企业内部环境分析(IV).ppt

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1、第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析11/21/2022第一节第一节 企业资源与能力分析企业资源与能力分析1第二节第二节 企业价值链分析企业价值链分析2第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析3第四节第四节 企业营销能力分析企业营销能力分析4目录目录第五节第五节 企业人力资源与企业绩效分析企业人力资源与企业绩效分析5第六节第六节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法611/21/2022第一节第一节 企业资源与能力分析企业资源与能力分析一、企业资源一、企业资源（一）企业资源的概念（一）企业资源的概念 企企业业资资源源是是一一个个较较为为宽宽泛泛的的概概念念，是是指指企企

2、业业可可以以利利用用的的、能能为为顾顾客客创创造造价价值值的的、能能为为企企业业生生产产经经营营提提供供支支撑撑的的各各类类要要素素的的总总和和。企企业业资资源源中中不不仅仅包包括括企企业业自自己己所所拥拥有有的的资资源源，还还包包括括企企业业可可以以利利用用的的“合合作作”组组织织的的资资源源和和公公共共资资源源。“合合作作”组组织织的的资资源源主主要要包包括括租租赁赁资资源源、虚虚拟拟资资源源、战战略略联联盟盟组组织织资资源源、客户资源、购买专利等。客户资源、购买专利等。公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。公共

3、信息资源等。11/21/2022（二）企业资源的特征（二）企业资源的特征边界模糊性边界模糊性广泛性广泛性系统性系统性动态性动态性11/21/2022二、企业资源的分类二、企业资源的分类 1.1.有形资源有形资源 有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备实土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备实物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权等资物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权等资产。产。2.2.无形资源无形资源 无形资源是指能

4、够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式等。无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式等。3.3.人力资源人力资源11/21/2022三、企业能力三、企业能力 企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究多层次的。企业能力通常通过各职能领

5、域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。面的能力。（一）研究开发能力（一）研究开发能力 研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力，研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力，是企业创新能力的核心。是企业创新能力的核心。11/21/2022（二）生产运作能力（二）生产运作能力 生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方产运作能力包括生产过

6、程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方面。面。（三）市场营销能力（三）市场营销能力 市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及营销管理等方面的内容。营销管理等方面的内容。11/21/2022（四）人力资源能力（四）人力资源能力 人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职资源规划、招聘计

7、划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、安全与保健等内容。安全与保健等内容。（五）信息管理能力（五）信息管理能力 信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综合能力。合能力。（六）组织管理能力（六）组织管理能力 组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、领导和控制的能力。领导和控制的能力。11/21/2022四、企业资源、能力与竞争优势之间的关

8、系四、企业资源、能力与竞争优势之间的关系外部环境因素外部环境因素竞争优势竞争优势企业战略企业战略企业能力企业能力企业资源的组织管理企业资源的组织管理企企 业业 资资 源源有形资源有形资源物质资产物质资产金融资产金融资产无形资源无形资源技术技术知识知识商誉商誉文化文化人力资源人力资源专业技能专业技能交流合作能力交流合作能力创新能力创新能力11/21/2022五、企业资源强势与弱势表现五、企业资源强势与弱势表现（一）企业资源强势表现（一）企业资源强势表现（1 1）企业拥有专门的技能或技术。）企业拥有专门的技能或技术。（2 2）企业拥有宝贵的有形资源。）企业拥有宝贵的有形资源。（3 3）企业拥有宝贵

9、的无形资源。）企业拥有宝贵的无形资源。（4 4）企业高素质的员工队伍。）企业高素质的员工队伍。（5 5）企业具有良好的组织管理能力。）企业具有良好的组织管理能力。（6 6）企业具有较强的形成战略联盟的能力。）企业具有较强的形成战略联盟的能力。11/21/2022（二）企业资源弱势表现（二）企业资源弱势表现企业缺乏专门的技能和技术企业缺乏专门的技能和技术企业缺乏关键性资源企业缺乏关键性资源企业管理水平低下企业管理水平低下企业在关键领域的竞争能力正企业在关键领域的竞争能力正在消失在消失11/21/2022第二节第二节 企业价值链分析企业价值链分析一、企业价值链理论一、企业价值链理论 价价值值链链理

10、理论论是是迈迈克克尔尔波波特特于于19851985年年提提出出来来的的、用用于于分分析析企企业业竞竞争争优优势势的的理理论论。该该理理论论认认为为，企企业业的的竞竞争争优优势势归归根根结结底底来来自自企企业业为为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。价价值值是是指指顾顾客客所所认认知知的的利利益益，成成本本是是指指顾顾客客为为获获得得其其所所期期望望的的价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。价值链理论揭示了竞争

11、优势产生的来源和环节。11/21/2022二、企业价值链二、企业价值链（一）价值链的概念（一）价值链的概念 企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。一系列环节称为价值链。在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的竞争优势较为显著

12、。竞争优势较为显著。11/21/2022经济性是指价值活动经济性是指价值活动中各环节的代价中各环节的代价价值性是指价值活价值性是指价值活动对用户的贡献。动对用户的贡献。可比性是指价值可比性是指价值活动的结果是以活动的结果是以竞争优势来比较竞争优势来比较和衡量的和衡量的特点特点特点特点经济性经济性价值性价值性可比性可比性（二）价值活动的特点（二）价值活动的特点11/21/2022（三）价值链的结构（三）价值链的结构企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利利 润润 利利 润润 内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场市场销售销售服务服务基本活动基本活动

13、辅辅助助活活动动盈余盈余11/21/2022 1 1基本活动基本活动 基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节，基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。（1 1）内部后勤。）内部后勤。内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一步内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一步生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。车辆调度和向

14、供应商退货等。（2 2）生产作业。）生产作业。生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，包生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，包括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。11/21/2022 （3 3）外部后勤。）外部后勤。外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、订单处理和生产进度安排等环节。订单处理和

15、生产进度安排等环节。（4 4）市场销售。）市场销售。市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。（5 5）服务。）服务。服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调整等活动。整等活动。11/21/2022 2 2辅助活动辅助活动 辅助活动是指在价值链中不能直接

16、产生竞争优势的环节，包括企辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。（1 1）企业基础设施。）企业基础设施。企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。（2 2）人力资源管理。）人力资源管理。（3 3）技术开发。）技术开发。技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。（4 4）采购。）采购。采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资

17、源的活动。11/21/2022三、企业价值链的内在分析三、企业价值链的内在分析 价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体。价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。价值链分析的结论有以下两点：价值链分析的结论有以下两点：（1 1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。（2 2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。价值链中各活动环节应在企

18、业战略的引导下，保持方向上的价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。11/21/2022第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析一、企业核心能力概述一、企业核心能力概述（一）企业核心能力的概念（一）企业核心能力的概念 企企业业核核心心能能力力又又称称核核心心竞竞争争力力。目目前前，全全球球管管理理界界仍仍没没有有一一个个规规范范化化的的、统统一一的的定定义义，许许多多学学者者和和管管理理咨咨询询机机构构从从不不同同的的侧侧面面对对其其进行了描述。进行了描述。企企业业

19、核核心心能能力力是是指指企企业业在在研研发发、设设计计、制制造造、营营销销、服服务务等等少少数数几几个个环环节节上上具具有有明明显显优优势势，竞竞争争对对手手难难以以模模仿仿，并并能能够够满满足足客客户户价价值需要的独特能力。值需要的独特能力。11/21/2022（二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系（二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系产品产品1 1产品产品2 2产品产品3 3产品产品4 4产品产品5 5产品产品6 6业务业务1 1业务业务2 2核心产核心产品品核心核心能力能力2 2核心核心能力能力1 111/21/2022二、企业核心能力的特征二、企业核心能力的特征不可交易

20、性不可交易性增值性增值性难以模仿性难以模仿性延展性延展性11/21/2022第四节第四节 企业营销能力分析企业营销能力分析一、市场营销理论的演变一、市场营销理论的演变顾客需求顾客需求营销方式营销方式简单需求简单需求相同需求相同需求个性化需个性化需求求感觉需求感觉需求无营销无营销规模营销规模营销差异化营差异化营销销整合营销整合营销无营销理无营销理论论4PS4PS理论理论产品产品价格价格分销分销促销促销4CS4CS理论理论顾客顾客成本成本便利便利沟通沟通4Rs4Rs理论理论关联关联反应反应关系关系回报回报营销理论营销理论11/21/2022二、企业营销能力的构成二、企业营销能力的构成（一）产品竞争

21、力分析（一）产品竞争力分析 1 1产品市场地位分析产品市场地位分析 一般用市场占有率和市场覆盖率两个指标来反映。一般用市场占有率和市场覆盖率两个指标来反映。2 2产品收益性分析产品收益性分析 常用的产品收益分析方法有常用的产品收益分析方法有ABCABC分析法、边际利润分析法、量分析法、边际利润分析法、量本利分析法等。本利分析法等。3 3产品竞争性分析产品竞争性分析 企业产品的竞争性主要是指企业在产品性能、质量、外观、包企业产品的竞争性主要是指企业在产品性能、质量、外观、包装、品牌、成本、价格、服务、渠道、促销、企业形象等方面所具装、品牌、成本、价格、服务、渠道、促销、企业形象等方面所具有的优越

22、性。有的优越性。11/21/2022 4 4产品成长性分析产品成长性分析 产品成长性是指企业未来的销售增长情况。评价的指标产品成长性是指企业未来的销售增长情况。评价的指标有销售增长率、市场占有率增长率。如果企业产品的销售增长有销售增长率、市场占有率增长率。如果企业产品的销售增长率高，市场占有率增长率高，则说明企业该种产品增长态势良率高，市场占有率增长率高，则说明企业该种产品增长态势良好，发展前景较为乐观。好，发展前景较为乐观。11/21/2022 （二）产品结构分析（二）产品结构分析 1 1产品结构的概念产品结构的概念 产品结构又称产品组合，是指企业所生产经营不同产品间的结构产品结构又称产品组

23、合，是指企业所生产经营不同产品间的结构关系，包括产品项目和产品线两方面。关系，包括产品项目和产品线两方面。卡车线卡车线客车线客车线轿车线轿车线摩托车线摩托车线A1A3A2B1B3B2A4C1C2C3C4D1D2D3D4深度深度宽宽度度11/21/2022 2 2产品结构评价方法产品结构评价方法 （1 1）波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（BCGBCG矩阵）矩阵）波士顿矩阵法是美国波士顿咨询集团在波士顿矩阵法是美国波士顿咨询集团在19701970年创立并推广使年创立并推广使用的一种评价产品组合的有效方法，又称市场成长率用的一种评价产品组合的有效方法，又称市场成长率相对市场份相对市场份额矩阵的投资组合分

24、析法。该方法的评价指标有三个：销售增长率、额矩阵的投资组合分析法。该方法的评价指标有三个：销售增长率、相对市场占有率、销售金额。相对市场占有率、销售金额。10%10%1.01.010100.10.10 020%20%相对市场占有率相对市场占有率/%/%销销售售增增长长率率/%明星明星A A金牛金牛B B问题问题C C瘦狗瘦狗D D11/21/2022 明星类业务明星类业务是指高销售增长率、高相对市场占有率的业务。是指高销售增长率、高相对市场占有率的业务。明星类业务由问题业务继续投资发展起来，是高速成长市场中的领明星类业务由问题业务继续投资发展起来，是高速成长市场中的领导者，将成为公司未来的金牛

25、类业务。该类业务具有高度的市场吸导者，将成为公司未来的金牛类业务。该类业务具有高度的市场吸引力，发展态势很好，且企业具有强大的优势地位。该类业务具有引力，发展态势很好，且企业具有强大的优势地位。该类业务具有较强的资金回收能力，但用于产品研发、市场开拓、生产经营、销较强的资金回收能力，但用于产品研发、市场开拓、生产经营、销售渠道和产品销售等环节的投入巨大，企业利润水平不一定好。售渠道和产品销售等环节的投入巨大，企业利润水平不一定好。明星类业务是企业的希望，企业必须明确其发展思路，确保明星类业务是企业的希望，企业必须明确其发展思路，确保其其成功金牛类业务的转化成功金牛类业务的转化。11/21/20

26、22 金牛类业务金牛类业务是指低销售增长率、高相对市场占有率的业务，是是指低销售增长率、高相对市场占有率的业务，是成熟市场中的领导者和企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业成熟市场中的领导者和企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业用于市场开拓方面的费用较低；同时，作为市场中的领导者，该类用于市场开拓方面的费用较低；同时，作为市场中的领导者，该类业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能给企业带来巨大利业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能给企业带来巨大利润。金牛类业务是企业的支柱，支撑着其他业务的发展，一旦金牛润。金牛类业务是企业的支柱，支撑着其他业务的发展，一旦金牛类业务出现问题，就会对

27、企业造成严重的影响。因此，企业应密切类业务出现问题，就会对企业造成严重的影响。因此，企业应密切关注金牛类业务的发展关注金牛类业务的发展，延长其成熟期，同时，还应大力，延长其成熟期，同时，还应大力扶持明星扶持明星类业务的发展。类业务的发展。11/21/2022 问题类业务问题类业务是指高销售增长率、低相对市场占有率的业务。是指高销售增长率、低相对市场占有率的业务。该类业务往往是企业的新业务，销售增长迅速，生产技术新颖，该类业务往往是企业的新业务，销售增长迅速，生产技术新颖，市场面偏小。面对快速增长的市场形势，该类业务必须加大资金市场面偏小。面对快速增长的市场形势，该类业务必须加大资金投入，增加设

28、备和人员，扩大生产规模，加大市场开拓力度，以投入，增加设备和人员，扩大生产规模，加大市场开拓力度，以便跟上迅速发展的市场，获得市场优势。企业要积极扶持该类业便跟上迅速发展的市场，获得市场优势。企业要积极扶持该类业务的发展，力争尽早使其成为明星类业务。务的发展，力争尽早使其成为明星类业务。11/21/2022 瘦狗类业务瘦狗类业务是指低销售增长率、低相对市场占有率的业务。是指低销售增长率、低相对市场占有率的业务。一般情况下，该类业务处于产品生命周期中的衰退期，常常是微利一般情况下，该类业务处于产品生命周期中的衰退期，常常是微利或亏损状态。瘦狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门或亏损状态。

29、瘦狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。因此，企业要及时淘汰、剥离的时间等，多数时候是得不偿失的。因此，企业要及时淘汰、剥离或终止瘦狗类业务。或终止瘦狗类业务。利用波士顿矩阵法，可以分析一个企业的利用波士顿矩阵法，可以分析一个企业的产品业务组合是否产品业务组合是否合理合理。如果一个企业没有金牛类业务，就说明企业缺乏当前的现金。如果一个企业没有金牛类业务，就说明企业缺乏当前的现金来源，不能支持新业务的发展；如果没有明星类业务，则缺乏未来来源，不能支持新业务的发展；如果没有明星类业务，则缺乏未来的发展中希望。企业要根据市场变化和自身的实际情况，不断调整的发展中

30、希望。企业要根据市场变化和自身的实际情况，不断调整和完善产品业务组合。和完善产品业务组合。11/21/2022 （2 2）行业吸引力）行业吸引力企业实力矩阵法（企业实力矩阵法（GEGE矩阵）。矩阵）。行业吸引力行业吸引力企业实力矩阵法是美国通用电气公司（企业实力矩阵法是美国通用电气公司（GEGE）结合自）结合自身经验，于身经验，于2020世纪世纪7070年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评估。在估。在GEGE矩阵中，矩阵纵轴代表

31、行业吸引力，横轴表示企业实力。矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会等。等。企业实力主要包括产品市场占有率、市场占有率增长率、产品质企业实力主要包括产品市场占有率、市场占有率增长率、产品质量、品牌形象、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成量、品牌形象、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应、产品开发、管理能力等

32、。本、原材料供应、产品开发、管理能力等。11/21/2022123456789高高中中低低高高中中低低企业实力企业实力行行业业吸吸引引力力11/21/2022第五节第五节 企业人力资源与企业绩效分析企业人力资源与企业绩效分析一、企业人力资源分析一、企业人力资源分析 企企业业人人力力资资源源管管理理的的主主旨旨是是提提高高企企业业全全体体员员工工和和企企业业的的工工作作效效率，提高企业经济效益。人力资源分析可分为以下四个方面：率，提高企业经济效益。人力资源分析可分为以下四个方面：（一）高层领导分析（一）高层领导分析（二）管理层分析（二）管理层分析（三）技术层分析（三）技术层分析（四）基层员工分析

33、（四）基层员工分析11/21/2022 二、企业绩效分析二、企业绩效分析（一）企业绩效评价指标体系（一）企业绩效评价指标体系 目前，我国企业绩效评价的方法主要是根据国务院国有资产目前，我国企业绩效评价的方法主要是根据国务院国有资产监督管理委员会监督管理委员会20062006年下发的中央企业综合绩效评价实施细则年下发的中央企业综合绩效评价实施细则（国资发评价（国资发评价20061572006157号）文件实行评价。企业综合绩效评价号）文件实行评价。企业综合绩效评价指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性评价指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性评价指标组成。指标组成。1

34、1/21/2022第六节第六节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法一、比较法一、比较法 比比较较法法是是企企业业内内部部环环境境分分析析中中常常用用的的方方法法，该该方方法法一一般般包包括括历史比较、行业比较和标杆比较三种方法。历史比较、行业比较和标杆比较三种方法。1.1.历史比较历史比较 历历史史比比较较就就是是将将企企业业当当前前的的实实力力和和经经营营效效果果情情况况与与历历史史上上某某一一时时间间点点的的水水平平进进行行纵纵向向比比较较，从从而而进进一一步步认认识识和和了了解解企企业业的的战战略略实力，找出显著变化的因素和指标，分析其原因。实力，找出显著变化的因素和指标，分析

35、其原因。11/21/2022 2.2.行业比较行业比较 行行业业比比较较就就是是根根据据一一系系列列指指标标的的要要求求，将将企企业业的的当当前前水水平平与与行业中竞争对手的水平进行比较，从而确定企业的优势与劣势。行业中竞争对手的水平进行比较，从而确定企业的优势与劣势。3.3.标杆比较标杆比较 标标杆杆比比较较就就是是以以行行业业中中的的最最佳佳企企业业为为标标杆杆，将将企企业业的的某某项项活活动动与与行行业业中中的的标标杆杆企企业业进进行行比比较较，从从中中找找出出与与标标杆杆企企业业不不一一致致的的地方，分析原因，采取对策，迎头赶上。地方，分析原因，采取对策，迎头赶上。11/21/2022

36、 二、内部要素评价矩阵二、内部要素评价矩阵 内部要素评价矩阵（内部要素评价矩阵（internal factor evaluation internal factor evaluation matrix,IFEmatrix,IFE矩阵）是一种分析企业内部因素的方法。其原理是从矩阵）是一种分析企业内部因素的方法。其原理是从优势与劣势两个方面找出影响企业发展的关键因素，并根据每个优势与劣势两个方面找出影响企业发展的关键因素，并根据每个因素影响程度的不同，给予不同的权重系数，再对各关键因素进因素影响程度的不同，给予不同的权重系数，再对各关键因素进行评分，最后计算出企业总的加权分。行评分，最后计算出企业

37、总的加权分。11/21/2022 内部要素评价矩阵的内部要素评价矩阵的步骤如下：步骤如下：（1 1）确定关键因素确定关键因素 （2 2）分配权重系数分配权重系数 （3 3）因素评分因素评分 （4 4）计算各关键因素的加权评价值计算各关键因素的加权评价值 （5 5）计算企业的总加权分数计算企业的总加权分数 无论无论IFEIFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.01.0到最高的到最高的4.04.0，平均分为，平均分为2.52.5。总加权分数大大低于。总加权分数大大低于2.52.5的企业的内部状的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于况处

38、于弱势，而分数大大高于2.52.5的企业的内部状况则处于强势。的企业的内部状况则处于强势。11/21/2022三、问卷调查法三、问卷调查法 问卷调查法是企业通过向企业内部员工、干部发放调查问卷来调问卷调查法是企业通过向企业内部员工、干部发放调查问卷来调查和分析企业的内部因素的方法。调查的范围包括企业战略、组织机查和分析企业的内部因素的方法。调查的范围包括企业战略、组织机构、企业文化、领导工作、信息沟通、员工关系、薪酬福利等。将需构、企业文化、领导工作、信息沟通、员工关系、薪酬福利等。将需要调查的问题设计成不同的调查问题，让被调查者在调查问卷上对调要调查的问题设计成不同的调查问题，让被调查者在调查问卷上对调查问题进行评价与分析，然后汇总调查结果，形成调查结论。从中发查问题进行评价与分析，然后汇总调查结果，形成调查结论。从中发现企业存在的问题，分析原因，采取完善对策。现企业存在的问题，分析原因，采取完善对策。内部环境分析的方法还有内部环境分析的方法还有SWOTSWOT分析法、价值链分析法。分析法、价值链分析法。11/21/202211/21/2022