人力资源管理师三级-绩效管理.pptx

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1、基于素质与行为能力表现的绩效管理基于素质与行为能力表现的绩效管理 刘 樑人力资源规划系统人力资源规划系统规划计划招聘（选人）进入（用人）培训（育人）凋配晋升（留人）价值分配职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划考试认证考核评价培训制度课程设置考核制度KPI指标素质模型素质辞典测评管理办法薪酬制度素质评价系统素质评价系统职业化行为评价系职业化行为评价系统统考核评价系统考核评价系统培训开发系统培训开发系统薪酬分配系统薪酬分配系统基于能力的人力资源管理的制度体体系及相互关系发动机-绩效考核系统车架-任职资格系统燃油和润滑剂-薪酬管理系统方向盘-人力资源战略与规划系统加速器-培训开发系统汽

2、车：基于能力的人力资源管理系统跑道-职业生涯系统4绩效管理目的绩效管理目的 Performance战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理5绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训职业生涯职业生涯行政管理行政管理晋升晋升/调动调动绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量中坚力量25253030能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状美美国国组组织织行行为为学学家家约约翰翰伊伊凡凡斯斯维维其其认认为为，绩绩效效考评可以达到以下八个方面的目的：考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋

3、升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效管理人力资源管理师（三级）考试模块“绩效”的定义“绩效管理”的概念“绩效管理”具体的操作步骤结果?过程?什么是“绩效”绩效包含效率与效果两层含义：绩效包含效率与效果两层含义：效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；指以较少的投入得到较多的

4、产出；而效果则是指达到组织的目标。而效果则是指达到组织的目标。从另外一个角度看从另外一个角度看:效率是以正确的方法来做事，效率是以正确的方法来做事，而效果则是指做正确的事；而效果则是指做正确的事；那么我们就要用正确的方法去做正确的事；那么我们就要用正确的方法去做正确的事；第第十十四四章章 绩绩效效管管理理概概述述绩效的定义绩效的定义绩效是工作结果绩效是工作结果+工作过程工作过程1一方面是一方面是员工的工作工的工作结果；果；2另一方面是是影响另一方面是是影响员工工作工工作结果的行果的行为表表现、工作、工作过程和程和员工素工素质。3简单地地说：绩效就是工作效就是工作结果和工作果和工作过程程的的统一

5、体。一体。20世纪 70年代 后期,提出了“绩效管理绩效管理”的概念 一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环连续不断的循环过程：过程：具体包括具体包括绩效计划、绩效计划、绩效实施与管理、绩效实施与管理、绩效考评、绩效考评、绩效反馈与改进绩效反馈与改进 四个环节。四个环节。通常，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩效管理过程的开始。通常，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩效管理过程的开始。13绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈与改进与改进考评

6、结果考评结果的应用的应用二级P249图三级P262图 区别点过程的完整性 侧重的点 出现的阶段 绩效管理一个完整的过程。侧重与信息的沟通与绩效的提高，强调事先的沟通与承诺。伴随着管理的全过程。绩效考核管理过程中的一个环节和手段。侧重与判断与评估，强调事后的评价。只出现在特定的时期。15绩效管理和绩效考核的对比绩效管理和绩效考核的对比q两个过程的两个过程的人性观不同人性观不同q两个过程的两个过程的作用不同作用不同q两个过程两个过程所涵盖的内容不同所涵盖的内容不同q两个过程两个过程考评结果的使用目的不同考评结果的使用目的不同q两个过程的两个过程的侧重点不同侧重点不同q两个过程的两个过程的参与方式不

7、同参与方式不同q 两个过程达到的效果不同两个过程达到的效果不同第第十十四四章章 绩绩效效管管理理概概述述绩效管理绩效管理(PM)与绩效考评与绩效考评(PA)的区别的区别三级P262q设计绩效评估体系设计绩效评估体系.q为参加绩效评估的评估者提供培训为参加绩效评估的评估者提供培训.q监督和评价绩效评估体系的实施监督和评价绩效评估体系的实施.q参与规划员工发展参与规划员工发展人力资源部在绩效管理中的人力资源部在绩效管理中的职责职责:DDB BC CA A填写评分，进行评判填写评分，进行评判提供绩效反馈提供绩效反馈,制订改进计划制订改进计划.设定绩效目标设定绩效目标帮助下属解决绩效周期中的帮助下属解

8、决绩效周期中的各种问题各种问题各级经理在绩效管理中的职责各级经理在绩效管理中的职责:绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈与改进与改进考评结果考评结果的应用的应用二级P249图三级P262图绩效计划 的制定流程绩效计划的准备阶段:收集好相关信息绩效计划的沟通阶段:应遵循平等、倾听、与员工一起做决定的原则应选择合适的沟通方式营造适宜的沟通环境设定关键绩效指标时，应做到SMART主管应了解员工在完成计划中可能遇到的困难，并提供可能的帮助。计划的审定阶段:双方应在文档上签字目标管理目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理

9、方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。绩效管理：目标设定绩效管理：目标设定Objective SettingObjective Setting售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）Ongoing同事反馈良好（360度评估分数提高5%）不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺提高小组内合作精神Ongoing小于2次/月现场态度良好电话后反映迅速（12小时内有明确反馈）减少客户投诉30/4/2001TargetTime专业技术考试合格Measurement新产品培训总结工作中遇到的问题Act

10、ionPlan提高维修技术Objectives绩效管理：目标设定绩效管理：目标设定Objective Setting*部门工程经理（管理目标）Ongoing加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率1/2/2001每月15/12/2001员工参与程度高（90%参与）员工反映良好政员工意见调查”有关数据提高10%”让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果加强团队建设10/3/200110/9/2001TargetTime人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格Measurement熟悉

11、公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试ActionPlan招聘三位系统工程师Objectives绩效管理：目标设定绩效管理：目标设定Objective Setting市场调研专员1/12/2001Ongoing全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇参加培训学习优秀的市场调研 报告提高统计分析技能Ongoing提供新产品建议书时间：1次/2月通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解 新动向寻求客户意见调研“可能的”新品种30/2/2001TargetTime报告被使用单位接受（接受率80%）费用不超过$*Measurement确定调查对象问卷调查结果分

12、析ActionPlan进行客房群定位Objectives25目标分解流程图目标分解流程图上司上司本人本人部属部属上司目标上司目标具体措施具体措施本人目标本人目标部属目标部属目标具体措施具体措施具体措施具体措施细分细分细分细分转化转化转化转化业绩管理：目标设定业绩管理：目标设定Objective Setting目标分解举例（我）总经理经理在华南地区增加市场优势和服务支持开始广州办事处10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司开始广州办事处取得政府批准开设公司10/2001委托代理人11/2001寻找、商定公司地址12/2001装修公司、安装设备01/2002雇佣

13、1位推销员和1位行政人员Why为什么What做什么How怎么做Why为什么What做什么How怎么做业绩管理：目标设定业绩管理：目标设定Objective SettingObjective Setting目标分解举例建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市 场对手（行业）薪酬状况人工成本与预算控制建立薪酬结构保持内部公平100个岗位评估选择岗位评估系统，包括顾问公司组织、培训岗位评 估委员会实施岗位评估画出岗位职级图保持对外竞争控制人工成本掌握政府规章、了解 市场对手（行业）薪酬状况人工成本与预算控制参加、收集薪酬调查资料分

14、析报告做出Compa-ratio调整调薪比例对比预算Why为什么What做什么How怎么做Why为什么What做什么How怎么做我（人力资源经理）我的下属A（人力资源专员）我的下属B（人力资源专员）（目标分解矩阵）目标任务分析（薪酬处）（目标分解矩阵）目标任务分析（薪酬处）4、负责部门工作环境管理3、负责部门员工信息管理2、负责考勤系统日常工作4、负责部门信息助理工作1、负责员工福利日常工作3、负责内部档案管理2、负责认股权权外部主页系统日常维护1、负责认股权的上学操作认股权操作管理3、负责对认股权日常操作工作的审核2、负责员工薪金的日常发放管理和住房公积金的日常管理和操作1、协助部门经理负责

15、薪酬福利工作（薪酬福利主管）3、协调总经理对部门团队建设和部门文化活动2、负责对腔股公司激励政策的研究与制定7.在前期调研的基础上于2002年1月30日前完成控股公司员工福利实施办法的制定6.9月1日开展对公司福利的调研，并于11月30日前完成公司福利的调研报告5.在8月30日前完成肌权实施办法的制定4.在6月30日前完成股权分配方案3.在6月30日前完成“利润分配计划”实施办法2.在7月30日前出台薪金管理办法在5月15日之前保证按照新的薪金方案发放工薪1、全面负责薪酬处的具体工作，包括薪酬福利、认股权操作、员工考勤的管理（薪酬处经理）部门目标任职人职责目标管理的作用目标管理的作用 借助目标

16、说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡目标管理的意义目标管理的意义 为管理者和下属规划未来创造了机会 使管理者和下属通过讨论和协商决定工作目标和重点 可经常检查目标进展状况并对初始目标做出相应调整 可以让下属自始至终地知道他/她身处何处 它给管理者一个机会去帮助下属对今天的工作提出改进行动并 为此提前作准备 明确了公司各层次为实现总体目标形成的管理团队架构目标管理的基本概念目标管理的基本概念 管理者事前和下属商定彼此可

17、以接受的目标和经费预算 充分地授权下属,让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段 管理者再以原定目标核对下属的实际执行情况，决定纠正、调整 和奖惩的行动 所有机构都按照目标进行管理和控制，管理者和下属努力地、投 入地一起工作 靠充分的信息交流和让下属参与制定公司计划，靠制定下属能接 受的合理目标，激励了员工去发现工作的兴趣和价值,从工作中满 足其实现自我的需要,实行“自我控制”目标管理的特色目标管理的特色 目标管理是一种系统管理,它是一个连续的、不间断循环的系统 完成大目标（公司）、中目标(部门)和小目标（下属人员）的 组合工具、过程或技巧 管理者履行其责任、完成工作目标、并激励下属工作积极

18、性是 相关联的 管理者和下属通过讨论和计划、一起工作来控制管理经营的方 向,决定前进的途径目标管理的过程目标管理的过程 为完成总目标设定各层次的子目标和计划（控制成本、实现赢 利的具体内容、量化、时间表、实际性、挑战性）岗位描述明确化（职称、向谁汇报、直接下属、工作目标、工 作任务、工作方法报告）沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟通、提交工作报 告、评价和反馈：超出期望值、满足期望值、低于期望值、收 到投诉情况、目标调整、预算调整）目标管理的基础目标管理的基础目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展共同的愿景和目标共同的愿景和目标 有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 全体员工

19、都以关键目标来衡量业绩和进步 每个人都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 全体员工非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 全体员工承诺高标准、高质量完成目标任务目标管理的特点目标管理的特点一、一、MBO注重系统方法注重系统方法长目标与短目标；大目标与小目标相互支持目标行动结果新的目标二、二、MBO强调员工参与强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，有参与制定目标可使主管集中于关键管理领域目标管理的特点目标管理的特点三、三、MBO强调团队合作强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标四、四、MBO强调结果强调结果 对管理者考核的是结果（成

20、果）而不是“活动”本身 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到 这 一点 结果往往是有“客户”所决定的目标管理的特点目标管理的特点五、五、MBO强调目标的激励作用强调目标的激励作用 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求 MBO强调组织目标与个人目标的结合，实现双赢六、六、MBO必须与其他管理方法想结合必须与其他管理方法想结合 管理者应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段 MBO强调与自己企业的实践和现实达成高度统一Specific明确的即要明确描述出员工与主管在每一工作职责下所需完成的行动方案Measurable可衡量的、可测量的目标应是可以衡量的，要有定

21、量的数据，如：数量、质量、时间等Accepted可接受的员工对于所订目标要从内心理解且接受，才可能去全力实现它Realistic务实的目标确定后要实现最终的结果，而不是空洞的承诺和吹牛。还有两个含义：第一，必须是合理的，并且是在员工可控制的范畴之内；第二，必须是“要经过一定努力”才可以实现的，要加把劲，而不是过去目标的简单重复。最好有突破性目标Time Limited有时限要求的目标管理的目标管理的SMARTSMART原则原则好的例子好的例子目标内容目标内容完成时间完成时间完成第一季度销售额200万2003年3月31日完成一月份招聘计划,招聘到20个合适人选2003年1月31日差的例子差的例子

22、进一步提高第一季度的销售额满足公司发展所需的人力，加快招聘速度目标内容目标内容完成时间完成时间2003年2003年目标设定总目标,总任务找出公司部门战略重点设定优先级和理由目标描述(具体的目标)所需资源了解目标并使之量化行动计划,工作程序,作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW步骤一步骤一:设定目标和制订计划设定目标和制订计划计划制定任务任务行动方案行动方案结果结果时间时间责任人责任人费用费用调查岗位需求1、下发招聘通知及岗位需求调查表2、收集整理需求信息岗位需求表3月35日乙确认参招单位所需岗位1、向参招单位发、收招聘确认函2、同时确定参招单位参招工作人员名单确认函3

23、月6日乙确定及布置招聘现场1、确定招聘地点2、联系广告公司及拟订现场布置方案3、签定合同4、监督现场布置招聘现场3月614日丙、甲1.5万发布招聘信息1、确定媒体及信息发布时间2、拟订广告版式及内容3、签定合同4、监管信息发布过程媒体广告3月713日丙、甲5万召开招聘预备会1、通知参招单位参招人员2、协调招聘有关工作3、统一语言及着装要求4、解决尚未解决的问题会议3月13日下午甲、乙提供招聘现场服务1、提供招聘现场饮用水2、提供参招人员工作餐3、提供参招人员休息室4、预备交通车辆5、清洁招聘现场6、拆除招聘现场投诉意见3月1516日乙0.3万现场招聘1、接待应聘人员2、收资料3月1516日丙整

24、理招聘信息及资料1、整理、筛选信息资料2、统计1、理后资料2、应聘人员统计表3月1718日乙0.1万总结招聘工作撰写工作报告招聘工作报告甲如何针对工作目标制定计划如何针对工作目标制定计划目标设定的具体操作目标设定的具体操作上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化步骤一步骤一:设定目标和制订计划设定目标和制订计划步骤一：主管与下属沟通确定目标步骤一：主管与下属沟通确定目标目标管理的沟通的三个步骤目标管理的沟通的三个步骤1.主管将目标、方针告知部属2.部属提出自己的草案目标及实施计划3.主管审阅草案目标4.主管与

25、部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容6.修改后定稿，建立目标体系图目标沟通的重要性目标沟通的重要性设定目标应有上下级人员共同作出决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录会谈沟通的心理运用技会谈沟通的心理运用技巧巧步骤二步骤二:跟进和观察目标完成进展情况跟进和观察目标完成进展情况1.检查点2.计划回顾会议3.对影响计划实施的问题作专题讨论4.对目标的修改应有记录,以便考核

26、和评估步骤三步骤三:对工作绩效的正式评估和反馈对工作绩效的正式评估和反馈1.评估前的准备2.评估注意的要点3.面谈的技巧哪些问题会影响目标管理的有效性哪些问题会影响目标管理的有效性1.对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持2.在设立目标时没有让下属充分的参与3.对目标的实施没有进行足够的回顾和评估4.没有与薪酬奖惩结合工作目标设定一般在年初完成，在这一阶段，要依职位界定书中的“主要工作职责”部分，结合公司/组织任务列出该员工在新的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关内容。一旦设定了目标，在接下来的这段工作时间里，公司就有了一把衡量员工绩效状况的尺了。需要强调的是：研究表明，目标的设置最

27、好不要超过6个，否则难以成功实现；另外，目标在设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体情况的变化而变化。目标的设定目标的设定FocusedTargets集中重点的目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点EmpowermentLevel有授权等级的对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）WeightedGrade有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一

28、样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在评估中也会有不同的重要性的体现目标管理的目标管理的FEWFEW原则原则主管向下属说明处/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准确立岗位工作目标程序确立岗位工作目标程序衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作u不同点不同点衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以KPI为主u应用应

29、用支持职能性人员以GS为主KPIKPIGSGS市区营业部经理绩效计划示例市区营业部经理绩效计划示例工作目标完成结果评估工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标第二部分：工作目标权重工作目标完成情况工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）（由评估人根据实际完成情况填写）1231232007年月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施20%2007年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部20%2007年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时

30、按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%60%B.工作目标完成效果评分绩效评估总分（A*60%+B*40%)综合评述意见第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）制定）发展领域具体行动期望结果领导艺术于2007年月参加公司人力资源部组织的培训课程；在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书；形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率沟通技巧于2007年月参加公司人力资源部组织的培训课程；实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等获得结业证书；形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营

31、效率业务知识于2007年月参加中心举办的移动通信相关业务培训熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时能够熟练运用公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例工作目标完成结果评估工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标第二部分：工作目标权重工作目标完成情况工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）（由评估人根据实际完成情况填写）123123密切与政府、媒体和行业公关的关系，进行次公关活动和广告投放40%2007年月前完成下属人员的绩效考核和双向沟通工作10%2007年月前完成公关宣传相关流程的更新和修改20%加强对内宣传，定期办好上海移动通信报和上海移动之窗30%B.工作目标完成效果评分绩效评估总分（A*60%+B*40%)综合评述意见第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定）发展领域具体行动期望结果社交能力和沟通技巧参加相关行业协会、政府、媒体组织的论坛等活动扩大社交面，公关广告宣传的专业知识于2007年月参加广告宣传专业培训获得结业证书