薪酬激励方案设计Compensation-Design优秀PPT.ppt

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1、薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计CompensationDesign郑力子郑力子高级询问顾问高级询问顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together?How to link business strategy with HR strategy together?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内

2、销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的-薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationPurpose of CompensationPurpose of CompensationPurpose of CompensationCompensation Compen

3、sation Compensation Compensation drives behaviordrives behaviordrives behaviordrives behavior吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完完成成商商业业活活动动酬劳酬劳经济的非经济的干脆的基 本工 资业 绩奖 金股 权红 利各 种津 贴间接的保险福利补助实惠工作好玩的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感

4、发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标记舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式酬劳便利的通讯酬劳体系酬劳体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1.对内公允性2.对外竞争性3.企业支付实力4.简洁管理者驾驭5.符合法规6.便于员工理解平平平平 衡衡衡衡(1)(1)(1)(1)B

5、alanceBalanceBalanceBalance$成本成本成本成本成本成本对外竞争性对外竞争性External Competitive企业支付实力企业支付实力Affordable平平平平 衡衡衡衡(2)(2)(2)(2)BalanceBalanceBalanceBalance竞竞竞竞争争争争公允公允公允公允公允公允对外竞争性对外竞争性External Competitive对内公允性对内公允性Internal Equity薪薪薪薪 酬酬酬酬 系系系系 统统统统 的的的的 构构构构 成成成成 Reward System ComponentReward System ComponentRew

6、ard System ComponentReward System Component薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们须要薪酬支配？该支配的首要目标为什么我们须要薪酬支配？该支配的首要目标是什么？是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何

7、支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬支配？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬支配？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:为什么我们须要薪酬支配？该支配的首要目标是什么为什么我们须要薪酬支配？该支配的首要目标是什么？Attract吸引吸引:Motivate激励：激励：Retain保留：保留：Align一样：一样：Recognize承认：承认：Provide Security供应保障：供应保障：薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObje

8、ctives组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门部门/团队目标团队目标PersonalObjective个人目标个人目标RoleRequirements职位要求（职位所要求的学问、阅历、技能职位要求（职位所要求的学问、阅历、技能等）等）PersonalDevelopment个人发展（教化、培训和发展）个人发展（教化、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）DirectCompensation干脆薪酬干脆薪酬:1、固定薪酬：基本工资、固定薪酬：基本工

9、资+（津贴）（津贴）2、变动薪酬：、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励长期激励(略）略）IndirectCompensation间接薪酬：间接薪酬：1、福利：、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务支配、特财务支配、特别津贴）别津贴）OtherCompensation其他方面薪酬：其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付支配）延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付支配）关于付薪理念的探讨关于付薪理念的探讨3P工资工资Payfor.Payfor.Payfor.3P工资之一工资之一Pa

10、yfor为为？付薪付薪n n什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：工作：工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：岗位：岗位：岗位：一个

11、或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。的结果。的结果。的结果。职位：职位：职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。n n工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是

12、任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。位的特征。位的特征。n n岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义关于职位的定义n n工作分析（工作分析（工作分析（工作分析（job analysisjob analysisjob analysisjob analysis）也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析

13、与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。n n工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析聘请聘请新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础争者比较的基础benchmark，确

14、，确定机构须要的技能、学问定机构须要的技能、学问业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变更。变更。确保岗位设置与业务目标一样确保岗位设置与业务目标一样设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别相识各岗位的价值对比相识各岗位的价值对比职 位 说 明 书上级签字：任职者签字：日 期：日 期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管

15、理的基础w对职位的任务和性质加以说明w明确职位的职责w明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：n组织机构图n 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位担当者将同谁进行沟通与沟通n工作流程图n部门职责、相关职位的工作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的状况下，与任职人进行面谈沟通重点须要收集的资料重点须要收集的资料职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法n n 职责范围来源职责范围来源 依据职能分解、业

16、务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容n n 职责项目特点职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的n n 职责项目排序职责项目排序 按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述/主要业务链主要业务链n n 职责描述四要素职责描述四要素n n 标题（高度概括）依据（文件、确定、指定）标题（高度概括）依据（文件、确定、指定）活动（工作内容、活动（工作内容、n n 实施措施、权责范围）实施措施、权责范围）目的（最终结果）目的（最终结果）n n 职责项目数量职责项目数量 职责范围一般为职责范围一般为8 84 4项，若大于项，若大于8 8项或小

17、于项或小于4 4项，应项，应 n n 予以调整；对个别职位可酌情确定予以调整；对个别职位可酌情确定 n n n n 精确运用表示动作的词汇精确运用表示动作的词汇n n 如如:分析分析 搜集搜集 召集召集 支配支配 分解分解 引导引导 运输运输 转交转交 维持维持 监督监督 举荐举荐n n 避开出现避开出现“执行须要完成的其他任务执行须要完成的其他任务”或或“上司交办的其他事上司交办的其他事项项”“”“沟通协调沟通协调”职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估按担当按担当“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必需弄清必需弄清“职位价值职位价值”按按科科学学管管理

18、理的的方方法法，在在职职位位分分析析的的基基础础上进行职位评价上进行职位评价主主要要方方法法是是“排排序序法法”、“因因素素比比较较法法”与与“点点值值评评估估法法”，以以确确定定各各职职位位的的综综合合得得分分，依依据据得得分分凹凹凸凸，确确定定职职位位价价值的大小值的大小职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评

19、估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位评估的应用（二）职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000G

20、rades作为一个公允的工资结构的牢靠依据作为一个公允的工资结构的牢靠依据职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变更而变更提升是由技能确定，而非仅由绩效而定职位评估的方法职位评估的方法排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法点值评估法点值评估法多元回来法多元回来法级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,0

21、00$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,0

22、00$50,400网络管理员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法排序法企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序有有限限且且抽抽象象的的孤孤立立因因素素，无无法法帮帮助助我我们们干脆对各职位的价值进行排序干脆对各职位的价值进行排序依依据据企企业业最最终终目目标标，依依靠靠权权威威以以及及组组织织内内部部的的政政治治过过程程，确确定定各各职职位位的的价价值值排排序序把把职职位位等等级级系系列列，当当作作工工资资等等级级系系列列的的基础，这是实践中行之有

23、效的做法基础，这是实践中行之有效的做法因素比较法举例因素比较法举例点值评估法点值评估法-评估系统因素确定评估系统因素确定知知 识识职职 责责技技 能能教育背景教育背景经验经验 资格资格/证书要求证书要求 专业知识专业知识 电脑电脑/软件应用知识软件应用知识 沟通能力沟通能力培训培训计划能力计划能力 解决问题能力解决问题能力决策能力决策能力 下属人数与类型下属人数与类型 工作跨度工作跨度 点值评估法职位评估练习点值评估法职位评估练习成立评估委员会成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人非固定成员：业务部门负责人职位评

24、估由上至下职位评估由上至下评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人任职者本人不行评估自己职位任职者本人不行评估自己职位静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见驾驭职位要素（责任范围、负责程度、困难程度等）驾驭职位要素（责任范围、负责程度、困难程度等）职位评估的建议职位评估的建议 关于点值评估系统的探讨关于点值评估系统的探讨1.1.选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估2.2.如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值3.3.

25、如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果4.4.如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段外部竞争性分析外部竞争性分析n n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平n n政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线n n行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布n n同行相互了解同行相互了解n n面试竞争对手人员面试竞争对手人员n n市场调查市场调查确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey薪酬调查的一般步骤：薪酬调查的一般步骤：1.选择有代

26、表性的职位选择有代表性的职位2.设计调查问卷设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业选择有代表性的样本企业l行业相近行业相近l规模相近规模相近l地域相近地域相近l性质相近性质相近l样本量足够样本量足够4.职位匹配职位匹配JobMatching5.数据检查数据检查checkdata6.数据分析统计数据分析统计7.趋势分析趋势分析确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey1.1.MeanMean2.2.MedianMedian3.3.Quartiles(75Quartiles(75thth,50,50th th,25,25thth)4.4

27、.Regression AnalysisRegression Analysis基本术语基本术语lMedian is normally less than the Mean.l（一般状况先，中位值低于平均值）（一般状况先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianlMean is better when:l 什么时候用平均值什么时候用平均值lsample size is smalll 样本量较少的状况下样本量较少的状况下lcomputing year-to-year changesl 计算年与年变更的时候计算年与年变更的时候lM

28、edian is better when:l 什么时候用平均值什么时候用平均值la sample has widely varying valuesl 样本量足够大的时候样本量足够大的时候lyou want to identify a“typical”pay ratel 在识别在识别“典型典型”数字的时候数字的时候lIn most cases,the median is the best value to use.l 通常状况下，中位值最具有代表价值通常状况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)Formula:P(n+1)n=23

29、n=2325th percentile 25th percentile 75th percentile 75th percentile=(0.25)(23+1)=(0.25)(23+1)=(0.75)(23+1)(0.75)(23+1)=(0.25)(24)=(0.25)(24)=(0.75)(24)(0.75)(24)=6th data point=6th data point=18th data point18th data point=420=420=462462参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工资基本工资30,00070,000110,0

30、00150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Reference Salary Reference Salary 标准工资标准工资GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)标准工资线市场调查Regression AnalysisRegression Analysis回回归归分分析析n n反映职位

31、价值趋势n n反映市场价值趋势n n可以建立预料关系n n便于薪酬数据的管理和限制Median By Job SizeMedian By Job Size选取全部序列的中点选取全部序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350最大拟合线最大拟合线Line of Best FitLine of Best Fit$JobSize0510152025303540050100150200250300350指数回来指数回来Exponential RegressionExponential RegressionRateofPayincreasesbyGeo

32、metricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1标准工资标准工资例例例例 如：基如：基如：基如：基 本本本本 工工工工 资资资资职级职级基本工资基本工资市场供求市场供求造成造成中点增加率中点增加率Mid-Point ProgressionMid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g.21%Increase by the same X percente.g.21%JobSize10%渐进渐进适用职级较多的大公司

33、适用职级较多的大公司15%稳健稳健30%陡峭陡峭适用职级较少的办事处适用职级较少的办事处3P工资之二工资之二Payfor为为？付薪付薪如何建立实力模型如何建立实力模型动机动机社会角色社会角色学问学问技能技能意愿意愿特性特性行为行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作 EI 实力模型我们须要哪些实力？我们须要哪些实力？如何把实力转换成行为如何把实力转换成行为BARS行为锚

34、定法行为锚定法BOS行为视察法行为视察法BES行为期望法行为期望法主动性主动性没没有有完完成成:始始终终等等候候上上级级主主管管的的指指令令,即即使使在在时时间间压压力力下下也也是是这这样样;对对于业务产生负面作用。于业务产生负面作用。部部分分完完成成:有有时时等等候候上上级级主主管管的的指指令令,即即使使在在时时间间压压力力下下也也这这样样;须须要详尽指令才能完成工作。要详尽指令才能完成工作。完成完成:不不必必等等候候任任务务或或者者指指令令;可可以以独独立立完完成成工工作作;只只有有在在困困难难状状况下才须要指导。况下才须要指导。优秀优秀:自自己己主主动动找找寻寻任任务务;可可以以独独立立

35、完完成成工工作作;只只有有在在困困难难,超超出出常规的状况下才须要指导。常规的状况下才须要指导。杰出杰出:能能够够预预料料变变更更,准准备备备备用用方方案案,即即使使在在困困难难,超超出出常常规规的的状状况况下下,也基本不用指导也基本不用指导;能够给别人供应指导。能够给别人供应指导。实力实力行为行为举例举例职位分析职位分析提升与薪酬提升与薪酬期望目标设定期望目标设定招聘选拔招聘选拔定岗定编与定岗定编与技能差距分析技能差距分析培训和知识转移培训和知识转移业绩评估业绩评估职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划能力模型能力模型能力模型能力模型实力模型的应用实力模型的应用实力模型在薪酬设计中的应用实

36、力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计薪酬结构设计Grade最高工资最低工资 中点工资（标准工资）Q1Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3Learning在学习阶段在学习阶段薪酬结构设计薪酬结构设计幅宽幅宽Max-MinMin幅宽幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点起先由中点起先(或标准工资或标准工资)确定幅度确定幅度定最低工资定最低工资定最高工资定最高工资Q1Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3Learning在学

37、习阶段在学习阶段MaxMinMid幅度重叠幅度重叠 Range Overlap过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应当被避开。超过三个或四个级别的重叠应当被避开。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa

38、-Ratio通过实力评估确定工资水平通过实力评估确定工资水平实力实力标准标准评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向32团对协作团对协作33业务技能业务技能33培训与辅导培训与辅导32变革与思索变革与思索34平均平均32.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工资水平为其工资水平为标准工资的标准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%实力模型在薪酬设计中的应用实力模型在薪酬设计中的应用P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquar

39、tileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间幅度分区与业绩幅度分区与业绩/实力评估结果的应用实力评估结果的应用职级职级基本工资基本工资一个完整的工资结构一个完整的工资结构职级职级基本工资基本工资市场供求造

40、市场供求造成成3P工资之三工资之三Payfor为为？付薪付薪目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金安排示意图业绩奖金安排示意图个人业绩个人业绩部门业绩部门业绩公司业绩公司业绩100%业绩权重安排示意图业绩权重安排示意图探讨探讨不同类人员的奖金不同类人员的奖金组成比例组成比例(PerformanceMix)薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30

41、%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000奖金安排矩阵奖金安排矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分为5个区间个区间奖金安排练习：奖金安排练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估

42、后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的基本工资为张三的基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六；赵六为为3500；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，及等，及“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应当得到多少工资？请各组计算出他们四人应当得到多少工资？销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计销售人员薪酬

43、设计常见的一般销售代表薪酬激励方式常见的一般销售代表薪酬激励方式方式一：方式一：干脆佣金干脆佣金基本工资：无基本工资：无佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售额奖励的销售额奖励0100%4%超过超过100%7%方式二：方式二：变动佣金变动佣金基本工资：基本工资：30000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售奖励的销售奖励产品产品A产品产品B产品产品C0100%3%5%9%超过超过100%5%8%12%销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的一般销售代表薪酬激励方式常见

44、的一般销售代表薪酬激励方式方式三：方式三：奖金支配奖金支配基本工资：基本工资：42000奖金：月计奖金：月计目标收入：目标收入：60000封顶封顶%的月销售任务的月销售任务/目标目标%的月目标激励（基于基本工资）的月目标激励（基于基本工资）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：方式四：LinkedPlan基本工资：基本工资：42000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶以销售额的以销售额的6%为计算基数为计算基数季度利润激励季度利润激励毛利毛利佣金提取比例佣金提取比例15%0%20%10%25%25%

45、复合销售人员薪酬设计复合销售人员薪酬设计1、该支配包括哪些人员？、该支配包括哪些人员？销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计市场调研市场调研产品策划产品策划广告促销广告促销传媒公关传媒公关培训潜在客户培训潜在客户谈判谈判直接销售直接销售合同签定合同签定联系客户联系客户客户咨询客户咨询产品技术支持产品技术支持售后服务售后服务CallCenter市场市场销售销售客户服务客户服务JobBJobAJobC同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和干脆创建的价值也不尽相同同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和干脆创建的价值也不尽相同现金酬劳现金酬劳激励形式激励形式:工资工资奖金奖金佣金佣金酬劳组合酬劳组合

46、100%/0%50%/50%0%/100%(固定固定/变动变动)薪酬结构比例与激励程度薪酬结构比例与激励程度高高低低激励程度激励程度固定工资固定工资可变工资可变工资销售需要说服的程度销售需要说服的程度100%组组合：合：销销售售员员在在劝劝说说客客户户购购买买决决策策过过程程中中越越重重要要，销销售售激激励励奖奖金金与与固固定定工工资资比比例例应应该该越越大大。杠杠杆：杆：风风风风 险险险险 越越越越 大大大大，收收收收 益益益益 越越越越 大大大大。常见的杠杆作用比例：常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组组合合和和杠杠杆杆举举举举 例例例例:销销销销 售售

47、售售 员员员员 的的的的 目目目目 标标标标 薪薪薪薪 酬酬酬酬 收收收收 入入入入:RMB45,000/RMB45,000/年年年年薪薪薪薪 酬酬酬酬 构构构构 成成成成:70/30:70/30封封封封 顶顶顶顶固定收入固定收入固定收入固定收入上限上限:37,800中位数：中位数：中位数：中位数：31,50031,500下限下限下限下限:25,20025,200基薪：基薪：基薪：基薪：31,50031,500目标总收入目标总收入目标总收入目标总收入基薪：基薪：基薪：基薪：31,50031,50013,50013,500目标奖金目标奖金目标奖金目标奖金40,50040,500(放大放大放大放大

48、3 3倍倍倍倍)13,50013,500基薪：基薪：基薪：基薪：31,50031,500优秀者薪酬优秀者薪酬优秀者薪酬优秀者薪酬优秀者的优秀者的优秀者的优秀者的薪金薪金薪金薪金总收入？总收入？总收入？总收入？举例：销售经理的奖金矩阵举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为某销售经理的基本工资为64000目标收入为目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶有封顶薪酬政策薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（1 1 1 1）Consideration in Compensatio

49、n DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation Design宏观影响因素宏观影响因素MacroFactor经济因素经济因素EconomicIssue:例如例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate政府因素政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变更等例如什么行业受政府支持、国家税收政策变更等人口统计学因素人口统计学因素DemographicIssues

50、:劳动力市场结构劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋、老龄化趋势势社会因素社会因素SocialIssue:工会今后的地位工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（2 2 2 2）Consideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation Design微观影响因素微观影响因素Mic