行为和价值观信号。企业的薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合和不适合之分。因地制宜、实事求是地思索并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式。三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。在传统组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是70%、20%和10%；而在实行了战略性薪酬管理的组织

18、中，三者之间的时间比重则转变成为20%、50%和30%左右。在战略性薪酬管理理念下，高效率组织往往把有关职位、实力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算机系统当中去,在相当大的程度上实现自动化管理。三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 4、主动担当人力资源管理的新角色；薪酬管理不仅仅是那些薪酬专家的专利，直线管理者甚至一般员工都要参与其中，企业让薪酬管理者能够刚好和精确地获知组织中所发生的全部变更，同时使他们从繁杂的管理事务中解脱出来，使他们由官僚体制的捍卫者转变为真正可以供应建议和支持的、具有全局眼光的专业领域专家。二、薪酬战略与企业战

19、略之间的匹配性二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 企业战略：一是战略或公司战略，企业是扩张、稳定还是收缩？二是企业的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过确定的战略选择来战胜竞争对手。（一）公司战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略 成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，分为内部成长和外部成长战略。合并等内容的战略，分为内部成长和外部成长战略。前者留意的是自身力气增加和自我扩张。前者留意的是自身力气增加和自我扩张。其重心在于目标激励；其重心在于目标激励；后者通过纵向一体化、横向一体化或多元化战略，后者通过纵向一体化、

20、横向一体化或多元化战略，通过兼并、联合、收购等形式扩展企业的资源或强化通过兼并、联合、收购等形式扩展企业的资源或强化其市场地位。其市场地位。其重心在于企业内部薪酬管理的规范化和标准化。其重心在于企业内部薪酬管理的规范化和标准化。1、成长战略、成长战略 1、成长战略：强调创新、风险及开发新市场薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才实行领先的外部薪酬政策，保持竞争力薪酬结构的确定选择以员工技能为标准与员工共担风险，共享成功以实现企业目标，如：加大绩效薪酬的比重；设计员工持股支配；培育员工的风险意识和奉献精神对管理和决策的敏捷性有很强的需求，赐予直线经理人员以较大的薪酬决策权公司战略公司战略

21、成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度2、稳定战略：保持市场份额或运营成本 稳定战略：强调市场份额或运营成本，要求企业在自己已经占据的市场中选出自己能够做的最好的部分，然后把它做的更好。薪酬管理的战略目标在于稳定已经驾驭相关工作技能的员工队伍，同时尽量降低薪酬成本，建立和谐、稳定的劳资关

22、系实行市场跟随型薪酬政策，旨在降低现有人员的流淌性，而非猎取更多人才强调薪酬的内部一样性，薪酬结构的确定通常从员工所从事的工作本身动身薪酬的构成：不强调企业与员工共担风险，稳定的基本薪酬和福利比重大。薪酬决策的集中度比较高公司战略公司战略稳定战略稳定战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位薪酬的战略维度薪酬的战略维度 3、收缩战

23、略：裁员、剥离、清算，摆脱现有危机 收缩战略：适合于面临困难而要缩小部分经营业务的企业，往往与裁员、剥离及清算等相联系。薪酬的战略目标主要是通过降低薪酬成原来减轻企业的负担，让企业能够将精力集中在业务缩减上实行滞后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重激励员工与企业共担风险，力图推行员工持股支配激励员工参与薪酬管理的相关政策，借此培育员工的责任感和努力为企业的变革做贡献公司战略公司战略收缩战略收缩战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬

24、决策的分析单位高高短短低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度（二）竞争战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略 竞争战略：如何在既定领域中通过确定的战略战胜对手。创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的竞争战略。成本战略：在产品本身质量大体相同的状况下，以低于竞争对手的价格向客户供应产品的竞争战略。客户中心战略：通过提高客户服务质量、服务效率和服务速度来赢得竞争优势的战略。创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统

25、o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期嘉奖在产品以及生产方嘉奖在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、情愿担偏好机敏、情愿担当风险以及勇于创当风险以及勇于创新的人新的人创新者创新者创新者创新者提高产品困难性，缩短产品生命周期提高产品困难性，缩短产品生命周期提高产品困难性，缩短产品生命周期提高产品困难性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本事袖的经营战略与薪酬战略成本事袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力

26、资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的限制性强调制度的限制性以及具体化的职位描述以及具体化的职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情成本事袖成本事袖成本事袖成本事袖以效率为中心以效率为中心以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人

27、力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户供应解决为客户供应解决问题的方法问题的方法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满足为嘉奖以顾客满足为嘉奖的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望竞争战略与薪酬战略竞争战略与薪酬战略经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新战略：提高产品的复杂性，缩短产品的生命周期产品的领先地

28、位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本领先战略：注重效率，控制成本操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变薪酬客户为中心战略：提高顾客期望值密切与顾客的关系售后服务对市场顾客迅速反应关注顾客，超越顾客的期望值以顾客为满意度为基础的激励薪酬以与顾客的交往为依据评价工作和技能其次节其次节从传统薪酬战略到全面酬劳战略从传统薪酬战略到全面酬劳战略一、传统薪酬战略的特点和存在的问题一、传统薪酬战略的特点和存在的问题 （一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成

29、的主要特征 1、基本薪酬、基本薪酬 （1）确定因素：员工所从事的特定的工作、在组织内维）确定因素：员工所从事的特定的工作、在组织内维持员工薪酬公允性的须要、与市场上、行业中或地区内的持员工薪酬公允性的须要、与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的须要。其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的须要。其中特定工作的价值是确定员工薪酬水平的最关键因素。其中特定工作的价值是确定员工薪酬水平的最关键因素。一、传统薪酬战略的特点和存在的问题一、传统薪酬战略的特点和存在的问题 （2）所带来的后果）所带来的后果 企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级以适企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较

30、多的等级以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的须要。应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的须要。在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所须要的技能的增长，而不是范围较宽的往往也只是本职位所须要的技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。的技能的增长。2、加薪 绩效加薪和生活成本加薪界限模糊，绩效嘉奖被弱化。3.可变薪酬:奖金 绩效工资当成是员工的一种既得权利，而不是一种真正的绩效嘉奖或者是与企业分担风险的一种酬劳。

31、4.福利 福利上花钱多，效果不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题（二）传统薪酬战略存在的主要问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所实行的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。（二）传统薪酬战略存在的主要问题（二）传统薪酬战略存在的主要问题 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一样性的职能组织来说是特别适用的，但定性和一样性的职能组织来说是特别适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说联系在一起做法，对于强调流

32、程和速度组织来说却不适用。却不适用。（二）传统薪酬战略存在的主要问题（二）传统薪酬战略存在的主要问题 3、90年头以后的一个重大变更就是企业的组年头以后的一个重大变更就是企业的组织结构起先从原来的金字塔状职能型结构向扁平织结构起先从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。型结构转移。传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升。性和职位的持续晋升。扁平化组织中，员工向上垂直流淌或晋升的扁平化组织中，员工向上垂直流淌或晋升的机会是特别有限的，个人和组织的成功主要取决机会是特别有限的，个人和组织的成功主要取决于绩效和员工的于绩效和员工的“横向成长

33、横向成长”即新的技能和即新的技能和实力的获得。实力的获得。（二）传统薪酬战略存在的主要问题（二）传统薪酬战略存在的主要问题 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。作和生活质量，从而谋取竞争优势。传统薪酬战略的激励性和敏捷性较差，对员工传统薪酬战略的激励性和敏捷性较差，对员工和组织绩效的影响不明显。和组织绩效的影响不明显。除福利部特别，其他部分为员工带来的价值增除福利部特别，其他部分为员工带来的价值增殖是停滞的或下降的，这对新一代劳动者来

34、说缺乏殖是停滞的或下降的，这对新一代劳动者来说缺乏吸引力。吸引力。二、二、2020世纪世纪9090年头的全面薪酬战略年头的全面薪酬战略（一）基本内涵（一）基本内涵1、以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一样性；、以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一样性；2、以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；、以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；3、风险分担的伙伴关系而不是既得权力；、风险分担的伙伴关系而不是既得权力；4、弹性的贡献机会而不是工作；弹性的贡献机会而不是工作；5、横向晋升而不是纵向的职业发展通道；、横向晋升而不是纵向的职业发展通道；6、就业实力而不是就业保障性；就业实力

35、而不是就业保障性；7、是团队贡献而不是个人贡献。、是团队贡献而不是个人贡献。1 1、全面薪酬的构成：基本薪酬、全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更简洁通过调整来反其相比，可变薪酬更简洁通过调整来反映组织目标的变更，从而不仅将员工与映组织目标的变更，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到激励团组织联系在一起，同时还能起到激励团队合作的效果。队合作的效果。在企业支付实力确定的状况下，尽量将基本薪酬水在企业支付实力确定的状况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一样，以保证组织能平紧密地与竞争性劳动力市场保持一样，以保

36、证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。业具有战略重要性的工作和技能。2 2、全面薪酬的构成：可变薪酬、全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变更作出反映的敏捷性，尤其是面对较它具有针对动态环境的变更作出反映的敏捷性，尤其是面对较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为困难的挑战作出敏捷反应。为困难的挑战作出敏捷反应。它包括群体可变薪酬、经营支配利润共享、一次性嘉奖、个人它包括群体可变薪酬、经营支配利润共享、一次性嘉奖、个人

37、可变薪酬等多种方式。可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效供应敏捷嘉奖。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效供应敏捷嘉奖。在企业经营不利时有利于限制企业的成本。在企业经营不利时有利于限制企业的成本。以一种主动的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之以一种主动的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系供应了便利。间建立起伙伴关系供应了便利。全面薪酬的构成：福利全面薪酬的构成：福利 弹性福利支配。弹性福利支配。福利支配是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了福利支配是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。追随其他组织。为迎接将来的挑战而创新

38、性地运用福利支配。为迎接将来的挑战而创新性地运用福利支配。必需对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间必需对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金支配（受益基准制养老金支配（DBDB）可能会被利润共享支配（或）可能会被利润共享支配（或缴费基准制的养老金支配，缴费基准制的养老金支配，DCDC）所代替。）所代替。（二）全面薪酬战略的主要特征（二）全面薪酬战略的主要特征e 1、战略性：激励组织建立作为经营战略和财务战略

39、以及组、战略性：激励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延长的全面薪酬战略。织文化延长的全面薪酬战略。e 传统的留意内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无传统的留意内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。法帮助组织为生存而战。（二）全面薪酬战略的主要特征（二）全面薪酬战略的主要特征e 2、激励性：、激励性：e 全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一样的结果和行为赐予酬劳（重点与组织目标保持一样的结果和行为赐予酬劳

40、（重点是只让那些绩效足以让组织满足以及绩效优异的人是只让那些绩效足以让组织满足以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。开组织）。（二）全面薪酬战略的主要特征（二）全面薪酬战略的主要特征e 3、敏捷性：敏捷性：e 全面薪酬战略强调薪酬系统的敏捷性，这是因为尽管有效的全全面薪酬战略强调薪酬系统的敏捷性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将留意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必需面薪酬战略将留意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必需保持确定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得保持确定的弹性，以便当组织在遇到

41、未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现须要强调的新重点时，能够快速地作出反应。不进行变革或者出现须要强调的新重点时，能够快速地作出反应。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 4、创新性：、创新性：e 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益共享与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益共享这样一些传统的管理举措；这样一些传统的管理举措；e 但在具体运用时，管理者却实行了不同与以往的方式，以使但在具体运用时，管理者却实行了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发诞朝

42、气，更好地支持企业的战略和各项管理措施。诞朝气，更好地支持企业的战略和各项管理措施。e 全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 5、沟通性：作为一种志向的全面薪酬战略，、沟通性：作为一种志向的全面薪酬战略，就必需能够将组织的价值观、使命、战略、规划就必需能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的将来前景传递给员工，界定好员工在以及组织的将来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。业和员工之间的价值观共享和目标认同。e 此外，全面薪酬战略特别重视制订和实施全此外，全面薪酬战

43、略特别重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订支配面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订支配的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必需通的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必需通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域实行某些特定的行动。在薪酬领域实行某些特定的行动。IBMIBM的薪酬战略支持其新战略（的薪酬战略支持其新战略（3.13.1）改革前经营环境改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一样性：细心设计的职位评价支配清晰的酬的内部一样性：细心设计的职位

44、评价支配清晰的决策层级不解雇政策决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一样性。）与外部竞争性相比，更为强调内部一样性。为避开内部关系惊惶，可以将市场营销总裁的薪酬与为避开内部关系惊惶，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的状况；的状况；（2 2）原有薪酬系统严峻官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严峻官僚化，系统中一共包括50005000多种职位和多种职位和2424个薪资等级；个薪资等级；（3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权特别）管理人员给手下员工

45、增加薪酬的自主权特别小；小；（4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。性因素联系在一起的。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 20 20世纪世纪8080年头末年头末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场须要：新的薪酬制度强调弹性无法适应快速变革的市场须要：新的薪酬制度强调成本限制（激励性薪酬）、更大的风

46、险担当以及对顾客成本限制（激励性薪酬）、更大的风险担当以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述全部四个方面都发生了根本性的变更。酬制度在上述全部四个方面都发生了根本性的变更。（1 1）市场规则。变更了自己过去实行的那种单一的）市场规则。变更了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。分别为他们制定绩效加薪预算。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.33.3）（）少数职

47、位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的酬劳要素。而新的薪资系统中，只须要依据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种削减到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场供应产品和服务”的扁平化组织。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3.）（）管理者实施管理。IBM过去的薪资支配将加薪建立在困难的比较

48、基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告知管理者们：假如不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效嘉奖相当于最低员工的2.5倍。三、面对三、面对2121世纪的全面酬劳战略世纪的全面酬劳战略进入进入2121世纪以来，世界各国企业都已经越来越醒悟地意识到，企世纪以来，世界各国企业都已经越来越醒悟地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持

49、这种优势，关键在于能否形成一支胜任、业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必需员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必需重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工供应酬劳，强化和引重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工供应酬劳，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。Towers PerrinTowers Perri

50、n公司公司 的全面酬劳体系的全面酬劳体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展学习与发展工作环境工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司（合益公司（ay Groupay Group）的全面酬劳体系）的全面酬劳体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司合益公司的全面报酬的全面报酬体系体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面酬劳模型年美国与加拿大薪酬协会的全面酬劳模型该全面酬劳