现代企业薪酬福利体系设计优秀PPT.ppt

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1、现代企业薪酬福利体系设计现代企业薪酬福利体系设计现代企业薪酬福利体系设计现代企业薪酬福利体系设计主讲：彭荣模主讲：彭荣模目目录录1 1薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略2 2薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法3 3薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构4 4岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放5 5加班工资计算与发放加班工资计算与发放加班工资计算与发放加班工资计算与发放6 6绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放7

2、7福利项目的设计要点福利项目的设计要点福利项目的设计要点福利项目的设计要点8 8工资总额的预算控工资总额的预算控工资总额的预算控工资总额的预算控一、薪酬概念与薪酬策略一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬uu uu 什么是薪酬？是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。v 理解：员工必须为企业提供服务；企业为员工提供的补偿；v这种补偿可以是经济的、也v可以是非经济的；。v薪酬含义v狭义薪酬（经济的）工资、福利；v广义薪酬（经济与非经济）经济的，以及发展和工作环境等生

3、活形式工作形式未来的发展工作质量汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总现总现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分每一个酬劳成分都有其潜在的战略影响每一个酬劳成分都有其潜在的战略影响总体回报二、薪酬设计的主要步骤二、薪酬设计的主要步骤工资总额工资总额工资总额工资总额预算、管预算、管预算、管预算、管理发放方理发放方理发放方理发放方案设计案设计案设计案设计方案审批实方案审批实方案审批实方案审批实施施施施确定分配确定分配确定分配确定分配原则

4、及薪原则及薪原则及薪原则及薪酬定位酬定位酬定位酬定位确定薪酬确定薪酬确定薪酬确定薪酬类别与结类别与结类别与结类别与结构构构构进行职位进行职位进行职位进行职位评价评价评价评价参照市场水参照市场水参照市场水参照市场水平设计薪酬平设计薪酬平设计薪酬平设计薪酬等级结构等级结构等级结构等级结构设计员工调设计员工调设计员工调设计员工调薪规则并套薪规则并套薪规则并套薪规则并套档试算档试算档试算档试算设计考核与设计考核与设计考核与设计考核与浮动工资方浮动工资方浮动工资方浮动工资方案案案案薪酬体系设计的基本原则确保对内公允性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解留意激励性与约束性并存确保在企业支付

5、实力范围内CASE：某企业安排原则与薪酬定位：某企业安排原则与薪酬定位n n充分体现充分体现充分体现充分体现“三公允三公允三公允三公允”原则，即：外部公允性（竞原则，即：外部公允性（竞原则，即：外部公允性（竞原则，即：外部公允性（竞争性）、内部公允性与个体公允性争性）、内部公允性与个体公允性争性）、内部公允性与个体公允性争性）、内部公允性与个体公允性 n n依据价值安排原则依据价值安排原则依据价值安排原则依据价值安排原则:职位评价职位评价职位评价职位评价n n绩效工资遵循有利于调动员工主动性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工主动性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工主动性，有利于提高绩效

6、工资遵循有利于调动员工主动性，有利于提高管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则:KPI:KPI考核考核考核考核n n公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平（高于市场中等水平（高于市场中等水平（高于市场中等水平5%5%）岗位岗位本公司本公司A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司固定部固定部分分含奖金总含奖金总收入收入完成基准完成基准指标收入指标收入含浮动一含浮动一般总

7、收入般总收入固定部固定部分分含浮动一含浮动一般总收入般总收入厂长厂长11.312.11.312.5 510151015大厂：大厂：2020左左右右2020左右左右55.555.52020左右左右15301530经理级经理级6.696.695858915915101210124.55.54.55.512161216815815车间主任车间主任34.334.33.154.753.154.7534343.34.33.34.345453.63.6左右左右3.543.54科长（工科长（工段长）段长）2.043.2.043.3 36 62.23.752.23.752.532.532.73.22.73.23

8、 3左右左右2.532.532.52.72.52.7技术人员技术人员1.53.71.53.71.641.641.821.821.92.11.92.12 2左右左右1.821.821.92.21.92.2一般员工一般员工11.6811.681.11.851.11.850.841.020.841.0211.411.41.61.71.61.71.31.81.31.81.71.91.71.9pp现有薪酬水平与市场差距与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市科长、工程师和车间主任级等岗位略高于

9、市场水平。总体上公司与市场值相差场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.13.02%.基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。酬体系设计的标准区间。酬体系设计的标准区间。酬体系设计的标准区间。对现行方案的分析对现行方案的分析n n依据对职位评价、现行工资的回来拟合主仅为依据对职位评价、现行工资的回来拟合主仅为 0.7496 0.7496，表，表明现行工资的内部公允性合理性欠佳，而实行新的薪酬方明现行工资的内部公允性合理

10、性欠佳，而实行新的薪酬方案其拟合度可达到案其拟合度可达到0.90330.9033n n原有薪级的总体水平设计偏高，实际安排值不高，使得各原有薪级的总体水平设计偏高，实际安排值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端薪级员工收入均分布在低端n n原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%50%n各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的状况相符。与前两年调薪

11、重点在管理技术骨干的状况相符。现场示范：企业薪酬数据回来拟合分析方法pp如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位pp依据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值依据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值依据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值依据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值pp选定基准区间，并按高于市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值5%5%设计各职级中位设计各职级中位设计

12、各职级中位设计各职级中位值值值值pp依据确定的调薪原则进行薪酬调整（后述）依据确定的调薪原则进行薪酬调整（后述）依据确定的调薪原则进行薪酬调整（后述）依据确定的调薪原则进行薪酬调整（后述）pp支配用支配用支配用支配用2-32-3年的时间逐步调整到位年的时间逐步调整到位年的时间逐步调整到位年的时间逐步调整到位三、薪酬类别与薪酬结构设计三、薪酬类别与薪酬结构设计n n薪酬类别分为多种薪酬类别分为多种薪酬类别薪酬类别薪酬类别薪酬类别适用对象适用对象适用对象适用对象收入结构收入结构收入结构收入结构年薪制年薪制各厂厂长及经各厂厂长及经理理 基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪(含含KPIKPI及奖金两及奖

13、金两部分部分)+)+福利福利岗位绩效工岗位绩效工资制资制其他员工其他员工岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资+加班工资加班工资+奖金奖金+福利福利说说 明明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议2005200520052005年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中试行年薪制试行年薪制试行年薪制试行年薪

14、制员工工资结构要简洁明白员工工资结构要简洁明白四、职位评估与岗位工资标准设计四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职职位评价确定职位重要性排序位重要性排序拟定薪酬等级划拟定薪酬等级划分职位区间分职位区间根据薪酬定位确根据薪酬定位确定中位值定中位值通过级差、级幅等通过级差、级幅等参数设计等级结构参数设计等级结构确定每个员工套档确定每个员工套档的小指标并调薪的小指标并调薪试算三套方案并调试算三套方案并调整参数直至合理整参数直至合理职位评价职位评价n n接受要素计分与替代性比较评价相结合的方法接受要素计分与替代性比较评价相结合的方法接受要素计分与替代性比较评价相结合的方法接受要素计分与替代性比较

15、评价相结合的方法n n设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉n n接受全面覆盖评价法而不是抽样评价法接受全面覆盖评价法而不是抽样评价法接受全面覆盖评价法而不是抽样评价法接受全面覆盖评价法而不是抽样评价法n n供应各岗位主要工作重点供评价人员参考供应各岗位主要工作重点供评价人员参考供应各岗位主要工作重点供评价人员参考供应各岗位主要工作重点供评价人员参考n n对于今后发生职责或岗位变更者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变更者，作微调即可

16、对于今后发生职责或岗位变更者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变更者，作微调即可n n通过回来拟合来判定职位评价的合理性通过回来拟合来判定职位评价的合理性通过回来拟合来判定职位评价的合理性通过回来拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法排序法 岗位评估方法点素计分法点数计分法（1）要素要素要素要素知识技能知识技能知识技能知识技能工作影响工作影响工作影响工作影响与工作责与工作责与工作责与工作责任任任任工作难度工作难度工作难度工作难度工作独立工作独立工作独立工作独立性与监管性与监管性与监管性与监管责任责任责任责任沟通技沟通技沟通技沟通技能能能能工作环境工作环境工作环境工作环境子子子子要要要要素素素

17、素知识要知识要知识要知识要求求求求技能要求技能要求技能要求技能要求/工作安工作安工作安工作安全性全性全性全性工作稳工作稳工作稳工作稳定性定性定性定性等等等等级级级级数数数数7 7 7 77 7 7 77 7 7 77 7 7 79 9 9 97 7 7 75 5 5 54 4 4 4要素等级定义要素等级定义等等等等级级级级工作影响与工作工作影响与工作工作影响与工作工作影响与工作责责责责任任任任A A影响极其有限：主要影响极其有限：主要影响极其有限：主要影响极其有限：主要对对对对本本本本职职职职位的直接工作位的直接工作位的直接工作位的直接工作领领领领域域域域绩绩绩绩效效效效产产产产生影响。此外可

18、生影响。此外可生影响。此外可生影响。此外可对对对对工作工作工作工作单单单单元内或部元内或部元内或部元内或部门门门门中与其直接相关中与其直接相关中与其直接相关中与其直接相关的的的的岗岗岗岗位活位活位活位活动动动动施加施加施加施加间间间间接、接、接、接、辅辅辅辅助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担本职职职职工作之外的工作之外的工作之外的工作之外的责责责责任。任。任。任。B B对对对对少数少数少数少数岗岗岗岗位或小的工作位或小的工作位或小的工作位或小的工作单单单单元（如班元（如班元（如班元（如班组组组组）的）的）的）的绩绩绩绩效施加重

19、要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除对对对对本本本本职职职职位工作成果位工作成果位工作成果位工作成果产产产产生影响外，生影响外，生影响外，生影响外，还对紧还对紧还对紧还对紧密密密密相关的少数相关的少数相关的少数相关的少数岗岗岗岗位或小的工作位或小的工作位或小的工作位或小的工作单单单单元（如班元（如班元（如班元（如班组组组组）的工作成果）的工作成果）的工作成果）的工作成果产产产产生重要影响。可生重要影响。可生重要影响。可生重要影响。可为为为为工作工作工作工作单单单单元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定过过过过程提供相关信息。需要承担有限的程

20、提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的连带责连带责连带责连带责任。任。任。任。C C对对对对多个工作多个工作多个工作多个工作单单单单元（如工段）整体的元（如工段）整体的元（如工段）整体的元（如工段）整体的绩绩绩绩效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除对对对对本本本本职职职职位工作成果位工作成果位工作成果位工作成果产产产产生影响外，生影响外，生影响外，生影响外，还对还对还对还对多个工作多个工作多个工作多个工作单单单单元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果产产产产生

21、影响。可生影响。可生影响。可生影响。可为为为为工作工作工作工作单单单单元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定过过过过程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制的决策、控制的决策、控制的决策、控制连带责连带责连带责连带责任。任。任。任。D D在一个在一个在一个在一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某专业领专业领专业领专业领域（如部域（如部域（如部域（如部门门门门）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以）

22、形成重要的影响：可以对对对对一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）（如工厂）的一个（如工厂）的一个（如工厂）的一个（如工厂）的一个专业领专业领专业领专业领域施加重要影响。通域施加重要影响。通域施加重要影响。通域施加重要影响。通过过过过定期提供建定期提供建定期提供建定期提供建议议议议而影响决策制定而影响决策制定而影响决策制定而影响决策制定过过过过程。很少或不具程。很少或不具程。很少或不具程。很少或不具备资备资备资备资源源源源(财财政或人政或人员员)调调配配权权，但可，但可进进行分析并提供建行分析并提供建议议。对对本本专业领专业领域承担全部域承担全

23、部连带责连带责任。任。E E对对对对一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个专业领专业领专业领专业领域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面负责负责负责负责一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）或全公司某或全公司某或全公司某或全公司某专业领专业领专业领专业领域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定权权权权限内限内限内限内审审审审批批批批费费

24、费费用，或在用，或在用，或在用，或在权权权权限范限范限范限范围围围围内内内内调调调调配配配配资资资资源以提供服源以提供服源以提供服源以提供服务务务务。对对对对本本本本经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某专业领专业领专业领专业领域承担全面域承担全面域承担全面域承担全面责责责责任。任。任。任。F F对对对对全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范围围围围广：广：广：广：积积积积极参与制定可极参与制定可极参与制定可极参与制定可对对对对多个部多个部多个部多个部门门门门或或

25、或或经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）产产产产生重大影响的短期、生重大影响的短期、生重大影响的短期、生重大影响的短期、长长长长期决策。期决策。期决策。期决策。负责调负责调负责调负责调配具体行配具体行配具体行配具体行动计动计动计动计划中的大量划中的大量划中的大量划中的大量资资资资源。源。源。源。对对对对全公司的全公司的全公司的全公司的经营经营经营经营管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大责责责责任。任。任。任。G G对对对对全公司全公司全公司全公司产产产产生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要生

26、决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要责责责责任：直接控制重要任：直接控制重要任：直接控制重要任：直接控制重要资资资资源。可源。可源。可源。可对实现对实现对实现对实现公司目公司目公司目公司目标产标产标产标产生关生关生关生关键键键键影响，影响，影响，影响，对对对对全公全公全公全公司承担主要司承担主要司承担主要司承担主要责责责责任。任。任。任。配比法配比法工厂管理层工厂管理层厂厂长长生产生产经理经理机械机械车间车间正主正主任任机械机械车间车间副主副主任任电力电力车间车间主任主任制炼制炼车间车间主任主任制炼制炼车间车间副主副主任任质量质量经理经理工工 程程师师 中中心心 正正主任主任工工 程程师

27、师 中中心心 副副主任主任农农 务务经理经理行行政政经经理理工工厂厂管管理理层层厂长厂长0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0生产经理生产经理0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0机械车间正主任机械车间正主任0 00 01 10 01 10 00 01 11 1机械车间副主任机械车间副主任1 11 11 11 11 10 01 11 1电力车间主任电力车间主任1 10 01 11 10 01 11 1制炼车间主任制炼车间主任0 01 10 00 01 11 1制炼车间副主任制炼车间副主任1 11 10 01 11 1质量经理质量经理0 00 0

28、1 10 0工程师中心正主任工程师中心正主任0 01 11 1工程师中心副主任工程师中心副主任1 11 1农务经理农务经理0 0行政经理行政经理n n将全集团薪酬等级划分为将全集团薪酬等级划分为1313级级n n依据岗位评价得分及调整排序，运用确定的计算公依据岗位评价得分及调整排序，运用确定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级n n依据低端较多、高端较少的原则划分薪档依据低端较多、高端较少的原则划分薪档n n依据确定的专业方法确定级差、级幅依据确定的专业方法确定级差、级幅n n级差的计算公式：级差的计算公式：n n级幅的计算公式：级幅的计

29、算公式：n n重叠度的计算公式重叠度的计算公式:n n选取基准级及级差的方法：选取基准级及级差的方法：LogF12=LogF1(1+x)11LogF12=LogF1(1+x)11n n试算试算2-32-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付实力来综合考虑与公司支付实力来综合考虑如何为员工确定岗位工资（套档）如何为员工确定岗位工资（套档）n n基本原则基本原则基本原则基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计

30、出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则n n以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心n n充分体现员工的业绩导向充分体现员工的业绩导向充分体现员工的业绩导向充分体现员工的业绩导向n n考虑员工的历史贡献（工龄）考虑员工的历史贡献（工龄）考虑员工的历史贡献（工龄）考虑员工的历史贡献（工龄）n n也考虑物价調整因素也考虑物价調整因素也考虑物价調整因素也考虑物价調整因素n n除个别对象按市场化水平一步到位除个别对象按市场化水平一步到位除个别对象按市场化水平一步到位除个别对象按市场化水平一

31、步到位(见特殊调薪），一般最高调薪比例见特殊调薪），一般最高调薪比例见特殊调薪），一般最高调薪比例见特殊调薪），一般最高调薪比例10%10%，最低为，最低为，最低为，最低为0%0%提交增薪提交增薪%的依据的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预料今年货币贬值从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预料今年货币贬值%。公司公司20042004年增资年增资%建议建议20052005年增资年增资%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%n n通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档n n1 1、职称与学历两者取一、职称与学历两者

32、取一 n n2 2、工龄、工龄n n3 3、20032003年员工的考核结果年员工的考核结果 n n4 4、20042004年员工的考核结果年员工的考核结果n n 在套档的基础上，分析员工现有工资与在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。CASE：某企业薪酬调整的方法：某企业薪酬调整的方法n n依据一般企业员工年度调薪限制在依据一般企业员工年度调薪限制在依据一般企业员工年度调薪限制在依据一般企业员工年度调薪限制在10%10%以内的通行做法，公司以内的通行做法，公司以内的通行做法，公司以内的通行做法，公司确定给员工确定给员

33、工确定给员工确定给员工 调薪的最大幅度为调薪的最大幅度为调薪的最大幅度为调薪的最大幅度为10%10%（不含物价因素）。此次（不含物价因素）。此次（不含物价因素）。此次（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和依据员工上年度业绩调调薪的主要依据是按市场化水平调薪和依据员工上年度业绩调调薪的主要依据是按市场化水平调薪和依据员工上年度业绩调调薪的主要依据是按市场化水平调薪和依据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。薪两方面来考虑。薪两方面来考虑。薪两方面来考虑。n n首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞首先按市场化原则对

34、员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工争力，员工争力，员工争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为个人按市场工资水平调薪的比例为个人按市场工资水平调薪的比例为个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%0-6%；然后依；然后依；然后依；然后依据据据据2004/052004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为绩导向，员工个人业绩调薪的比例为绩导向，员工个人业绩调薪

35、的比例为绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%0-4%（两项合计限制在（两项合计限制在（两项合计限制在（两项合计限制在10%10%以内）。以内）。以内）。以内）。与市场工资的差距与市场工资的差距与市场工资的差距与市场工资的差距按市场调薪按市场调薪按市场调薪按市场调薪04/0504/05考核等级考核等级考核等级考核等级按考核调薪按考核调薪按考核调薪按考核调薪超过应套档（超过应套档（超过应套档（超过应套档（N N）0%0%A+A+4%4%5%5%（含）以下（含）以下（含）以下（含）以下（Z Z）2%2%A A3%3%5%-10%5%-10%（含）（含）（含）（含）（X X）3%3%B B2%2%

36、10%-15%10%-15%（含）（含）（含）（含）（C C）4%4%C C1%1%15%-20%15%-20%（含）（含）（含）（含）（GG）5%5%D D0%0%20%20%以上（含）（以上（含）（以上（含）（以上（含）（B B）6%6%关于特殊调薪关于特殊调薪(SA)的处理的处理n n为了留住管理和技术骨干，充分调动其主动性，此次工资为了留住管理和技术骨干，充分调动其主动性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平一步调整至市场化水平n n特殊调整的规则：主要考虑综合表现、学历特殊调整的规则：主要考虑

37、综合表现、学历/职称、工龄或职称、工龄或本岗工作时间本岗工作时间岗位工资的日常调整管理岗位工资的日常调整管理n n岗位工资调整的类别：普调与个别调薪岗位工资调整的类别：普调与个别调薪岗位工资调整的类别：普调与个别调薪岗位工资调整的类别：普调与个别调薪n n普调的适用状况普调的适用状况普调的适用状况普调的适用状况n n因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调整年度增长调整年度增长调整年度增长调整n n当公司出现经

38、营困难等特殊状况时，由公司董事会确定按员工当公司出现经营困难等特殊状况时，由公司董事会确定按员工当公司出现经营困难等特殊状况时，由公司董事会确定按员工当公司出现经营困难等特殊状况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的确定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资岗位工资的确定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资岗位工资的确定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资岗位工资的确定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平水平水平水平 n n个别调薪的适用状况个别调薪的适用状况个别调薪的适用状况个别调薪的适用状况n n岗位发生变更岗位发生变更岗位发生变更岗位发生变更n n业绩表现优异或工作实力提

39、升业绩表现优异或工作实力提升业绩表现优异或工作实力提升业绩表现优异或工作实力提升n n岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变n n平级调动时其岗位工资不变平级调动时其岗位工资不变平级调动时其岗位工资不变平级调动时其岗位工资不变n n职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的，在试用期间，在试用期间，在试用期间，

40、在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位供应相应的工作配置；试用合格后其岗位工资不变，但公司按新岗位供应相应的工作配置；试用合格后其岗位工资不变，但公司按新岗位供应相应的工作配置；试用合格后其岗位工资不变，但公司按新岗位供应相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪；的最低档调薪；的最低档调薪；的最低档调薪；n n但对于但对于但对于但对于5 5级以上（指晋升前）

41、员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。n nCASE:涨工资的困惑？n n 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，实力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象平常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作主动性就会受影响，甚至有可能被

42、竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到麻烦和困惑：以往的加薪似乎并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变更，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任.n n 探讨：你认为是否应当给王明江加薪呢？假如不加，怎么 n n 来处理呢？假如加薪，怎么加才最好呢？ppA A：个人目标完成度：个人目标完成度ppB B：部门目标完成度：部门目标完成度ppC C：公司目标完成度：公司目标完成度n n方法一：方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*(

43、50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资基准绩效工资n n方法二：方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*)*基准绩效工资基准绩效工资n n方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算计算六、员工绩效工资的计算六、员工绩效工资的计算n方法三的常见计算方法：方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：n员工绩效工资员工绩效工资=（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）/（

44、员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）部门绩效部门绩效工资总额工资总额n特点：总额可控但计算困难，激励不明显特点：总额可控但计算困难，激励不明显n 等级系数匹配法：等级系数匹配法：n员工绩效工资员工绩效工资=考核等级系数考核等级系数基准绩效工资基准绩效工资n特点：总额不易限制但操作简洁，员工易于理解，特点：总额不易限制但操作简洁，员工易于理解，激励效果明显激励效果明显专题：销售人员的薪酬设计专题：销售人员的薪酬设计n n据全球知名的销售询问公司据全球知名的销售询问公司ZSZS询问公司调查统计：询问公司调查统计：一般销售团队里通常会有一般销售团队里通常会有4%4%的人处于

45、被支付过高薪的人处于被支付过高薪酬，而酬，而12%12%的人则过低。的人则过低。n n销售人员的收入一般分为三部分：销售人员的收入一般分为三部分：n n底薪底薪+提成提成+销售奖金销售奖金n n底薪并非是稳定不变的收入部分，而必需是达成确底薪并非是稳定不变的收入部分，而必需是达成确定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。销售人员提成起点的设计销售人员提成起点的设计n n可以利用数据回来分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进可以利用数据回来分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进行分析，从而确定不同行业、不同客户群体的提成起点，比如：行分析，从而确定不同

46、行业、不同客户群体的提成起点，比如：n n零售业业务稳定，则提成起止区间较高：零售业业务稳定，则提成起止区间较高：90%90%n nITIT行业波动性大，则提成起止敬意较低：行业波动性大，则提成起止敬意较低：80%80%n n也可以依据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。也可以依据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。志向的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应当呈现正态分布。n n对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务量大的市场，设置较低的提成（佣金）比例，但计算出来的量大的市场，设置较低的提成（佣金）比

47、例，但计算出来的奖金金额应当较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提奖金金额应当较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提成比例应当较高，但计算出来的奖金金额应当较低。成比例应当较高，但计算出来的奖金金额应当较低。n n华信惠悦：华信惠悦：2002-20052002-2005年在美国的一项探讨年在美国的一项探讨 表明，业绩较前一表明，业绩较前一年度提升的公司中，年度提升的公司中，61%61%的公司销售提成与奖金的支付总额的公司销售提成与奖金的支付总额增加，但占销售金额的比例不确定增加。增加，但占销售金额的比例不确定增加。提成之外的销售奖金提成之外的销售奖金n n销售奖金有两种理解：提成与奖金；销

48、售奖金有两种理解：提成与奖金；n n销售奖金可以视本公司当期的销售状况确定，是动销售奖金可以视本公司当期的销售状况确定，是动态管理的指标，发放周期视企业状况而定；态管理的指标，发放周期视企业状况而定；n n销售奖金应当纳入企业销售人员工资总成本中进行销售奖金应当纳入企业销售人员工资总成本中进行考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。七、福利社保项目的设计七、福利社保项目的设计n n福利项目的功能定位：激励与保健功能。福利项目的功能定位：激励与保健功能。n n避开福利的保健趋向，主动发挥其激励功能：差异化与创新。避开福利的保健趋向，主动发挥其激励功能：差异化与创新

49、。n n福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目n n福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项目，也可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的目，也可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的津贴。津贴。专题：新型福利项目的设计专题：新型福利项目的设计n n菜单式福利项目的设计实施菜单式福利项目的设计实施菜单式福利项目的设计实施菜单式福利项目的设计实施n n企业年金的设计与实施：企业年金的设计与实施：企业年金的设计与实施：企业年金的设计与实施：企业年金，即由企业退企

50、业年金，即由企业退企业年金，即由企业退企业年金，即由企业退休金支配供应的养老金。源自于自由市场经济比较休金支配供应的养老金。源自于自由市场经济比较休金支配供应的养老金。源自于自由市场经济比较休金支配供应的养老金。源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工福利支配。其实质是以延期支付方式存在的职工劳福利支配。其实质是以延期支付方式存在的职工劳福利支配。其实质是以延期支付方式存在的职工劳福利支配。其实质是以延期支付方式存在的职工劳动酬劳的一部分