深度分销管理培训.ppt

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1、第一讲：深度分销的概念第二讲：分销模式的构建第三讲：分销体系的管理第四讲：分销队伍的管理1、农药公司的经营难题 病虫害具有周期性病虫害治理具有针对性和时效性。农药生产与研发发具有专业性杀虫、杀螨、杀菌、除草、生长调节剂等五大类300多个品种。市场不是门店不是消费者群体而是特定的需求。市场需求是什么？是有效性、是收成、是保障体系、是防止灾难性的后果不是农药、不是使用量、不是治理病虫害、不是助长如何让市场满意？市场不稳定研发生产销售服务如何保证均衡性和效能？2、经销商ABC分析表（示例）3、经销商ABC分析图（示例）8家A类商家8家B类商家14家C类商家4、经销商ABC判断标准A：B：C=1：2：

2、2状态理想,经销商结构合理；把A类经销商作为主顾，努力维护或提高A类经销商的销售业绩。A：B：C=1：2：3 状态不良，50%（3/6）的C类经销商，只获得5%的销售收入；无论怎样努力，业绩难以提升。A：B：C=2：2：2 状态很差,没有主顾，没有形成优势经销商，必须强化或增加A类经销商。5、主要经销商业绩（示例）企业专卖店企业专卖店蓝岛大厦蓝岛大厦新街口商场新街口商场大中音响城大中音响城6、商品ABC分析表（示例）序号商品名销售额（万元）累积（万元）累积比（）001a50050030002b40090060003c225112575004d75120080005e75127585006f75

3、135090007g45139593008h30142595009I15144096010J15145597011k7.51462.597.5012L7.5147098013M7.51477.598.5014N7.5148599015O7.51492.599.5016p7.51500100合计1500（万元）1500（万元）100（）7、商品ABC分析图（示例）95%80%8、商品ABC判断标准A：B：C=1：2：2状态理想,商品结构合理,；以A类商品展开攻势。A：B：C=1：2：3 状态不良，50%（3/6）的C类商品，只获得5%的销售收入；无论怎样努力，业绩难以提升,减少C类商品。A：B：

4、C=2：2：2 状态很差,没有主攻商品;没有形成优势商品群;强化A类商品。案例：A：B：C4：4：81：1：2状态一般，减少C类商品，增加B类商品。9、月销量波动图（示例）10、月销量趋势图（示例）11、产品经营模式（单纯销售）中化中化国际国际地膜农药化肥国内国内经销商经销商国际国际供应商供应商12、企业经营模式（市场扎根）丰乐种业丰乐种业分销零售丰乐岛丰乐岛下游客户分销零售13、丰乐岛的五大员 种子检验员土地测量员种植技术员病虫害防治员销售信息员14、产业经营模式（再生产循环）分销零售丰乐岛丰乐岛中化中化国际国际国际国际供应商供应商丰乐丰乐种业种业15、分销职能的位置再生产循环生产环节交换环

5、节消费环节活动领域生产领域商务领域消费领域职能活动生产职能销售职能分销职能深度分销职能生活职能16、控制流通过程的“分销管理职能”生产生产（供应商）（供应商）控制流通过程：分销渠道和零售终端门店分销、分配、配销分销分销管理职能对分销价值链进行管理零售深度分销控制零售门店决胜终端确保企业价值创造过程的循环宝洁的分销管理模式（IDS）分配分配（批发商）（批发商）交换交换（零售商）（零售商）消费消费（顾客群）（顾客群）供应商分销商零售商 B 零售商 C 零售商 A补货付款付款付款补货派出业务员派出业务员1 1，指导，指导2 2，帮助，帮助3 3，约束，约束4 4，激励，激励派出理货员派出理货员1 1

6、，促销，促销2 2，理货，理货3 3，推广，推广4 4，信息，信息1、TCL分销管理概念（一县一户）目标任务经销商终端用户争夺市场企业战略客户顾问业务经理2、分销管理模式的基本要素3、分销管理模式的构建1、从区域目标消费群的特性入手包括消费水平、方式和习惯，制定产品策略、价格策略和促销策略。2、根据目标消费群的购买地倾向，研究渠道通路和终端覆盖策略主要是明确利益分配机制、扩大分销流量、构建共同利益基础，把一级商、二级商、零售商和门店老板组织起来形成“分销价值链”以购销协议和管理制度的方式界定或固化下来。3、促进和引导原来的销售业务人员转向分销管理依据购销协议，对分销价值链的物流、仓储、分销速度

7、、终端生动化、抱怨或投诉进行管理。4、一个销区的分销管理队伍的成长，以及分销管理职能和规范的形成营销中心总部向临近销区复制，进一步总结提炼完成分销管理体系。一年时间，增长5个亿销售收入。4、宝洁的分销管理模式过程效率打通产品生产到市场消费的全过程；7大类、21种产品、尽百种规格；2003年中国区实现业绩150亿元人民币。宝洁分销管理职能即，分销一体化系统（Integrated Distribution System：IDS）。5、宝洁的营销组织结构图宝洁公司人力资源部产品发展部公共关系部财务部市场部客户生意发展部市场调研部产品供应部市场销售部广告部市场研究部（支持）（协调）（销售）（营销）6、

8、宝洁在中国大陆渠道类型CBC核心生意渠道Core Business ChannelMRC现代零售渠道 Modern Retail ChannelGT大型连锁渠道Global TeamCBD 客户生意发展部（Custom Business Development）约占10%的份额。负责世界级的大型连锁超市，如沃尔玛，家乐福等。约占60%的份额。主要由全国各地的传统经销商构成。约占30%的份额。分为直供客户（一些全国连锁型超市）和非直供客户。分销一体化系统（IDS）CBC核心生意渠道Core Business ChannelMRC现代零售渠道 Modern Retail ChannelGT大型连锁

9、渠道Global TeamCBD 客户生意发展部（Custom Business Development）7、分销一体化系统（IDS）区域运作经理OMOMCBC核心生意渠道Core Business ChannelMRC现代零售渠道 Modern Retail ChannelGT大型连锁渠道Global TeamCBD 客户生意发展部（Custom Business Development）8、分销一体化系统的组织9、分销一体化的组织结构图区域运作经理OM销售主管CO（1人）销售组长TL（3-5人）销售代表DSR（810人）系统主管系统操作员后勤主管人事主管财务主管IDSS系统人员职责说明运作

10、经理销售主管销售组长销售代表 负责实现分销商年度和季度生意目标。（销量，利润和季度生意促销计划等）负责实现所覆盖范围内各渠道良好的 客户服务及店内表现。负责年度和季度生意计划和部署。负责与战略性零售客户及大批发商谈 判/签订付款协议。负责人员培训和发展。负责人员奖励和评估。负责宝洁专用货车统一管理，确保车 辆运作不影响宝洁货车销售计划。发展良好的客户关系。负责所在区域的长期可持续发展。a）人员配置/招聘/客户的筛选。b）制定有效的策略和计划发展生意。c）跨部门有效的沟通。10、运作经理职责职责说明运作经理销售主管销售组长销售代表 负责分销商整个销售部的覆盖、分销、助销、促销、销量及收款目标的完

11、成。负责销售人员的招聘、培训和发展。负责销售代表/组长的招聘和筛选。根据销售人员不同需求制定培训计划并 组织高质量的培训。负责销售人员的工作及发展计划以确保 他们取得良好的工作表现。管理和培训销售人员履行工作职责。设定销售人员的目标及发展方向。制定促销活动计划。制定各执行货车管理计划。执行定期的检查。监控费用支出。保证销售队伍的高效经济的运作。实地销售报告的汇总,总结。其他分销商运作经理,宝洁销售经理布 置的工作。11、销售主管职责职责说明运作经理销售主管销售组长销售代表 负责所管进销售小组的销量，收款，分销，助销及促销总体目标的实现。参与销售代表的招聘和筛选。管理和培训销售代表掌握基本工作技

12、能，履行工作职责。设定销售代表的工作目标。参与制定促销活动计划。执行定期的检查。保证销售小组的高效经济的运作。实地销售报告的汇总，总结。其他分销商经理，宝洁销售经理布置工作。12、销售组长职责职责说明运作经理销售主管销售组长销售代表 覆盖：对辖区内门店进行拜访。分销：将货品销售到门店并及时地进行补货。助销：完成以下两方面的工作。货架外陈列：产品形象化。货架：按照公司规定的目标完成货架的占有率。促销：执行公司统一制定的促销活动。销量/收款：完成目标销量和目标收款值。根据不同类型的销售代表，具体工作详 细内容要求和衡量的指标会有所不同。13、销售代表职责 代表类型工作内容大店销售代表（非货车）大店

13、销售代表（货车）大店货车销售代表助理大店理货员小店销售代表（货车）覆盖每日多于6个拜访（市内）或4个拜访（市外）。每个C类商店每周拜访1-2次。每日多于15个拜访（市内）或10个拜访（市外）。每日多于15个拜访（市内）或10个拜访（市外）。每日多于6个拜访（市内）或4个拜访（市外）。每个商店每周拜访23次。每日多于25个拜访，每个小店每两周拜访1次。分销100%所覆盖客户达到相应分销标准。90%以上所覆盖客户达到相应分销标准。（货车维护）100%所覆盖客户达到相应分销标准。80%以上所覆盖客户达到相应分销标准。助销货架外陈列达到每月设定的目标。达到每月设定的目标。达到每月设定的目标达到每月设定

14、的目标。达到零售标准要求。货架位于最佳位置，并获得超过市场份额的货架份额。位于最佳位置，并获得超过市场份额的货架份额。位于最佳位置,并获得超过市场份额的货架份额。位于最佳位置，并获得超过市场份额的货架份额。促销实现每月促销目标。实现每月促销目标。实现每月促销目标。实现每月促销目标。销量/收款实现每月销量/收款目标。实现每月销量/收款目标。实现每月销量目标。14、各类销售代表的职责15、小店销售代表每日工作时间表17：3018：00 结束工作17：0017：30 13：0017：00 拜访商店12：0013：00 午餐时间9：0012：00 拜访商店8：0009：00 出发前的准备工作回到公司，

15、清点库存，货款，将库存定点存放，交款回顾并完成报表，下车补货订单，清洁货车。PLAY16、小店销售代表每日标准流程1重温当日访问的覆盖、销量、分销、助销及促销目标。2根据当日访问目标，准备合理的助销材料。3根据当日访问目标，准备好访问手册（每日访问报告、商店存补货记录、销售介绍材料等）及相关销售工具（样品、笔、小刀等）。4向电脑操作员拿提货单后到仓库提货装车，货物做到有序摆放。5检查货车，出发访问前准备访问前准备访问五部曲访问五部曲访问后工作访问后工作1商店检查（02分钟）2销售介绍（05分钟）3交货与收款（02分钟）4助销（02分钟）5记录与报告（01分钟）17、小店销售代表每日标准流程访问

16、前准备访问前准备访问五部曲访问五部曲访问后工作访问后工作1清点货车库存及货款，定点存放库存，递交货款。2将当日生意结果记录在每日访问报告上，将当日生意结果对比目标进行总结回顾。3参照上一轮拜访结果，结合本周工作重点，制定次日访问的覆盖、销量、分销、助销及促销目标。4下次日货车补订单并递交给IDSS5检查和清洁货车6结束一天工作。18、小店销售代表每日标准流程访问前准备访问前准备访问五部曲访问五部曲访问后工作访问后工作每周生意总结报告19、销售过程控制表格销售主管销售组长 销售代表 销售覆盖计划 销售存补货纪录 每日访问报告每月生意总结报告货车销售每日跟踪表货车销售每月跟踪表仅用于无IDSS系统

17、的分销商销售代表核心表格，IDSS数据录入的主要内容。IDSS系统自动生成各种报表20、提高分销效率使“经销商和门店”这两个环节的存货尽可能少，出货尽可能快，存货转变为出货的费用尽可能低提高这两个环节的利润额、资金利润率和现金流量。提高经销商出货速度的决定性因素，就是分销量和分销速度就是“铺市率”又称“加权平均分销率”。提高门店出货速度的决定性因素，就是“助销和促销”助销是指货架位置和陈列面积促销是指现场的宣传、陈列、导购和促销活动。简练、规范和可复制 21、宝洁IDS管理的重点按商业资本报酬率，以及每一个分销商的资本和资源的投入倒算应有的“铺市率”或分销量和分销速度，以及可能获取的分销利润或

18、商业利差进一步细化到每一个零售门店应有的销量和速度，以及助销和促销投入形成目标、任务和责任以合同的方式确定下来。按成本和费用预算确定宝洁在分销管理职能上的用人数量和结构，以及覆盖或负责的经销商及门店数量直至明确每个人的工作任务、责任边界、可支配资源和手段，以及可能的利益空间以管理制度的方式明确下来。1、营销中心的基本结构分销管理模式营销中心营销大区销售分公司经销商营销大区市场策划职能销售分公司经销商销售分公司经销商营销大区营销策略职能分销管理职能业务经理业代/客户顾问2、可口可乐的营销体系可口可乐总部嘉里瓶装商区域营业所101合作伙伴太古瓶装商市场部区域营业所区域营业所中粮瓶装商101分销管理

19、模式中国客户管理组CCMG（营销中心）（营销策略职能）（营销大区）（市场策划职能）KA部/大客户部（现代零售渠道管理职能）（传统零售渠道管理模式）101合作伙伴101合作伙伴终端门店终端门店终端门店（销售分公司）销售部（传统零售渠道管理职能）3、三大装瓶商的分布4、现代零售渠道管理模式（超市）中国客户管理组嘉里KA部全国重点客户总部全国重点客户门店区域重点客户总部区域重点客户门店5、可口可乐传统分销模式中粮瓶装商客户发展获得订单仓储送货终端生动化6、101分销模式客户发展获得仓储送货终端生动化订单“1”：可口可乐的产品可以让消费者“一瓶在手，欢乐无穷”。“0”：可口可乐要帮助合作伙伴（批发商）

20、从被动的服务零售客户，转化为积极、主动地开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民间”。“1”：可口可乐同合作伙伴之间“一体结盟，互利互助”的双赢局面。101（RSC101）就是，合作伙伴负责仓储、运输，可口可乐公司（瓶装厂）负责售点订货。7、101的含义8、101合作伙伴的选择弄清楚准合作伙伴的情况：销售能力；顾客基础；管理状况；经营状况；经营理念；可能的目标销量。9、支持与奖励月累计的送货“达到率“大于：95%，奖励0.4元/自然箱低于比例无奖励每100家，有95家在24小时内送到以送货单为依据。完成季度经营计划中每月销量目标，严格按照协议的要求运作，维

21、持销售办事处提出的可口可乐系列产品的最低安全库存和遵守指导价格奖励0.4元/自然箱每月3次低于指导价格出货，取消奖励。提供办公地、办公设备。派遣“专职业代”，免费提供销售技能的培训。10、合作伙伴关键KPI两月持平两月持平指标改善指标改善指标恶化指标恶化123411、KPI计算方法1、信息透明度=（MM101中合作伙伴卖出的销量）/（MM中公司卖给合作伙伴的销量）x100%.反映对合作伙伴销量跟踪的百分比。2、分销可控度=（MM-101中零售渠道的销量）/（MM-101中合作伙伴总销量）x100%.反映合作伙伴零售销量占其总销量的百分比。3、依赖度=（MM-101中每个合作伙伴前十名销量之和）

22、/（MM-101中合作伙伴总销量）x100%.反映合作伙伴对其前十名客户的依赖度。4、稳定性=（MM-101中每日销量的绝对平均偏差)/(MM-101中每日平均销量）x100%.反映在一个月内日销量的变化幅度.数值低表示稳定。MAD-平均绝对偏差的计算方法为 （每日销量平均日销量）/销售天数。12、人员配备情况 每一个营业所有总协调（营业所主管直接负责），负责所在区域101项目的运作；101专职业代负责售点服务及线路拜访；101合作伙伴有产品的送货人员，保证“24小时”送货服务；101合作伙伴有仓管人员，每天库存盘点，填写仓库管理单。13、营业所（办事处）101组织结构营业所主管/总协调101

23、专职业代101合作伙伴101仓储人员101送货人员101专职业代101专职业代101专职文员终端门店终端门店终端门店在营业所（办事处）在营业所（办事处）在合作伙伴处在合作伙伴处在区域市场在区域市场根据101区域市场拜访情况，认真填写周报、日行程表等表单，发现问题及时与合作伙伴商讨，并制定行动方案，授权范围外的问题及解决方案，需上报主管审定。向101主管汇报当周工作，参加周会。提供当周日行程表。提供101项目检查表（零售点检查表、合作伙伴考核表）。提供周送货单及仓库管理单。协助文员利用SDS101系统分析所辖地区的相关数据，并获取有关生成报表。向101主管提供本区域内101项目推进的合理化建议及

24、策略，办理促销礼品领用，市场投入设备办理，客户反映问题解决等与业务相关事宜。粘粘差旅报销单，及时提交差旅现金借据。确定下周工作计划及工作重点，制定出差行程，填写出差申请单。接受不定期101项目相关知识培训。在合作伙伴办公处，检查由101合作伙伴业代填写的路线手册及客户资料卡，给予相关培训并帮其进行路线调整。帮助101合作伙伴进行仓库管理工作，认真填写仓库管理单和送货单据。合作伙伴日常送货流程，协助其改正不规范之处收集竞争对手及跨区产品的动态、价格（进货价、批发价）。分析101区域市场情况，注意开发当地的重点渠道。14、业务代表的工作指南在营业所（办事处）在营业所（办事处）在合作伙伴处在合作伙伴

25、处在区域市场在区域市场不定期参加公司、101项目组会议，向区域主管、101项目组汇报当周工作情况。协助文员收集、审核所辖地区报表的相关数据，判断真实性并确定检查重点。组织周例会，与101专职业代讨论所辖项目所在地的各自进展情况，确定下周工作计划。负责将各区域启动所需的路线图、路线清单、客户资料卡及路线手册完整制订。督导文员建立、维护101项目资讯系统。客户及市场档案。101项目相关周、月报及传抄制度。101项目相关文件的整理。按时完成101项目组所制订的重点工作跟进表。安排区域市场的促销活动，合理分配促销礼品。了解101项目相关市场的物品及冷饮设备投放情况，并管理礼品帐册。了解101专职业代与

26、合作伙伴之客情，和公司相关政策的宣达情况。检查合作伙伴仓库管理单填写情况及送货服务的情况。定期进行市场评分、重点客户拜访、利用评分表检查101专职业代的工作情况，确定101业代的重点工作方向。15、营业所主管的工作指南16、专职代表的汇报制度17、主管的汇报制度18、文员的汇报制度19、重要报表阅览分析制度20、专职代表的考核制度21、主管的考核制度22、文员的考核制度1、建立绝对优势必须领先对手1.7倍（3）以1.7倍绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势控制区域市场主动权营销队伍的高峰体验（海尔）No.1No.1No.1No.12、冲击市场第一（NO.1）No.1No.1No.1No.1

27、No.1No.1No.1No.1集中集中力量力量No.1No.13、提高访问顾客的数量分销战斗力来源对顾客进行分类访问顾客标准化 访问顾客计划化时间访问对象公司外业务活动公司内业务活动午餐计划实际签约商谈商品说明情报搜集回访白跑一趟索赔处理路程各种准备接待开会91011西单西单西单西单12王府王府井井1篮岛篮岛篮岛篮岛2赛特赛特赛特赛特3国贸国贸国贸国贸4燕山燕山5大中大中音响音响64、访问顾客的情况调研回家回家业务员姓名：包政访问客户日期：10月15日5、对客户进行ABC分析2：8法则。客户的销售贡献率不同。客户ABC分类。关注20的客户，获取80的销量。95%80%A类客户类客户B类客户类

28、客户C类客户类客户6、客户ABC分析图顾客的级别销售收入排序（与直接竞争对手相比）a第一位b第二、三位c第四位（以下）7、客户abc分析8、对顾客进行聚类等级ABCaAa Ba CabAbBbCbcAcBcCc9、客户等级组合图等级ABCaAa 优质客户名单Ba 战略客户名单Ca普通客户名单bAb价值客户名单Bb普通客户名单Cb问题客户名单cAc普通客户名单Bc问题客户名单Cc不良客户名单10、访问客户标准化顾客等别月访问次数/每家平均停留时间(Aa)440分（Ab、Ba）340分230分(Bc、Cb)120分(Cc)120分新顾客420分 客户名日 期ABCD销售目标访问数签 约回款计划实际

29、累计计划实际累计1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 52 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 53 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 54 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 55 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 56 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 57 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 58 1 2

30、 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 59 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 510 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 511 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 512 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 513 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 514 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 515 1 2 3 4 5

31、1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 516 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 531 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5访问签约回款计划实际计划实际计划实际12345洽谈、签约对帐、结帐送单、票据现场促销指导、服务本月重点 1 日均销售收入 元 2 日均访问客户 家 3 销售回款率%4 销售NO:1排名%5 客户占有率%6 市场占有率%7 费用开支率%11、客户访问计划表12、客户访问日报表日期星期业务员业务主管财务主管 改进意见差旅费金 额招待费公共汽车 元 被招待者 姓名（人数）出租汽

32、车 元其它（）元住 宿 元 招待内容 与具体理由午餐补助 元其它（）元合 计 元 金 额访问计划访问结果客户名被访者计划内容时间结果状况1 2 3 4 5 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 A B C D1 2 3 4 5 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 A B C D1 2 3 4 5 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 A B C D1 2 3 4 5 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 A B C D1 2 3 4 5 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

33、 A B C D1 2 3 4 5 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 A B C D 1 23 45ABCD 洽淡 签约 对帐 结帐 送单、票据 现场 促销指导服务完成不果白跑其它成果统计费用统计销售收入销售回款差旅费招待费电讯费汽车油费 元 元 元 元 元 元访问内容报告 业务员（签名）13、提高访问顾客的质量确立No.1的目标值选择对应的顾客确定关键人物与对策确定关键事件与对策14、No.1的标准值No.1 2位1.7倍“2位”指处在第二位竞争对手的销售额1.7倍3竞争格局销售收入占客户总销售收入的比例超过竞争对手我们的公司200万元57 1.7倍竞争对手（甲）

34、100万元282.0倍竞争对手（乙）50万元153.8倍15、高于对手1.7倍的示例16、选择对应的顾客从I-Aa开始寻找按第2位 1.7的目标值确定顾客对象每个业务员承诺3名目标顾客整体调整，配置力量17、确定绩效目标（示例）客 户 名去年实际销售指数今年计划No.1目标大中音响城10020140140西单商场50 1070102102（对手（对手601.7601.7）百货大楼70149898王府井大厦 12024168168蓝岛商城 8016112136136（对手（对手801.7801.7）城乡贸易 8016112112销售回款合计500万元100%700万元756万元18、确定关键人物

35、与对策客户公司中谁可帮助我完成No.1谁是需求决策中的关键人物谁是最大的障碍有何有效的对策人物特征注意点对策第一代领导人精神领袖有强烈的好奇心好恶分明性情中人注重勤俭乐观人生不要抵毁他企业不要显得浅薄不要强词夺理不要无拘无束不操之过急强调合作利益坚守信誉显示认真与勤奋注重礼节显示广泛的兴趣注重原则第二代领导人理性主义者强调功效追求先进注重格调与档次注重现代气息不强调感情投入不要凭感觉说话避免幼稚的话题避免低级庸俗的话题强调数量与证据提供新情报讲究理论与逻辑利用权威观念领导人妻子喜行于色有强烈的支配欲有持高贵附庸高雅不谈理论不要忽视其地位注意礼貌用语不要小家子气多予以赞扬持重开朗以对注重礼节（礼

36、物）积极主动予以 方便与帮助领导人助理依领导人脸色行事不拥有实权保守不要说领导人坏话不要知无不言,言无 不尽不要轻视其地位多讲事实多引领导人讲话19、关键人物与对策（示例）人物特征注意点对策副主管负责日常管理事务具有实际上的控制力倾向稳重与消极不要过份赞扬主要领导人不要急功近利，急于求成多加倾听不时赞美与肯定予以理解多接触，慢工细活财务部长精打细算注重数字倾向保守知识丰富头脑冷静不要空口说大话不要卖弄知识不要节外生枝强调成本费用多加称赞注重预算注重方案制订经营部长 思路开阔见识广 利润意识强进取心强战胜欲强善于伪装不要直话直说不要以个人或业务 员身份说话不要轻易对其要 求作出承诺提供更充分的情

37、报抓住关键进行商谈集中力量逐项展开商技术部长视野狭窄在不熟悉的 领域，趋于保守专业知识丰富固执不要伤害其自尊心不要好为人师多举成功企业事例多请教多演示，多讲解多花点时间沟 通生产部长敏感自尊心极强说一不二有经营头脑按领导人方式对待强调效率强调降低成本多恭维与下属搞好关系20、关键人物与对策（示例）21、确立关键事件与对策确立目标值与举措出现偏差的原因追究我司“长处”没发挥的原因我司“短处”没克服的原因制订强化与改善的对策促进业务员转向客户顾问乐百氏的故事。22、B公司的故事湘潭20种子选手；星期六、日整条销售；平时很少；礼品市场如脑白金功能产品定位；没有固定吸食人群品牌建设没有成效；加大礼品市场投入小摊收购；打穿价格品牌定位危险；改变思路进入餐饮等。包政手机：13901355734 13502891207邮箱地址：