同业绩效挂钩的薪酬体系优秀PPT.pptx

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1、同同业绩挂挂钩的薪酬体系（分的薪酬体系（分报告四）告四）薪酬体系方案探薪酬体系方案探讨稿稿*集集团一体化市一体化市场渠道渠道询问项目目书目目一般汽车服务薪酬体系设计的原则一般汽车服务薪酬体系设计的原则一般的薪酬体系的设计方法及初步一般的薪酬体系的设计方法及初步方案方案职序职级设计与评定职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定各职序初步薪酬方案确定附录：附录：10因素岗位评估方法介绍因素岗位评估方法介绍一般的薪酬体系一般的薪酬体系设计总体原体原则：公允且富有：公允且富有竞争力争力公允且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基公允且具竞争力的薪资体系

2、是公司实施人力资源战略的基本保障本保障 强内部公允性内部公允性外外部部竞争争性性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公允性一般合理的薪资体系一般薪资体系制定过程一般薪资体系制定过程中，须要重点考虑的问中，须要重点考虑的问题：题：流通行业的特点流通行业的特点 集团背景对薪酬体系的集团背景对薪酬体系的影响影响业务初创阶段特征对薪业务初创阶段特征对薪酬体系的影响酬体系的影响弱业绩导向向责任任导向向行行为导向向一般薪酬体系一般薪酬体系设计的主要原的主要原则集集团背景背景符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度应集

3、团的薪酬水平作为一般薪酬制订的重要依据应集团的薪酬水平作为一般薪酬制订的重要依据创业阶段段流通流通业尽可能简洁、好用，保证人力资源管理的可实施性尽可能简洁、好用，保证人力资源管理的可实施性应留有适当空间，保证企业快速发展的须要应留有适当空间，保证企业快速发展的须要应应适适当当加加大大浮浮动动部部分分的的比比例例，保保证证创创业业初初期期工工资资成成本本的的可可控性与敏捷性控性与敏捷性尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争应应渐渐渐渐加加强强长长期期激激励励的的比比例例，克克服服流流通通领领域域人人员员流流淌淌性性大大的特点的特点薪酬

4、并非薪酬并非仅为钱的概念，完整的企的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下薪酬体系的构成如下酬酬劳体系体系金金钱酬酬劳非金非金钱酬酬劳干脆酬干脆酬劳福利福利社会性嘉社会性嘉奖职业性嘉性嘉奖公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理询问、托儿所、托老所、内部实惠商品、搬迁津贴、子女教化费等地位象征、表扬与确定、宠爱的任务、交挚友的机会等职业平安、自我发展、职业敏捷性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖

5、、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等注：本次注：本次项目重点关注干脆酬目重点关注干脆酬劳部分部分书目目一般汽车服务薪酬体系设计的原则一般的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍一般的薪酬体系的一般的薪酬体系的设计方法及初步方案方法及初步方案1.职序序职级设计与与评定定2.薪酬薪酬结构与薪构与薪酬水平确定酬水平确定3.各各职序初步薪序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据依据依据公司内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求的技能和工作困难程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际

6、岗位定级标准及操作方法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合一般公司的实际状况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额一般公司的商业支配书一般公司组织结构与职位说明报告确定确定职序序职级的步的步骤确定确定组织中中岗位位设置置确定公司的确定公司的职序序列序序列确定确定岗位与位与职序序职级对应关系关系主要工作主要工作最最终成果成果根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系根据组织变动需要调解岗位设置根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列通过对公司现有岗位进行具体

7、评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系岗位设置方案与岗位说明书职序序列分类岗位与职序职级对应关系图职序划分的主要依据序划分的主要依据职序划分职序划分应负责任应负责任职位对公司的贡献职位对公司的贡献学问、技能学问、技能经理人理人员序列序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人售人员序列序列中层经理资深销售人员序列划分序列划分：工作性质专业领域选购人人员序列序列依据技能及依据技能及资格分格分级销售人售人员序列：序列：依据技能及依据技能及资格分格分级管理人管理人员序列序列依据管理依据管理职位位凹凸划分凹凸划分专业人人员序列序列依据技能及依据技能及资格分格分级协助人助人员序列

8、序列依据操作依据操作娴熟熟程度划分程度划分依据一般的依据一般的组织设置状况，置状况，远卓建卓建议公司建立五种公司建立五种职序序序列序列中级选购人员初级选购人员见习选购人员资深选购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级协助人员初级协助人员见习协助人员高级协助人员专家通通过对岗位位评级要素的分析，来确定要素的分析，来确定岗位与位与职序序职级的的对应关系关系要素名称要素名称衡量内容衡量内容权重权重1：知识：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识92：经验：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因

9、素1评价过的知识133：活动范围：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度104：决策责任：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡165：工作失误的后果：工作失误的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度136：内部联系：内部联系一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度57：对外联系：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度88：督导职责：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任129：所督导员工人数：所督

10、导员工人数该职位直接和间接督导员工人数610：研究分析：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任8资料来源：10因素岗位评估法一般公司一般公司岗位与位与职序序对应关系关系管理序列管理序列对应岗位对应岗位销售序列销售序列对应岗位对应岗位采购序列采购序列对应岗位对应岗位高层管理高层管理人员人员董事成员总经理各副总经理总经理助理关键部门经理与DC经理中层管理中层管理人员人员部门经理DC经理高级业务主管高级销售高级销售人员人员高级销售代表高级销售高级销售人员人员高级采购代表基层管理基层管理人员人员部门主管业务主管中级销售中级销售人员人员销售代表高级销售助理中级销售中级销售人员人员

11、采购代表高级采购助理初级销售初级销售人员人员销售助理高级销售员初级销售初级销售人员人员采购助理高级采购员见习销售见习销售人员人员销售员试用员工见习销售见习销售人员人员采购员试用员工一般公司一般公司岗位与位与职序序对应关系（关系（续）专业序列专业序列对应岗位对应岗位辅助序列辅助序列对应岗位对应岗位专家专家特聘专家特聘顾问高层专业高层专业人员人员高级财务主管高级技术助理高级产品助理高级IT管理员高级计划/预算助理高级人力资源助理高级辅助人高级辅助人员员高级秘书高级行政助理中层专业中层专业人员人员财务助理投资助理IT管理员人事管理人员产品助理、库管中级辅助人中级辅助人员员行政助理秘书内勤助理基层专业

12、基层专业人员人员会计、出纳、IT员等专业技术人员初级辅助人初级辅助人员员司机、内勤、行政等辅助人员见习专业见习专业人员人员一般员工试用员工见习辅助人见习辅助人员员一般员工试用员工一般的薪酬体系的一般的薪酬体系的设计方法及初步方案方法及初步方案1.职序序职级设计与与评定定2.薪酬薪酬结构与薪构与薪酬水平确定酬水平确定3.各各职序初步薪序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据依据依据公司内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求的技能和工作困难程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上

13、限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合一般公司的实际状况设计公司各职序的初步薪酬方案一般公司的商业支配书一般公司组织结构与职位说明报告一般公司的一般公司的员工薪工薪资结构构福利与津贴福利与津贴销售奖金销售奖金年终奖金年终奖金绩效薪资绩效薪资固定薪资固定薪资一般公司一般公司员工年薪酬工年薪酬结构构注：福利与津贴不在本次项目探讨范围内员工每月依据工资级别领取的固定收入部分依据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分依据公司年度业绩完成状况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终嘉奖针对销售人员的销售提成嘉奖公司为员工供应基本的福利保

14、障；对于特定人员供应岗位津贴或其他合理的补助浮浮动部部分分在不同的工在不同的工资序列中，固定薪酬和序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同效薪酬的比例不同辅助人员辅助人员专业人员专业人员采购人员采购人员销售人员销售人员管理人员管理人员专家专家高层经理高层经理高级辅助高级辅助人员人员高级专业高级专业人员人员高级采购高级采购人员人员高级销售高级销售人员人员中层经理中层经理中级辅助中级辅助人员人员中级专业中级专业人员人员中级采购中级采购人员人员中级销售中级销售人员人员基层经理基层经理初级辅助人员初级专业人员初级采购人员初级销售人员见习辅助人员见习专业人员见习采购人员见习销售人员建议依据公司发展须要设立5

15、个级别的薪酬浮动比例绩效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：72.5 ：7.52 ：8考虑到销售业务开展初期销售人员的工作主要集中于客户的开发，建议在初期销售阶段将销售人员薪酬的浮动比例降至2:8对于于赐予予绩效表效表现超越考核最高限超越考核最高限标准和准和绩效加分多的效加分多的员工以更大的激励，建工以更大的激励，建议公司在公司在绩效考核效考核时考考虑设定定20的的绩效工效工资加分加分权限限绩效薪资固定薪资绩效加分绩效加分绩效薪资固定薪资绩效效满分分绩效最高加分效最高加分=设计绩效工效工资20设计绩效加分的原则设计绩效加分的原则保证对于绩效表现超越保证对于绩效表现超越考核最高限标准和绩考核最高

16、限标准和绩效加分多的员工能够效加分多的员工能够获得更大的激励获得更大的激励为了保证工资总额预算为了保证工资总额预算的顺当执行，加分额的顺当执行，加分额度不能过大，依据国度不能过大，依据国际企业执行阅历建议际企业执行阅历建议选择绩效工资的选择绩效工资的20作为绩效加分上限作为绩效加分上限资料来源：如何设计最佳的薪酬方案依据公司的考核周期，薪酬的依据公司的考核周期，薪酬的发放可分放可分为月度、季度与年月度、季度与年度度月度薪酬月度薪酬季度薪酬季度薪酬年度薪酬年度薪酬薪酬构成薪酬构成月固定薪酬月福利与津贴销售人员月度提成季度绩效薪酬年终奖金主要依据主要依据薪酬级别福利与津贴政策销售人员月度销售回款绩

17、效考核结果（KPI考核结果和主管评价结果）该年度被考核人季度绩效考核结果的平均值能力评价特殊贡献（重大客户开发、优惠政策获取等）相关会议相关会议季度决策会年度决策会举例：某中例：某中层领导的年薪酬收入的年薪酬收入计算算60002400036000设计年薪酬收入年薪酬收入福利与津贴福利与津贴年终奖金年终奖金绩效薪资绩效薪资固定薪资固定薪资举例举例设计年薪酬年薪酬总额660006000100002640036000设计年薪酬收入年薪酬收入实际年薪酬年薪酬总额78400单位：元设计状况状况实际发生生月福利与津贴500元全年福利与津贴500126000无法预料年终奖金依据年终考核，获得奖金10000元

18、绩效考核满分100分分，每 季度的绩效工资6000元全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资6000 4 1.1=26400月固定工资3000元全年固定工资3000 12=36000目前集目前集团的薪的薪资水平水平总体上要低于汽体上要低于汽车服服务行行业薪薪资水平水平在薪在薪资水平方面，水平方面，目前公司基目前公司基层员工的薪工的薪资和市和市场水平接近，但中水平接近，但中层和高和高层与市与市场水平的差距水平的差距较大大资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表集集团与汽与汽车服服务行行业薪薪资水平比照水平比照图 关键岗位 5 10 年薪酬收入（万元）下属公司薪酬下属公司薪酬水平水平行

19、行业平均平均薪薪资水平水平中层经理高层经理基层员工20 参照市参照市场水平与集水平与集团现有的薪酬水平来确定关有的薪酬水平来确定关键岗位的年位的年薪水平薪水平关键岗位关键岗位集团水平集团水平市场水平市场水平建议方案建议方案总经理总经理12 15营销副总营销副总8 12其它副总其它副总7 9市场经理市场经理5 7采购经理采购经理5 6物流经理物流经理5 6其它部门经理其它部门经理45高级销售人员高级销售人员2.53.5高级采购人员高级采购人员35高级调度人员高级调度人员34高级专业人员高级专业人员24注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴单位：万元一

20、般的薪酬体系的一般的薪酬体系的设计方法及初步方案方法及初步方案1.职序序职级设计与与评定定2.薪酬薪酬结构与薪构与薪酬水平确定酬水平确定3.各各职序初步薪序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据依据依据公司内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求的技能和工作困难程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合一般公司的实际状况设计公司各职序的初步薪酬方案一般公司的商业支配书一般公司组织结构与职位说明报告2003年各序列薪年各序

21、列薪资方案建方案建议管理人管理人员序列序列销售人售人员序列序列选购人人员序列序列专业人人员序列序列协助人助人员序列序列工工资总额预算算管理序列中各管理序列中各职序的薪酬范序的薪酬范围与薪与薪资级别划分划分年薪范围年薪范围（固定薪酬浮动薪酬）浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别高层管理人员高层管理人员639.6万元50%MG1 MG20中层管理人员中层管理人员3.614.2万元40%MZ1MZ14基层管理人员基层管理人员1.76.5万元30%MJ1MJ15管理序列薪酬管理序列薪酬评定表高定表高层管理者管理者管理序列薪酬管理序列薪酬评定表中定表中层管理者管理者管理序列薪酬管理序列薪酬评定表基定表基层管

22、理者管理者2003年各序列薪年各序列薪资方案建方案建议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列协助人员序列工资总额预算销售序列中各售序列中各职序的薪酬范序的薪酬范围与薪与薪资级别划分划分年薪范围年薪范围（固定薪酬浮动薪酬）浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别高级销售人员高级销售人员46.8万元40%DG1 DG8中级销售人员中级销售人员2.43.9万元40%DZ1DZ6初级销售人员初级销售人员1.22.2万元30%DC1DC6见习销售人员见习销售人员0.51万元20%DJ1DJ4销售序列薪酬售序列薪酬评定表高定表高级销售人售人员和中和中级销售人售人员销售序列薪酬售序列薪酬评定表初定表初级销

23、售人售人员和和见习销售人售人员2003年各序列薪年各序列薪资方案建方案建议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列协助人员序列工资总额预算选购序列中各序列中各职序的薪酬范序的薪酬范围与薪与薪资级别划分划分年薪范围年薪范围（固定薪酬浮动薪酬）浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别高级采购人员高级采购人员3.86.2万元40%SG1 SG7中级采购人员中级采购人员23.4万元30%SZ1SZ6初级采购人员初级采购人员1.11.8万元20%SC1SC5见习采购人员见习采购人员0.51万元20%SJ1SJ4选购序列薪酬序列薪酬评定表高定表高级选购人人员和中和中级选购人人员选购序列薪酬序列薪酬评定表初

24、定表初级选购人人员和和见习选购人人员2003年各序列薪年各序列薪资方案建方案建议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列协助人员序列工资总额预算专业序列中各序列中各职序的薪酬范序的薪酬范围与薪与薪资级别划分划分年薪范围年薪范围（固定薪酬浮动薪酬）浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别专家专家6.17.5万元30%PS1 PS4高级高级专业专业人员人员3.85.8万元30%PG1 PG7中级专业人员中级专业人员1.93.6万元25%PZ1PZ8初级专业人员初级专业人员11.8万元20%PC1PC6见习专业人员见习专业人员0.6 0.9万元20%PJ1PJ3专业序列薪酬序列薪酬评定表定表专家、高

25、家、高级专业人人员和中和中级专业人人员专业序列薪酬序列薪酬评定表初定表初级专业人人员和和见习专业人人员2003年各序列薪年各序列薪资方案建方案建议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列协助人员序列工资总额预算协助序列中各助序列中各职序的薪酬范序的薪酬范围与薪与薪资级别划分划分年薪范围年薪范围（固定薪酬浮动薪酬）浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别高级高级辅助辅助人员人员3.14.7万元30%AG1 AG7中级辅助人员中级辅助人员1.62.8万元25%AZ1AZ6初级辅助人员初级辅助人员0.91.5万元20%AC1AC5见习辅助人员见习辅助人员0.40.8万元20%AJ1AJ4协助序列薪酬

26、助序列薪酬评定表高定表高级协助人助人员和中和中级协助人助人员协助序列薪酬助序列薪酬评定表初定表初级协助人助人员和和见习协助人助人员2003年各序列薪年各序列薪资方案建方案建议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列协助人员序列工资总额预算2003年一般各年一般各岗位位职级和薪和薪资初步方案初步方案2003年一般各年一般各岗位位职级和薪和薪资初步方案（初步方案（续）2003年一般各年一般各岗位位职级和薪和薪资初步方案（初步方案（续）工工资费用用总额的的预料料年薪总额年薪总额（固定薪酬浮动薪酬）年终奖金年终奖金福利与津贴福利与津贴销售奖金销售奖金预测方法预测方法各岗位年薪酬总额的汇总各岗位

27、年薪酬总额=平均月薪酬额（固定浮动）全年月工作人数假设年终奖实施双薪制度年终奖金年薪总额/6假设福利与津贴是年薪的10福利与津贴总额年薪总额10销售奖金销售汇款总额销售提成比例基础数据基础数据各岗位月平均薪酬各岗位每月员工人数年薪总额年薪总额销售回款预测值销售提成比例预测结果预测结果2003年普通年普通公司的年工公司的年工资费用总额资费用总额公司年工公司年工公司年工公司年工资费资费用用用用总额总额 =年薪年薪年薪年薪总额总额 年年年年终奖终奖金金金金总额总额 福利与津福利与津福利与津福利与津贴总额贴总额 销销售售售售奖奖金金金金总额总额书目目一般汽车服务薪酬体系设计的原则一般的薪酬体系的设计方

28、法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍岗位位评估有四种常用方法，其中估有四种常用方法，其中评分法因分法因为其透亮其透亮和易操作和易操作应用最用最为普遍的方法普遍的方法排列法排列法要素比要素比较法法分分类法法评分法分法一种简洁的排列方法通过感性相识和非量化分析，依据简洁的工作岗位描述来进行比较适用于较简洁和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将全部等级进行排列、确定岗位等级各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必需使两种等级之间的技术水平和责任差别能

29、自不待言，要能使两种等级之间的岗位安排保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体它是在评分法的基础上演化而来的，在运用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区分它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上确定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列干脆确定着岗位的工资较普遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级常用常用常用常用本次本次本次本次评分法确定方案包括五个步分法确定方案包括五个步骤选择和定和定义要素要素将要素分将要素分为

30、不同的不同的等等级确定各要确定各要素的素的权重重要素方案要素方案论证给每个要每个要素等素等级确确定分定分值评分法的分法的优点、不足和留意事点、不足和留意事项接受系统的比较，通过清晰明确的定义要素来客观地确定岗位等级，削减了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽具有稳定特点，组成要素具有共性易学习，理解和操作准备一个评分方案要花费很大人力要精确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度通过引进专业公司技术可以解决任何测评方法都不行能完全避开误差，只能尽量削减误差岗位评估工作具有动态性，连续性评估结果的认可或变更应具有肃穆性十因素法是十因素法是评分法中分法中较为先先进的一种的一种十因素

31、法十因素法选取的取的评分因素包括：分因素包括：学学问阅历活活动范范围决策决策责任任失失误后果后果内部内部联系系对外外联系系督督导责任任督督导人数人数探探讨分析分析应用十因素法进行岗位评估，要依据企业的状况，对每一个因素分别做具体的打分规定，使何种状况下得多少分一目了然因素一：学因素一：学问分值分值要求要求1对基本的方法和简单的工作程序有所了解2对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解4对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握5对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的掌握6在整体上

32、对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用7在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用因素二：因素二：阅历分值分值要求要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年715年以上因素三：活因素三：活动范范围分值分值要求要求1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响2从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响3从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题4工作涉及本职能内多方面的问题并有

33、相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调5从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调6所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合7从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调因素四：决策因素四：决策责任任分值分值要求要求1决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准2

34、在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题3遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度5在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责6在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未

35、来发展及经营方向有广泛影响因素五：失因素五：失误后果后果分值分值要求要求1所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正2仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标3仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支4影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响5影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或

36、声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误6对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况因素六：内部因素六：内部联系系分值分值要求要求1仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流2工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的应对3通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问题做讨论及建议4在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合作和同意5在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合作及协调6在工作上的接触及协调性质非常重大困难，

37、需要果断及有效率地处理困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见因素七：外部因素七：外部联系系分值分值要求要求1很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系2需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触3与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧4工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求5涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉6与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要

38、影响的机构或人士进行高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决因素八：督因素八：督导职责分值分值要求要求1负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人2负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作3直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作4直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释并实施公司政策5间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求，制定总体政策与程序6总体负责各部门管理，颁布

39、公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划因素九：督因素九：督导人数人数督导人数指干脆与间接督导的员工；1名干部相当于5名工人分值分值要求要求1021-4人35-10人411-50人551-200人6201-500人7501-1000人81000人以上因素十：探因素十：探讨分析分析分值分值要求要求1有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据2方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析方法后，加以使用和重新组织3方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提

40、出合理的解释，得出逻辑性的结论4方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用的分析方法或发展新方法5需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的长远影响注：上述探讨分析包括测定结果、阐释、调查、探讨和分析等内容十十项因素各自的因素各自的权重重应依据行依据行业和企和企业特点确定特点确定因素因素权重分配权重分配分数分配分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50对外联系8%80督导责任12%120督导人数6%60研究分析8%80总计总计100%1000建议每个每个岗位所属的等位所属的等级依据依据总得分确定得分确定岗位等级岗位等级下限下限上限上限21897100020799896197147961863771317568636165075671545350614404452133604031232135911286320岗位等级岗位等级下限下限上限上限102542859227253820222671812016161180514316041271423113126210111211100建议