医疗行业企业如何建立员工能力.pptx

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1、第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才杨国安教授员工思维模式员工思维模式员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？学习要点学习要点能力问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？外聘内训员工核心能力留才能力审核解雇（专业+核心）外借员员工工能能力力模模型型有有助助于于确确定定公公司司需需要要怎怎么

2、么样样的的人人才才来来实实现现公公司司战战略略和和组组织织能力能力根根据据能能力力差差距距，公公司司通通过过对对人人才才引引进进、提提拔拔、解解雇雇及及调调动动等等过过程程有有系系统统地建设员工能力地建设员工能力公公司司的的外外聘聘方方法法可可以以通通过过改改进进标标准准制制定定、寻寻找找、筛筛选选及及巩巩固固等等步步骤骤来来提提高找对人才的命中率高找对人才的命中率公公司司的的留留才才方方法法可可以以通通过过改改善善当当前前的的工工作作满满意意度度、未未来来发发展展机机遇遇以以及及转转换成本等方面努力换成本等方面努力通通过过建建立立一一个个明明确确、一一致致、透透明明的的人人才才管管理理机机制

3、制（标标准准和和甄甄选选），把把人人才真培养工作做得更有系统和有效才真培养工作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才要保持组织活力，人才“解雇解雇”是必要的是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计招聘与留才 建立员工能力建立员工能力第三部分之一第三部分之一员工能力的规划模型员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：步骤：

4、步骤：步骤：1 1、能力厘定、能力厘定、能力厘定、能力厘定A A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？和质量）？和质量）？和质量）？2 2、能力审核、能力审核、能力审核、能力审核A A、我们目前有什么能力？我们目前有什么能力？我们目前有什么能力？我们目前有什么能力？B B、主要差距在哪里？主要差距在哪里？主要差距在哪里？主要差距在哪里？3 3、能力提升、能力提升、能力提升、能力提升A A、BuyBuy外购：招聘外购：招聘外

5、购：招聘外购：招聘B B、BuildBuild内建：培训和培养内建：培训和培养内建：培训和培养内建：培训和培养C C、BounceBounce解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者D D、BindBind留才：留住关键人才留才：留住关键人才留才：留住关键人才留才：留住关键人才E E、BorrowBorrow外借：外籍人员、顾问外借：外籍人员、顾问外借：外籍人员、顾问外借：外籍人员、顾问公司需要何种人才？公司需要何种人才？战略战略战略战略组织能力组织能力组织能力组织能力人员人员人员人员旧旧 新新能力的类型能力的类型n n专业能力专业能力专业能力专业能力知识、技能

6、、能力知识、技能、能力知识、技能、能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效n n核心能力核心能力核心能力核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心的、以客户为中心的、以客户为中心的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略

7、，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？都是好的管理者？都是好的管理者？都是好的管理者？GE领导能力领导能力n n愿景愿景愿景愿景 VisionVisionn n客户客户客户客户/质量至上质量至上质量至上质量至上 Customer/QualityFocusCustomer/QualityFocusn n诚信诚信诚信诚信 IntegrityIntegrityn n责任心责任心责任心责任心/投入投

8、入投入投入 Accountability/CommitmentAccountability/Commitmentn n沟通沟通沟通沟通/影响影响影响影响 Communication/InfuenceCommunication/Infuencen n共同承担共同承担共同承担共同承担/无边界无边界无边界无边界 SharedOwnership/BoundarylessSharedOwnership/Boundarylessn n团队建设者团队建设者团队建设者团队建设者/授权授权授权授权 TeamBuilder/EmpowermentTeamBuilder/Empowermentn n知识知识知识知识

9、/专业技能专业技能专业技能专业技能/智慧智慧智慧智慧 Knowledge/Expertise/IntellectKnowledge/Expertise/Intellectn n主动主动主动主动/速度速度速度速度 Initiative/SpeedInitiative/Speedn n全球化思维方式全球化思维方式全球化思维方式全球化思维方式 GlobalMindsetGlobalMindset可观察的行为指标可观察的行为指标愿景愿景愿景愿景1 1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景、能制定和

10、分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。目标。目标。目标。2 2、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3 3、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。4 4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化、

11、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化客户客户客户客户/质量至上质量至上质量至上质量至上5 5、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重6 6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。7 7、努力实现产品、努力实现产品、努力实现产品、努力实现产品/服务的交付质量。服务的交付质量。服务的交付质量。

12、服务的交付质量。8 8、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。员工核心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实能力模型的落实人力资源审核结果人力资源审核结果-存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设设计标准计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理专业知识和管理技能技能团队合

13、作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准言行一致：言行一致：杰克杰克韦奇的两难境地韦奇的两难境地达成业绩达成业绩达成业绩达成业绩解雇解雇引导引导给机会给机会明日之星明日之星遵循价值观遵循价值观否否是是否否是是建立员工核心能力方法建立员工核心能力方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的早年定型的能力能力（天生的）（天生的）可以传授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力能力模型的优点能力模型的优点 支持公司战略支

14、持公司战略支持公司战略支持公司战略-根据公司需求有系统地培养员工能力和行为根据公司需求有系统地培养员工能力和行为根据公司需求有系统地培养员工能力和行为根据公司需求有系统地培养员工能力和行为 有效协调人力资源的重点有效协调人力资源的重点有效协调人力资源的重点有效协调人力资源的重点-为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图 针对个人需要针对个人需要针对个人需要针对个人需要-以个人需要为基础，制定个人发展计划以个人需要为基础，制定个人发展计划以个人需要为基础，制定个人发展计划以个人需要为基础，制定

15、个人发展计划能力审核能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略“外购人才外购人才”战略战略“外购人才”战略的事实-加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过程中-行之有效：产生非常积极的影响-行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间）通过通过“外购外购”建立能力建立能力1 1、标准（、标准（STANDARDSSTANDARDS）-我们需要什么的人才？我们需要什么的人才？2 2、寻

16、找（、寻找（SOURCINGSOURCING）-如何能找到合适人选？如何能找到合适人选？3 3、选（、选（SCREENINGSCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？你如何辨别候选人是否具备所需能力？4 4、巩固（、巩固（SECURINGSECURING）-如何确保合适人才接受任聘？如何确保合适人才接受任聘？团队取向：团队取向：团队取向：团队取向：请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历您当时有何感想？结果如何？您当时有何感想？结果如何？

17、您当时有何感想？结果如何？您当时有何感想？结果如何？请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。您当时是如何面对这个情况的？您当时是如何面对这个情况的？您当时是如何面对这个情况的？您当时是如何面对这个情况的？寻找有肋于提高团队成效的能力寻找有肋于提高团队成效的能力寻找有肋于提高团队成效的能力寻找有肋于提高团队成效的能力评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力行为面谈的范例问题行为面谈的

18、范例问题实例：西南航空公司实例：西南航空公司1 1、标准标准标准标准态度能力态度能力态度能力态度能力 标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣2 2、寻找寻找寻找寻找广告、互联网、主动申请、员工推荐广告、互联网、主动申请、员工推荐广告、互联网、主动申请、员工推荐广告、互联网、主动申请、员工推荐3 3、筛选筛选筛选筛选小组面试（小组面试（小组面试（小组面试（30-4030-40人）人）人）人）5 5分钟演讲分钟演讲分钟演讲分钟演讲/表演表演表演表演 客户面试客户面试客户面试客户面试4 4、巩固巩固巩固

19、巩固员工欢迎新员工员工欢迎新员工员工欢迎新员工员工欢迎新员工实例：西南航空公司实例：西南航空公司 结果：结果：结果：结果：人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）客户表扬与诉信（客户表扬与诉信（客户表扬与诉信（客户表扬与诉信（5 5比比比比1 1）非常灵活的工作安排，乐于相互帮助非常灵活的工作安排，乐于相互帮助非常灵活的工作安排，乐于相互帮助非常灵活的工作安排，乐于相互帮助员工流失率最低员工流失率最低员工流失率最低员工流失率最低美国十大最适合工作的公司之一。美国十大最适合工作

20、的公司之一。美国十大最适合工作的公司之一。美国十大最适合工作的公司之一。案例研究：德碁案例研究：德碁 挑战：挑战：挑战：挑战：-1997-1997年人员流失率：年人员流失率：年人员流失率：年人员流失率：27%27%-在在在在19971997年年年年，有有有有6666名名名名工工工工程程程程师师师师和和和和工工工工程程程程管管管管理理理理人人人人中中中中离离离离开开开开公公公公司司司司。工工工工程程程程师师师师一般在公司工作两到三年。一般在公司工作两到三年。一般在公司工作两到三年。一般在公司工作两到三年。原因：原因：原因：原因：-主主主主要要要要竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手：世世世世大大大大

21、。建建建建立立立立新新新新的的的的集集集集成成成成电电电电路路路路厂厂厂厂，既既既既生生生生产产产产DRAMDRAM产品又生产逻辑元件。产品又生产逻辑元件。产品又生产逻辑元件。产品又生产逻辑元件。-竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手提提提提出出出出丰丰丰丰厚厚厚厚待待待待遇遇遇遇：股股股股票票票票（免免免免费费费费提提提提供供供供或或或或者者者者予予予予以以以以购购购购买买买买权权权权）、晋升升机会（至少提升晋升升机会（至少提升晋升升机会（至少提升晋升升机会（至少提升1 1级）、加薪（级）、加薪（级）、加薪（级）、加薪（20-25%20-25%）-最近最近最近最近2 2年德碁业务有很大的不确定性

22、年德碁业务有很大的不确定性年德碁业务有很大的不确定性年德碁业务有很大的不确定性-德碁公司前高级经理（任职德碁公司前高级经理（任职德碁公司前高级经理（任职德碁公司前高级经理（任职4 4年）张先生成为世大公司总经理。年）张先生成为世大公司总经理。年）张先生成为世大公司总经理。年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。电话给员工家里要把他们给聘请过来。电话给员工家里要把他们给聘请过

23、来。电话给员工家里要把他们给聘请过来。德碁案例分析德碁案例分析该做的事该做的事该做的事该做的事 沟通沟通沟通沟通团队氛围团队氛围团队氛围团队氛围关键人才留住关键人才留住关键人才留住关键人才留住不该做的事不该做的事不轻易采取法律行动不轻易采取法律行动不加薪不加薪影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让其走，不要影响其他人实例：微软实例：微软1 1、标准（、标准（STANDARDSSTANDARDS）n n聪明聪明 知识，知识，雄心雄心 经验经验2 2、寻找（、寻找（SOURCINGSOURCING）n n主动申请：主动

24、申请：1500015000份份/月月n n校园招募：校园招募：3535位全职专业人员（位全职专业人员（100100所大学）所大学）+每年每年600600位实位实习生习生n n社会招募：社会招募：7575，300300位全职专业人员位全职专业人员3 3、选（、选（SCREENINGSCREENING）多重面试（多重面试（3 31010人）人）严格标准（严格标准（N-1N-1政策，政策，“不聘不聘”为当然决定）为当然决定）4 4、巩固（、巩固（SECURINGSECURING）高级主管充分参与高级主管充分参与接受吕：接受吕：9090（7575）；）；7272（校园招募）（校园招募）人才是竞争优势的

25、来源招募最好的人才是微软核心能力员工流失率为产业一半留才战略留才战略留才战略未来公司现任公司挖人：尽量不破坏现有的薪资结构，多用弹性手段提高员工工作满意度的方法提高员工工作满意度的方法控控控控制制制制（ControlControl）:使使使使员员员员工工工工对对对对如如如如何何何何完完完完成成成成工工工工作作作作的的的的重重重重大大大大决决决决策策策策具具具具有掌控能力有掌控能力有掌控能力有掌控能力承承承承诺诺诺诺（CommitmentCommitment）:向向向向员员员员工工工工展展展展示示示示工工工工作作作作前前前前景景景景和和和和方方方方向向向向以以以以促其努力工作促其努力工作促其努力

26、工作促其努力工作具具具具有有有有挑挑挑挑战战战战的的的的工工工工作作作作（ChallengeChallenge）:给给给给员员员员工工工工安安安安排排排排具具具具有有有有挑挑挑挑战战战战性性性性的工作，以提代学习新技能的机会的工作，以提代学习新技能的机会的工作，以提代学习新技能的机会的工作，以提代学习新技能的机会合合合合作作作作/团团团团队队队队协协协协作作作作（CollaborationCollaboration）:将将将将员员员员工工工工组组组组成成成成团团团团队队队队进进进进行行行行工作工作工作工作文化（文化（文化（文化（CultureCulture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境营

27、造欢快、令人兴奋和开放式的环境营造欢快、令人兴奋和开放式的环境营造欢快、令人兴奋和开放式的环境报酬（报酬（报酬（报酬（CompensationCompensation）：）：）：）：与员工分享收益与员工分享收益与员工分享收益与员工分享收益/赞誉赞誉赞誉赞誉交交交交流流流流（CommunicationCommunication）：公公公公开开开开地地地地、毫毫毫毫无无无无保保保保留留留留地地地地经经经经常常常常与与与与员工分享信息员工分享信息员工分享信息员工分享信息领领领领导导导导（ConernConernforforDueDue ProcessProcess）：尊尊尊尊重重重重个个个个人人人人

28、尊尊尊尊严严严严并并并并接接接接纳不同作法纳不同作法纳不同作法纳不同作法/风格风格风格风格电电电电脑脑脑脑和和和和技技技技术术术术（ComputerComputer）：向向向向员员员员工工工工提提提提供供供供令令令令其其其其工工工工作作作作更更更更便便便便捷的方法和技术捷的方法和技术捷的方法和技术捷的方法和技术能力（能力（能力（能力（ComprtenceComprtence）：）：）：）：确保员式具备完成工作的技能确保员式具备完成工作的技能确保员式具备完成工作的技能确保员式具备完成工作的技能金蝶做得好的金蝶做得不好的38票30票15票10票20票23票附录附录1：GE领导力领导力 诚信诚信诚信

29、诚信1 1、保持行为的诚实保持行为的诚实保持行为的诚实保持行为的诚实/真实性。真实性。真实性。真实性。2 2、信守诺言：为自己的错误承担责任。信守诺言：为自己的错误承担责任。信守诺言：为自己的错误承担责任。信守诺言：为自己的错误承担责任。3 3、坚决遵守体现坚决遵守体现坚决遵守体现坚决遵守体现GEGE行为道德规范的公司政策。行为道德规范的公司政策。行为道德规范的公司政策。行为道德规范的公司政策。4 4、言行一致。受信于人。、言行一致。受信于人。、言行一致。受信于人。、言行一致。受信于人。共同承担共同承担共同承担共同承担/无边界无边界无边界无边界1 1、坚持坚持坚持坚持持自信，在传统边界之间共享

30、信息，并乐于接受新思想。持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。2 2、鼓励鼓励鼓励鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。宣传团队愿景和目标的共同所有权。宣传团队愿景和目标的共同所有权。宣传团队愿景和目标的共同所有权。3 3、信任他人；鼓励冒险和无边界行为。信任他人；鼓励冒险和无边界行为。信任他人；鼓励冒险和无边界行为。信任他人；鼓励冒险和无边界行为。4 4、组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。组织群英会作为所有人员各

31、抒己见的载体。倾听各方意见。组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。主动主动主动主动/速度速度速度速度1 1、实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。2 2、预测问题，提出新的更为有效的工作方法。预测问题，提出新的更为有效的工作方法。预测问题，提出新的更为有效的工作方法。预测问题，提出新的更为有效的工作方法。3 3、憎恨憎恨憎恨憎恨/避免避免避免避免/消除消除消除消除官僚作风官僚作风官僚作风官僚作风，追求简练、明确。，追求简练、明确。，追求简练、明确。，追求简练、明确。4

32、 4、理解和利用速度作为一项竞争优势。理解和利用速度作为一项竞争优势。理解和利用速度作为一项竞争优势。理解和利用速度作为一项竞争优势。全球化思维模式全球化思维模式全球化思维模式全球化思维模式1 1、体现全球意识体现全球意识体现全球意识体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化敏感性，愿意组建多元化敏感性，愿意组建多元化敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。全球性团队。全球性团队。全球性团队。2 2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。3 3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光

33、寻求全球性知识。考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。4 4、信任并尊重每一个人。信任并尊重每一个人。信任并尊重每一个人。信任并尊重每一个人。客户客户客户客户/质量至上质量至上质量至上质量至上11、倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中这重。倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中这重。倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中这重。倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中这重。22、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、激励并展

34、现在工作的各个方面都追求卓越。、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、33、努力实现产品努力实现产品努力实现产品努力实现产品/服务的交付质量。服务的交付质量。服务的交付质量。服务的交付质量。44、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。知识知识知识知识/专业技能专业技能专业技能专业技能/智慧智慧智慧智慧1 1、处理和随时分享职能处理和随时分享职能处理和随时分享职能处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。技术知识和

35、专业技能。保持学习兴趣。技术知识和专业技能。保持学习兴趣。技术知识和专业技能。保持学习兴趣。2 2、树立跨职能树立跨职能树立跨职能树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识多文化意识，体现广泛的业务知识多文化意识，体现广泛的业务知识多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。视角。视角。视角。2 23 3、利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。4 4 4 4、从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并从不相关的信息中快

36、速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。提出行动方案。提出行动方案。提出行动方案。愿景愿景愿景愿景1 1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。目标。目标。目标。2 2、在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。

37、3 3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。4 4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。责任心责任心责任心责任心/投入投入投入投入1 1、积极投入，实现企业目标。积极投入，实现企业目标。积极投入，实现企业目标。积极投入，实现企业目标。2 2、体现勇气体现勇气体现勇气体现勇

38、气/自信，支持信念、思想和共事者。自信，支持信念、思想和共事者。自信，支持信念、思想和共事者。自信，支持信念、思想和共事者。3 3、公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。4 4 4 4、不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。团队建设者团队建设者团队建设者团队建设者/授权授权授权授权1 1、选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。选择有才干的人员；

39、提供指导的反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。22、下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。33、认可和奖励工作成就。营造积极认可和奖励工作成就。营造积极认可和奖励工作成就。营造积极认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。有趣

40、的工作环境。有趣的工作环境。有趣的工作环境。4 4、充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。沟通沟通沟通沟通/影响影响影响影响1 1、进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流-欢迎意见欢迎意见欢迎意见欢迎意见/异议。异议。异议。异议。2 2、仔细倾听，探索

41、新思想。仔细倾听，探索新思想。仔细倾听，探索新思想。仔细倾听，探索新思想。3 3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。利用事实和合理论据来影响和说服他人。利用事实和合理论据来影响和说服他人。利用事实和合理论据来影响和说服他人。4 4 4 4、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍，建立有益的关系。、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍，建立有益的关系。、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍，建立有益的关系。、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍，建立有益的关系。建立员工能力建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法中国企业普遍的人才培养方法

42、 不明确、不一致的标准与流程不明确、不一致的标准与流程不明确、不一致的标准与流程不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 很很很很少少少少与与与与员员员员工工工工订订订订出出出出个个个个人人人人发发发发展展展展计计计计划划划划；直直直直到到到到员员员员工工工工离离离离职职职职时时时时才才才才讨讨讨讨论培养论培养论培养论培养/职涯发展计划职涯发展计划职涯发展计划职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班

43、人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 企企企企业业业业投投投投资资资资人人人人才才才才培培培培养养养养的的的的资资资资源源源源和和和和时时时时间间间间相相相相对对对对低低低低（忙忙忙忙于于于于每每每每天天天天的的的的事务）事务）事务）事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动常见结果常见结果n n1.1.员工觉得人力资源系统员工觉得人力资源系统员工觉得人力资源系统员工觉得人力资源系统“不公平不公平不公平不公平”（黑箱作业）（黑箱作业

44、）（黑箱作业）（黑箱作业）人才流失人才流失人才流失人才流失n n2.2.人人人人才才才才所所所所有有有有权权权权：人人人人才才才才的的的的专专专专业业业业培培培培育育育育和和和和职职职职涯涯涯涯发发发发展展展展过过过过于于于于依依依依赖赖赖赖于于于于所所所所属属属属的的的的主管（一起主管（一起主管（一起主管（一起“成长成长成长成长”和共同进退和共同进退和共同进退和共同进退n n3.3.公司文化：以老板为中心与绩效导向公司文化：以老板为中心与绩效导向公司文化：以老板为中心与绩效导向公司文化：以老板为中心与绩效导向n n4.4.现有管理人员的素质：现有管理人员的素质：现有管理人员的素质：现有管理人

45、员的素质：-缺缺缺缺少少少少有有有有系系系系统统统统的的的的培培培培养养养养计计计计划划划划，以以以以致致致致主主主主管管管管素素素素质质质质和和和和能能能能力力力力比比比比较较较较“平平平平庸庸庸庸”（相相相相比于欧美竞争对手）比于欧美竞争对手）比于欧美竞争对手）比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意在一具职位工作时间过长，容易失去创意在一具职位工作时间过长，容易失去创意在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头动力，建立个人山头动力，建立个人山头动力，建立个人山头-被被被被动动动动地地地地，而而而而不不不不是是是是前前前前瞻瞻瞻瞻性性性性地地地地处处处处理理

46、理理领领领领导导导导问问问问题题题题（等等等等到到到到问问问问题题题题严严严严重重重重时时时时才才才才采采采采取取取取采取行动）采取行动）采取行动）采取行动）n n5.5.未来管理人才：关键职位没有储备未来管理人才：关键职位没有储备未来管理人才：关键职位没有储备未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选接班人选接班人选接班人选-现现现现有有有有管管管管理理理理团团团团队队队队的的的的质质质质量量量量、未未未未来来来来管管管管理理理理人人人人才才才才准准准准备备备备、员员员员工工工工忠忠忠忠诚诚诚诚和和和和流流流流动动动动性性性性、公司文化等后遗症公司文化等后遗症公司文化等后遗症公司文化等后遗症）

47、1、谁具备接班人的潜力？谁具备接班人的潜力？2 2、我们需要怎么样的人才？、我们需要怎么样的人才？3 3、如何培养他们？、如何培养他们？品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为明确、一致的标准明确、一致的标准 特质特质业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长和投入员工成长和投入甄选过程的公平性和可信度甄选过程的公平性和可信度两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想?例：例：例：例：GE SLATEGE S

48、LATEGE SLATEGE SLATE系统如何达到公平和可信的？系统如何达到公平和可信的？系统如何达到公平和可信的？系统如何达到公平和可信的？n n任聘顾问任聘顾问任聘顾问任聘顾问 ESCESCESCESC：一旦任命必须终身从事一旦任命必须终身从事一旦任命必须终身从事一旦任命必须终身从事ESCESCESCESC，直到离开直到离开直到离开直到离开GEGEGEGE，向向向向CEOCEOCEOCEO直接汇报直接汇报直接汇报直接汇报n n有严格、清楚的标准有严格、清楚的标准有严格、清楚的标准有严格、清楚的标准人才甄选过程人才甄选过程流程的公平、公开和可信性与合适人员的甄选流程的公平、公开和可信性与合

49、适人员的甄选-对员工士气的影响对员工士气的影响-对公司文化的影响对公司文化的影响流程设计流程设计-明确标准明确标准-以事实为依据（多个渠道）以事实为依据（多个渠道）-过程中的相互制衡过程中的相互制衡例子例子-GE“C”GE“C”流程流程-花旗银行人才盘点方法花旗银行人才盘点方法-飞利浦管理发展过程飞利浦管理发展过程人才评估流程人才评估流程CEO花花一一至至两两天天时时间间与与高高级级管管理理团团队队一一起起进进行行评评估估，以以完成以下事项：完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人选在在在在评评估估会会前前多多方方渠渠道道搜搜

50、集集候候选选人人的的资资料料（过过去去2年年的的绩绩效评定、能力评估、职涯面谈等）效评定、能力评估、职涯面谈等）要要求求各各单单元元主主管管提提出出人人才才评评估估矩矩阵阵，然然后后再再由由其其他他与与会会者共同讨论（相互制衡）者共同讨论（相互制衡）人才评估范围人才评估范围评估委员会被评估者可能接班人人才评估矩阵人才评估矩阵问题问题问题问题1 1 1 1：对被评估者的绩效：对被评估者的绩效：对被评估者的绩效：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法潜质达成一致看法潜质达成一致看法潜质达成一致看法问题问题问题问题2 2 2 2：讨论培养计划：讨论培养计划：讨论培养计划：讨论培养计划问题问题问题问题3