第八章-薪酬制度设计原理优秀PPT.ppt

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1、第八章第八章 薪酬制度设计原理薪酬制度设计原理1.薪酬设计的理论基础和内容薪酬设计的理论基础和内容2.工作评价工作评价3.薪酬水平与工资结构薪酬水平与工资结构人力资源管理酬劳酬劳“如此如此”安排与发放安排与发放 很多年前，外国有一个庄园主发觉他的种植园的豌豆壳里有很多年前，外国有一个庄园主发觉他的种植园的豌豆壳里有害虫。于是他设计了一条依据雇员捉虫多少发放奖金的方案。可害虫。于是他设计了一条依据雇员捉虫多少发放奖金的方案。可是，庄园主支付奖金得到的却是是，庄园主支付奖金得到的却是害虫。因为他的雇员们很具有害虫。因为他的雇员们很具有创建性，在捉走害虫前，他们把从家里带去的害虫放在豌豆上，创建性，

2、在捉走害虫前，他们把从家里带去的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。从而得到奖金。同样是很久前，有一则关于猎物安排的寓言。有一天，老同样是很久前，有一则关于猎物安排的寓言。有一天，老虎、狐狸和驴子一起打猎。他们收获了很多猎物。老虎对驴子说，虎、狐狸和驴子一起打猎。他们收获了很多猎物。老虎对驴子说，你把猎物分一下吧。驴子将猎物分为三等份，老虎特别生气，把你把猎物分一下吧。驴子将猎物分为三等份，老虎特别生气，把驴子吃了。老虎又对狐狸说，你把猎物分一下吧。狐狸将猎物分驴子吃了。老虎又对狐狸说，你把猎物分一下吧。狐狸将猎物分为两份，一份多，一份少。狐狸指着很多的那份对老虎说，这是为两份，一份多，一份少。狐狸

3、指着很多的那份对老虎说，这是您的。老虎很兴奋您的。老虎很兴奋人力资源管理为什么支付酬劳或者酬劳安排变得如此重要呢？因为酬为什么支付酬劳或者酬劳安排变得如此重要呢？因为酬劳意味着员工投入的回报和企业全部者投资的收益；从劳意味着员工投入的回报和企业全部者投资的收益；从长远看，酬劳对二者的生存与发展具有重要的意义。长远看，酬劳对二者的生存与发展具有重要的意义。而酬劳尤其是薪酬的管理也是一门艺术，正如其他艺术而酬劳尤其是薪酬的管理也是一门艺术，正如其他艺术一样，并不是知道原理就能够领会真谛。一样，并不是知道原理就能够领会真谛。人力资源管理第一节第一节 薪酬设计的理论基础和内容薪酬设计的理论基础和内容有

4、效激励系统的要求有效激励系统的要求公允理论及应用公允理论及应用员工薪酬体系的内容员工薪酬体系的内容薪酬体系设计的目标与流程薪酬体系设计的目标与流程人力资源管理有效激励系统的要求有效激励系统的要求一个有效的激励支配应当具有下述特征：一个有效的激励支配应当具有下述特征：简明，即激励支配的规则简明扼要，简洁理解；简明，即激励支配的规则简明扼要，简洁理解；具体，可以衡量的目标是制定激励支配的基础；具体，可以衡量的目标是制定激励支配的基础；可以实现，每个员工都应当有一个合理的机会赢得可以实现，每个员工都应当有一个合理的机会赢得他们希望得到的东西。他们希望得到的东西。人力资源管理 很多年前，惠普公司的电脑

5、工作小组，因为无法解很多年前，惠普公司的电脑工作小组，因为无法解决一个问题而伤透了脑筋。决一个问题而伤透了脑筋。经过好几个星期的努力，有一天，一位电脑工程师经过好几个星期的努力，有一天，一位电脑工程师冲进了他经理的办公室，兴奋得大喊：冲进了他经理的办公室，兴奋得大喊：“找到答案了！找到答案了！”那位经理也很兴奋，一面高声说那位经理也很兴奋，一面高声说“恭喜！恭喜！太恭喜！恭喜！太好了！好了！”一面想要拿出一点什么用来嘉奖这位工程师。一面想要拿出一点什么用来嘉奖这位工程师。谁知道，越是急，就越是找不到合适的东西。等他自己谁知道，越是急，就越是找不到合适的东西。等他自己看清晰时，却发觉他从便当袋里

6、抓出了一根香蕉，于是看清晰时，却发觉他从便当袋里抓出了一根香蕉，于是塞在那位工程师手里。塞在那位工程师手里。当时的状况当然很好笑，但是这件事后来却成为惠当时的状况当然很好笑，但是这件事后来却成为惠普的最高荣誉普的最高荣誉“金香蕉奖金香蕉奖”的由来。的由来。金香蕉奖的由来金香蕉奖的由来人力资源管理公允理论及应用公允理论及应用这里的公允是指员工对自己在工作中的投入与自这里的公允是指员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。己从工作中得到的结果两者之间的平衡。包括：外部公允、内部公允和员工个人公允包括：外部公允、内部公允和员工个人公允有效的薪酬体系必需满足公允要求。有效的薪酬体

7、系必需满足公允要求。人力资源管理员工薪酬体系的内容员工薪酬体系的内容酬劳（酬劳（compensation/rewardscompensation/rewards）指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，）指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质酬劳（外在酬劳）和非物质酬劳（内在酬劳）。包括物质酬劳（外在酬劳）和非物质酬劳（内在酬劳）。报酬系统报酬系统物质报酬物质报酬非物质报酬非物质报酬薪酬主系统薪酬主系统薪酬辅系统薪酬辅系统工作本身工作本身工作环境工作环境企业形象企业形象工资工资奖金奖金津贴津贴利润共享等利润共享等福利福利教化培训教化培训劳动爱护劳动爱护医疗保障医疗保障社会保险社会保险

8、离退休保障离退休保障带薪休假带薪休假职业辅导职业辅导工作好玩、开心工作好玩、开心工作具有挑战性工作具有挑战性有成就感有成就感有发展机会和空间有发展机会和空间有社会地位有社会地位公正的领导公正的领导合理的制度合理的制度融洽的氛围融洽的氛围恰当的地位标记恰当的地位标记舒适的工作条件舒适的工作条件便利的交通便利的交通社会效益好社会效益好品牌知名度高品牌知名度高企业规模大企业规模大经济效益好经济效益好企业竞争力强企业竞争力强人力资源管理物质回报又称为薪酬（物质回报又称为薪酬（paypay），即广义的工资。它是因），即广义的工资。它是因员工为企业所做的贡献（实现的绩效、付出的努力、时员工为企业所做的贡献

9、（实现的绩效、付出的努力、时间、技能、阅历等）而获得的干脆或间接的货币收入，间、技能、阅历等）而获得的干脆或间接的货币收入，如基本工资、奖金、津贴、福利。如基本工资、奖金、津贴、福利。狭义的工资是指组织向员工定期且以现金形式支付的工狭义的工资是指组织向员工定期且以现金形式支付的工作收入，不含奖金、福利、津贴。作收入，不含奖金、福利、津贴。PayPay强调雇主角度支付的强调雇主角度支付的“薪酬薪酬”，而薪水，而薪水salarysalary表明表明雇员的每月或每周所得雇员的每月或每周所得“薪酬薪酬”。奖金（奖金（prize/bonusprize/bonus）：因员工杰出的表现或卓越的贡）：因员工杰

10、出的表现或卓越的贡献（有效超额劳动）而支付的工资以外的金钱。具有敏献（有效超额劳动）而支付的工资以外的金钱。具有敏捷性、刚好性、荣誉性的特点。捷性、刚好性、荣誉性的特点。人力资源管理津贴津贴(allowance)(allowance)：员工在特殊劳动条件下所付出的额：员工在特殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗或生活费开支的一种物质补偿。外劳动消耗或生活费开支的一种物质补偿。福利（福利（welfarewelfare）：员工作为企业的组织成员而享受的）：员工作为企业的组织成员而享受的有关待遇，即企业为全部员工供应的有助于员工工作和有关待遇，即企业为全部员工供应的有助于员工工作和生活的软硬条件，与个体

11、劳动量或群体劳动量无关。如生活的软硬条件，与个体劳动量或群体劳动量无关。如免费午餐、健身房、游泳池等体育以及休闲设施。免费午餐、健身房、游泳池等体育以及休闲设施。利润共享（利润共享（profit sharingprofit sharing）：指依据公司绩效的改善，）：指依据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满足度上升、成本下降或平安记包括生产力增加、顾客满足度上升、成本下降或平安记录改善等，给团队中员工支付奖金。录改善等，给团队中员工支付奖金。薪酬的结构薪酬的结构人力资源管理薪薪 酬酬工资工资福利福利基本工资基本工资基础工资基础工资工龄工资工龄工资职务工资职务工资津津 贴贴岗位津贴岗位津贴工

12、作津贴工作津贴激励工资激励工资佣金提成佣金提成效益奖效益奖成就工资成就工资基本福利基本福利特殊福利特殊福利奖金奖金全勤奖全勤奖生产奖生产奖不休假奖不休假奖年终奖年终奖伤病补助伤病补助庆贺慰问庆贺慰问抚恤金抚恤金社会保险社会保险带薪假期带薪假期养老保险养老保险医疗保险医疗保险工伤保险工伤保险失业保险失业保险法定节假日法定节假日带薪休假带薪休假病假病假婚假婚假探亲假探亲假事假事假丧假丧假工伤假工伤假带薪旅游带薪旅游退休金退休金医疗费医疗费宿舍设施宿舍设施交通设施交通设施制服制服工作餐补贴工作餐补贴福利设施福利设施住院慰问住院慰问教育训练教育训练住房补贴住房补贴住房信贷住房信贷住房公积金住房公积金购

13、车信贷购车信贷交通工具交通工具交通补贴交通补贴通讯工具通讯工具通讯补贴通讯补贴生育保险生育保险分红分红人力资源管理这张工资单表现什么？这张工资单表现什么？工号工号 姓名姓名 日期日期 基本工资基本工资 岗位工资岗位工资 薪级薪级 职贴职贴 午补午补1115 1115 王王 03/08 462 680 295 160 13803/08 462 680 295 160 138浮物补浮物补 房补房补 保育保育 应发工资应发工资 公积金公积金 医保医保 失保失保 实发实发 60 37 3 1836 362 28 9 1437 60 37 3 1836 362 28 9 1437薪酬的功能薪酬的功能荣誉

14、晋升荣誉晋升培训发展培训发展成就感成就感薪酬薪酬直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬固定固定浮动浮动基本工资基本工资岗位工资岗位工资短期短期长期长期业绩奖金业绩奖金股票股票/分红分红能力能力职责职责结果结果法定福利法定福利公司福利公司福利安全感安全感归属感归属感外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬人力资源管理薪酬的功能薪酬的功能对政府而言：对政府而言：是劳动力市场的价格信号；是劳动力市场的价格信号；是宏观经济运行的参考因素；是宏观经济运行的参考因素；衡量社会公允的标准之一；衡量社会公允的标准之一；财政支出的重要组成部分。财政支出的重要组成部分。对个人而言：对个人而言：是员工及其家庭的基本生活保障；是员

15、工及其家庭的基本生活保障；是劳动力价值的价格体现；是劳动力价值的价格体现；是员工人力资本投资的收益；是员工人力资本投资的收益；体现了员工的需求满足层次。体现了员工的需求满足层次。对企业而言：对企业而言：对人力资本的投资；对人力资本的投资；是绩效激励的杠杆；是绩效激励的杠杆；企业战略的导向器；企业战略的导向器；企业的成本要素。企业的成本要素。人力资源管理薪酬体系设计的目标与流程薪酬体系设计的目标与流程10001000元钱该不该给元钱该不该给?某某民民营营企企业业老老板板觉觉得得员员工工近近来来表表现现不不错错，确确定定每每人人每每月月多多发发10001000块块钱钱。第第一一个个月月，员工很满足

16、员工很满足刚性刚性差异性差异性1基本薪酬基本薪酬2嘉奖薪酬嘉奖薪酬3附加薪酬附加薪酬4员工福利员工福利传统的薪酬方案传统的薪酬方案总体回报方案总体回报方案将可变工资加到基本工资上将可变工资加到基本工资上向经理、管理人员、员工供向经理、管理人员、员工供应长度或长期激励应长度或长期激励供应敏捷、便利的福利供应敏捷、便利的福利以学问或技能为基础的宽幅以学问或技能为基础的宽幅薪酬等级薪酬等级针对同类工作、工作场所和针对同类工作、工作场所和商业单元商业单元薪酬以基本工资为主薪酬以基本工资为主奖金只针对管理人员奖金只针对管理人员固定福利长期存在固定福利长期存在薪酬等级的提升以组薪酬等级的提升以组织发展为基

17、础织发展为基础存在整个组织范围的存在整个组织范围的标准付薪支配标准付薪支配人力资源管理影响薪酬政策的因素影响薪酬政策的因素外在因素外在因素n当地生活费用与物价水平当地生活费用与物价水平n地区和行业间的工资水平、特点与惯例地区和行业间的工资水平、特点与惯例n劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况n劳动力的潜在替代物劳动力的潜在替代物n风俗习惯风俗习惯n国家的相关法律和法规国家的相关法律和法规人力资源管理影响薪酬政策的因素影响薪酬政策的因素内在因素内在因素n 企业的业务性质与内容企业的业务性质与内容n 企业经营状况及实际支付实力企业经营状况及实际支付实力n 企业文化企业文化n 经营层领导者的看法

18、经营层领导者的看法n 职务的凹凸职务的凹凸n 技术和训练水平技术和训练水平n 工作的时间性工作的时间性n 工作环境（危急性、舒适性）工作环境（危急性、舒适性）n 年龄与工龄年龄与工龄人力资源管理薪酬管理薪酬管理指企业管理者对员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进指企业管理者对员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、安排和调整的过程，即对工资、津贴、奖金和利润等薪行确定、安排和调整的过程，即对工资、津贴、奖金和利润等薪酬要素进行确定和调整并进行管理的过程。酬要素进行确定和调整并进行管理的过程。企业薪酬管理的定位：企业管理者和一般雇员。企业薪酬管理的定位：企业管理者和一般雇员。前者要求综

19、合管理者的意图、组织战略、企业文化等因素对薪酬前者要求综合管理者的意图、组织战略、企业文化等因素对薪酬体系进行设计和管理实施；体系进行设计和管理实施；后者要求提高员工的薪酬满足度，避开和削减因薪酬管理而产生后者要求提高员工的薪酬满足度，避开和削减因薪酬管理而产生冲突与争议。冲突与争议。人力资源管理薪酬管理的目标薪酬管理的目标可以理解为企业薪酬管理行为的意义、宗旨和使命。可以理解为企业薪酬管理行为的意义、宗旨和使命。依据宗旨和使命可以分解为效率、公允与合法三个方依据宗旨和使命可以分解为效率、公允与合法三个方面；依据意义的指向性不同分为外部目标和内部目标。面；依据意义的指向性不同分为外部目标和内部

20、目标。效率目标：外部效率主要指社会宏观经济运行的效率。效率目标：外部效率主要指社会宏观经济运行的效率。内部效率体现为，通过薪酬管理提升员工、团队和企内部效率体现为，通过薪酬管理提升员工、团队和企业的绩效，推动全面质量管理，吸引消费者，有效限业的绩效，推动全面质量管理，吸引消费者，有效限制人工成本等方面。制人工成本等方面。人力资源管理n公允目标：外部公允指薪酬的社会公允性。内部公允公允目标：外部公允指薪酬的社会公允性。内部公允则包括政策公允、程序公允和结果公允。公允不是确则包括政策公允、程序公允和结果公允。公允不是确定的，薪酬管理的公允强调员工对公允的感知，主要定的，薪酬管理的公允强调员工对公允

21、的感知，主要是通过员工与自我、他人与团队之间的比较形成的主是通过员工与自我、他人与团队之间的比较形成的主观认知。观认知。n合法目标：法律和法规是企业薪酬管理的底线和边界。合法目标：法律和法规是企业薪酬管理的底线和边界。企业面临外部和内部两个劳动力市场，受到两个劳动企业面临外部和内部两个劳动力市场，受到两个劳动力市场的供求关系的影响，而且干脆受国家相关法律力市场的供求关系的影响，而且干脆受国家相关法律和地方法规的制约。和地方法规的制约。人力资源管理薪酬体系设计的流程薪酬体系设计的流程薪酬体系薪酬体系设计活动设计活动外部环境外部环境评估评估薪酬制度薪酬制度变化变化薪酬调整薪酬调整工作评价工作评价薪

22、酬结构薪酬结构确定确定薪酬水平薪酬水平确定确定人力资源管理薪酬政策薪酬政策薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬目标薪酬目标内部公平内部公平工作工作分析分析 内部内部薪酬结构薪酬结构 职位职位说明书说明书职位职位评价评价外部竞争力外部竞争力竞争策竞争策略略 薪酬薪酬 结构结构 市场市场 调查调查政策线政策线激励导向激励导向绩效工绩效工资设计资设计 激励激励 方案方案绩效绩效类型类型激励激励政策政策薪酬管理薪酬管理规划规划 评价评价 预算预算沟通沟通效率效率绩效绩效质量质量顾客顾客成本成本公平公平合法合法人力资源管理薪酬体系的设计原则薪酬体系的设计原则公允性原则公允性原则外部公允外部公允内部公允内部公允个

23、人公允个人公允团队公允团队公允竞争性原则竞争性原则激励性原则激励性原则经济性原则经济性原则合法性原则合法性原则人力资源管理其次节其次节工作评价工作评价工作评价及其方法工作评价及其方法工作排序法工作排序法工作分类法工作分类法点数法点数法海氏工作评价系统海氏工作评价系统因素比较法因素比较法技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构工作导向与技能导向的比较工作导向与技能导向的比较市场导向的薪酬结构的确定市场导向的薪酬结构的确定人力资源管理工作评价又称岗位评价或职位评价，是指在工作分析或工作评价又称岗位评价或职位评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，实行科学的方法，对企业内部各职职位分析的基础上，实行科学

24、的方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程。值，并据此建立职位价值序列的过程。工作评价的根本目的是确定每一个待评工作职位在组织工作评价的根本目的是确定每一个待评工作职位在组织中的相对价值，为企业薪酬设计奠定基础。中的相对价值，为企业薪酬设计奠定基础。工作评价的方法很多。目前常用的主要有：总体排序法、工作评价的方法很多。目前常用的主要有：总体排序法、职务分类法、要素比较法和点数法等。职务分类法、

25、要素比较法和点数法等。工作评价及其方法工作评价及其方法人力资源管理工作排序法，也称岗位等级法，依据各种工作的相对价值或它们工作排序法，也称岗位等级法，依据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献从高到低进行排序。排序法有具体三种形各自对组织的相对贡献从高到低进行排序。排序法有具体三种形式：干脆排序法、交替排序法、配对排序法。式：干脆排序法、交替排序法、配对排序法。如：第一级如：第一级20002000元；其次级元；其次级15001500元；第三级元；第三级11001100元；元；第四级第四级800800元元总体排序法简洁易行，比较适用于职位较少的小型企业。因为职总体排序法简洁易行，比较适用于

26、职位较少的小型企业。因为职位数目少，企业中每一个员工对于其他职位都比较了解，可以对位数目少，企业中每一个员工对于其他职位都比较了解，可以对其价值大小进行推断。其价值大小进行推断。假如企业大、工作多，总体排序法就显得力不从心。首先是由于假如企业大、工作多，总体排序法就显得力不从心。首先是由于职位众多，评价者可能对不同工作不够熟悉，难以比较各种职位职位众多，评价者可能对不同工作不够熟悉，难以比较各种职位的重要性；其次是总体排序法主要依靠阅历，简洁受个人价值观的重要性；其次是总体排序法主要依靠阅历，简洁受个人价值观的影响，不够客观公正；的影响，不够客观公正；工作排序法工作排序法人力资源管理工作分类法

27、工作分类法工作分类法又称定标套级法，是整体排序法的改进。这种工作评工作分类法又称定标套级法，是整体排序法的改进。这种工作评价方法是先将组织中的职位价值进行政策定位，区分出若干价值价方法是先将组织中的职位价值进行政策定位，区分出若干价值等级，并确定每一等级的具体衡量标准，然后将各个待评职位与等级，并确定每一等级的具体衡量标准，然后将各个待评职位与相应的既定标准进行比较，按比较结果划入相应的级别之内，就相应的既定标准进行比较，按比较结果划入相应的级别之内，就确定了该职位的相对价值。确定了该职位的相对价值。标准的制定通常是先将企业全部职务大体划分为若干类型，如管标准的制定通常是先将企业全部职务大体划

28、分为若干类型，如管理类、研发类、销售类、文秘类等。每类职务再分若干等级，等理类、研发类、销售类、文秘类等。每类职务再分若干等级，等级数的多少取决于职务的困难性，即所担当责任的轻重，要驾驭级数的多少取决于职务的困难性，即所担当责任的轻重，要驾驭的技能的繁简等。职务越困难，分级就越多。的技能的繁简等。职务越困难，分级就越多。对每类级职务，要选择一个有代表性的关键职务并附上相应的职对每类级职务，要选择一个有代表性的关键职务并附上相应的职务说明，这些职务说明便构成了供套比用的等级标准。务说明，这些职务说明便构成了供套比用的等级标准。人力资源管理管理类岗位管理类岗位技术类岗位技术类岗位操作类岗位操作类岗

29、位第一级第一级50005000元元40004000元元25002500元元第二级第二级35003500元元30003000元元15001500元元第三级第三级25002500元元22002200元元800800元元人力资源管理文秘类职务分级标准文秘类职务分级标准等级等级职务说明职务说明1 1级级主管三名或更多从事主管三名或更多从事1 1级或级或2 2级工作的人员；需对会级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备扎实的业务知识基础；需进计等一定专业领域具备扎实的业务知识基础；需进行复杂的运算。行复杂的运算。2 2级级从事秘书性及高级秘书性的工作，工作中需要一定从事秘书性及高级秘书性的工作，工作中需

30、要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。主动性，并需作一些独立判断与处理。3 3级级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需要一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的要一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的。规则及严密检查与指导下进行的。人力资源管理职位薪酬等级序列职位薪酬等级序列专业职位专业职位技术支持职位技术支持职位等级等级机械工程部机械工程部文事工程部文事工程部会计处理人员会计处理人员电子部电子部1 1C C2 2C C3 3C CC C4 4C CC C5 5C CC C6 6C CC CC C7 7C

31、CC C8 8C CC C9 9C C1010C C每个每个C C代表一个职位等级；等级代表一个职位等级；等级1 1是全部等级里价值最高的等级，其他依是全部等级里价值最高的等级，其他依次类推。次类推。人力资源管理优点：简洁明白，较高敏捷性。优点：简洁明白，较高敏捷性。缺点：分类法在进行关键职务分级及各待定职务套级时，缺点：分类法在进行关键职务分级及各待定职务套级时，只作整体的综合性评价，不作因素分解，常常影响工作只作整体的综合性评价，不作因素分解，常常影响工作评价结果的精确性与客观性，即确定等级和分类缺乏科评价结果的精确性与客观性，即确定等级和分类缺乏科学依据。一般只适应于小型的、结构较简洁的

32、企业。学依据。一般只适应于小型的、结构较简洁的企业。人力资源管理点数法点数法点数法又称要素计点法、要素评分法。是目前应用最广泛、最精点数法又称要素计点法、要素评分法。是目前应用最广泛、最精确、最困难的一种工作评价方法。确、最困难的一种工作评价方法。点数法，就是在工作分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，点数法，就是在工作分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赐予确定的并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赐予确定的分值（即点数），然后依据这些关键的薪酬因素对职位进行评价，分值（即点数），然后依据这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位

33、的总分数并依此确定职位的薪酬水平。得到每个职位的总分数并依此确定职位的薪酬水平。基本特点：（基本特点：（1 1）有多个酬劳要素，每个要素分为几个等级；）有多个酬劳要素，每个要素分为几个等级；（2 2）要素的等级可以量化，反映工作的现实状况；（）要素的等级可以量化，反映工作的现实状况；（3 3）用确定）用确定的权数反映各要素的相对重要性。因此，每个职位所得到的总薪的权数反映各要素的相对重要性。因此，每个职位所得到的总薪点数反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置。点数反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置。人力资源管理点数法步骤点数法步骤:确定关键因素确定关键因素确定关键因素中的子因素确定关键

34、因素中的子因素确定每一个子因素的等级确定每一个子因素的等级具体规定每一等级的标准具体规定每一等级的标准规定每一子因素的权重规定每一子因素的权重计算每一岗位的点数计算每一岗位的点数确定点距、级距、级范围和最低确定点距、级距、级范围和最低工资工资画出工资结构图画出工资结构图人力资源管理评价要素的结构量化表评价要素的结构量化表评价要素评价要素及权重及权重评价要素的子要素评价要素的子要素及权重（合计最高及权重（合计最高500500点）点）评价要素等级及点数评价要素等级及点数5 5级级4 4级级3 3级级2 2级级1 1级级任职资格任职资格（40%40%）专业知识（专业知识（10%10%）工作熟练程度（

35、工作熟练程度（10%10%）技术（技术（10%10%）主动性和灵活性（主动性和灵活性（10%10%）50505050505050504040404040404040303030303030303020202020202020201010101010101010劳动强度劳动强度（15%15%）脑力强度（脑力强度（5%5%）体力强度（体力强度（10%10%）252550502020404015153030101020205 51010工作环境工作环境（15%15%）工作场所（工作场所（10%10%）危险性（危险性（5%5%）5050252540402020303015152020101010105

36、 5工作责任工作责任（30%30%）材料消耗和产品生产（材料消耗和产品生产（10%10%）设备使用、保养（设备使用、保养（10%10%）他人安全（他人安全（5%5%）他人工作（他人工作（5%5%）5050505025252525404040402020202030303030151515152020202010101010101010105 55 5合计点数合计点数500500400400300300200200100100人力资源管理“专业学问专业学问”要素的定义及等级界定与评重量表要素的定义及等级界定与评重量表要素名称：知识要素名称：知识要素定义：指顺利完成工作所需的专业知识或相应的培训要

37、素定义：指顺利完成工作所需的专业知识或相应的培训要素等级要素等级 等级定义等级定义评分评分1 1级级所有整数的读、写、加、减；遵循一定的指示，使用固定的规格标所有整数的读、写、加、减；遵循一定的指示，使用固定的规格标准、直接阅读工具和类似设备，无需给出解释准、直接阅读工具和类似设备，无需给出解释10102 2级级对数字（包括小数和分数）的加、减、乘、除，简单使用公式、图对数字（包括小数和分数）的加、减、乘、除，简单使用公式、图表、绘图、规格说明、进度表和线路图，使用已经调节的测量仪器，表、绘图、规格说明、进度表和线路图，使用已经调节的测量仪器，对报告、表格、记录以及可比数据的检查，需要一定的解

38、释对报告、表格、记录以及可比数据的检查，需要一定的解释20203 3级级 数学与复杂图表的结合运用，使用多种类型的精密测量仪器，在数学与复杂图表的结合运用，使用多种类型的精密测量仪器，在一个特殊或专业领域有相当于一个特殊或专业领域有相当于1313年的实际贸易培训经验年的实际贸易培训经验30304 4级级高级贸易数学与复杂图表、绘图手册上公式的结合运用，使用任何高级贸易数学与复杂图表、绘图手册上公式的结合运用，使用任何类型的精密测量仪器。在一个已认可的贸易、技艺、行业内达到初类型的精密测量仪器。在一个已认可的贸易、技艺、行业内达到初级专业水平或相当于受过级专业水平或相当于受过2 2年技术院校教育

39、的水平年技术院校教育的水平40405 5级级更高等级数学的运用，包括工程学原理的应用，以及相关实际操作更高等级数学的运用，包括工程学原理的应用，以及相关实际操作的演示，要求有机械、化学或类似工程等方面理论的综合知识。相的演示，要求有机械、化学或类似工程等方面理论的综合知识。相当有当有4 4年的技术院校或大学教育的经历年的技术院校或大学教育的经历5050人力资源管理人力资源管理人力资源管理职位等级、点数与工资率转换表职位等级、点数与工资率转换表职位等级职位等级点数区间点数区间月薪（元）月薪（元）职位等级职位等级点数区间点数区间月薪（元）月薪（元）1 11011011491495005009009

40、006 625425427927918001800250025002 2150150175175800800105010507 728028030530523002300300030003 3176176201201950950130013008 830630633133128002800360036004 420220222722712001200150015009 933233235735734003400420042005 5228228253253140014002000200010103583585005004000400060006000人力资源管理点数法的优点：点数法的优点：牢靠

41、性强。点数法运用具有精确和清晰定义的因素，对工牢靠性强。点数法运用具有精确和清晰定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够削减评价中的主观随意性。作岗位进行系统的比较，能够削减评价中的主观随意性。易于接受。点数法是若干评定要素综合平均的级过，并且易于接受。点数法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的精确性。有较多的专业人员参与评定，提高了评定的精确性。适应性强。缘由有二：一是可选择的因素多；二是评定人适应性强。缘由有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作的全部具体状况，只是依据工作说明员无需熟悉每一工作的全部具体状况，只是依据工作说明书一个因素一

42、个因素的对每一工作进行分析。因此，这种书一个因素一个因素的对每一工作进行分析。因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变更时，不必稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变更时，不必要在相同职组内再与其他全部工作进行系统比较，而只依要在相同职组内再与其他全部工作进行系统比较，而只依据评价体系就很简洁确定其等级。据评价体系就很简洁确定其等级。人力资源管理点数法的不足之处：点数法的不足之处：须要相当的时间和人力。点数法须要对每个工作进行深化须要相当的时间和人力。点数法须要对每个工作进行深化探讨，在评定每个

43、因素时，常常要经过两三个评定人员探讨，在评定每个因素时，常常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，须要花费大量的时间。须要花费大量的时间。点数法的评价系统建立特别困难。工作分析的因素及其等点数法的评价系统建立特别困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。级定义，要求评定人员具有相当的技能。具有确定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因具有确定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不行避开的带有某种程度的主观色调。素权重不行避开的带有某种程度的主观色调。人力资源管理海氏工作评价系统海氏

44、工作评价系统海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题实力和风险责任，相应设即技能水平、解决问题实力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最终将所得分值加以计了三套标尺性评价量表，最终将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。综合，算出各个工作职位的相对价值。人力资源管理因素比较法因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它事实上因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它事实上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序是对岗位排序法

45、的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区分是：岗位排序法是从整体的角度对岗法的主要区分是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种酬位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种酬劳因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作劳因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并依据各种因素分别进行排序。环境等方面，并依据各种因素分别进行排序。人力资源管理岗位岗位119元，岗位元，岗位223元，岗位元，岗位331元，岗位元，岗位432元元人力资源管理薪酬结构薪酬结构薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例占的比例结构结构固

46、定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬特殊津特殊津贴贴依据依据岗位评估岗位评估工作表现工作表现个人状个人状况况状态状态静静动动人人比例比例50%40%10%人力资源管理以技能为导向的薪酬结构以技能为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄技术等级工资技术等级工资（90%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）职务（岗位）价值职务津贴价值职务津贴（5%）绩效（产销量）绩效（产销量）生产津贴生产津贴（5%）有利于激励员工提高技术、实力，但简洁忽视工作有利于激励员工提高技术、实力，但简洁忽视工作绩效及实力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，绩效及实力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术困难程度高、劳动娴熟程

47、度差别大的企业，适合技术困难程度高、劳动娴熟程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心实力的企业。或是处在艰难期，急需提高企业核心实力的企业。人力资源管理以岗位为导向的薪酬结构以岗位为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄工龄工资及其他工龄工资及其他（11%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）职务（岗位）价值职务津贴价值职务津贴（87%）绩效（产销量）绩效（产销量）实力工资（实力工资（2%）薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、实力和反映同一职务（岗位）上的员工因技术、实力和绩效方面的差别。绩效方面的差

48、别。适合工作职责明确、管理规范的企业。适合工作职责明确、管理规范的企业。人力资源管理以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄基本工资基本工资（20%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值绩效（产销量）绩效（产销量）绩效工资绩效工资（80%）激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我限作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我限制、员工可以通过主观努力来变更绩效的企业制、员工可以通过主观努力来变更绩效的企业人力资源管理组合薪酬结构组合薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄

49、工龄工资工龄工资（14%）技术与培训水平技术与培训水平基础工资（基础工资（33%）职务（岗位）价值职务（岗位）价值岗位工资岗位工资（24%）绩效（产销量）绩效（产销量）奖金（奖金（29%）全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较困难。适导向作用，但是具体比例结构的确定比较困难。适合于各类企业。合于各类企业。人力资源管理以市场为导向的薪酬结构以市场为导向的薪酬结构依据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来确定依据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来确定本公司的内部薪酬结构。本公司的内部薪酬结构。可能会牺牲内部公允。可能

50、会牺牲内部公允。人力资源管理思思考考哪一种薪酬结构更适合于销售哪一种薪酬结构更适合于销售人员？人员？以绩效为导向的以绩效为导向的薪酬结构薪酬结构以岗位为导向的以岗位为导向的薪酬结构薪酬结构以实力为导向的以实力为导向的薪酬结构薪酬结构组合薪酬结构组合薪酬结构新型薪酬结构新型薪酬结构人力资源管理某冰箱生产企业销售人员的薪酬方案某冰箱生产企业销售人员的薪酬方案（一）销售人员薪酬结构（一）销售人员薪酬结构薪酬结构由工资、福利和年终嘉奖三部分组成。薪酬结构由工资、福利和年终嘉奖三部分组成。工资：工资：岗位工资：岗位工资：岗位工资等级表岗位工资等级表人力资源管理效益工资效益工资效益工资同其收款完成状况挂钩