第七章控制职能-1.pptx

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1、2022/10/171第七章 控制v 控制包括两部分：控制基础 控制方法2022/10/172 经过长达经过长达1515年的精心准备，耗资超过年的精心准备，耗资超过1515亿美元的哈勃（亿美元的哈勃（HubbleHubble）太空望远镜）太空望远镜最后在最后在19901990年年4 4月发射升空。但是，美月发射升空。但是，美国国家航天管理局（国国家航天管理局（NASANASA）仍然发现望）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.594.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体致成像模糊。因此望远镜对

2、遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。进行。开篇案例开篇案例2022/10/173开篇案例开篇案例 更让人觉得可悲的是，如果有一点更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是镜片的生产商是Perkings-ElmerPerkings-Elmer公司，公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无

3、反射校正产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的装置没有设置好。校正装置上的1.31.3毫毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。的形状。但是没有人发现这个错误。2022/10/174开篇案例开篇案例 具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多NASANASANASANASA项目所不同的项目所不同的项目所不同的项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足是，这次并没

4、有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在粗磨在粗磨在粗磨在1978197819781978年就开始了，直到年就开始了，直到年就开始了，直到年就开始了，直到1981198119811981年才抛光完毕，年才抛光完毕，年才抛光完毕，年才抛光完毕，此后，由于此后，由于此后，由于此后，由于“挑战者号挑战者号挑战者号挑战者号”航天飞机的失事，完工航天飞机的失事，完工航天飞机的失事，完工航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了后的望远镜又在地

5、上待了后的望远镜又在地上待了后的望远镜又在地上待了2 2 2 2年。年。年。年。美国国家航天管理局美国国家航天管理局美国国家航天管理局美国国家航天管理局(NASA)(NASA)(NASA)(NASA)中负责哈勃项目的中负责哈勃项目的中负责哈勃项目的中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由事后航天管理局中一个由事后航天管理局中一个由事后航天管理局中一个由6 6 6 6人组成的调查委员会的人组成的调查委员会的人组成的调查委员会

6、的人组成的调查委员会的负责人说：负责人说：负责人说：负责人说：“至少有至少有至少有至少有3 3 3 3次有明显的证据说明问题的次有明显的证据说明问题的次有明显的证据说明问题的次有明显的证据说明问题的存在，但这存在，但这存在，但这存在，但这3 3 3 3次机会都失去了。次机会都失去了。次机会都失去了。次机会都失去了。”为什么要进行控制？为什么要进行控制？哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明了什么？一件事情，无论计划做得多么完善，一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于施过程中仍然会出问题。因此，对

7、于有效的管理，必须考虑到设计良好的有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。控制系统所带来的好处。2022/10/176控制基础v本部分讲以下三个问题：v一、控制的概念v二、控制的过程v三、控制的类型2022/10/177 控制的概念v 1、什么是控制？v 控制是指按计划标准来衡量工作状况，并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。控制的作用控制的作用 控制在管理中的作用有两方面：控制在管理中的作用有两方面：1.1.1.1.检检验验作作用用，它它检检验验各各项项工工作作是是否否按按预预定定计计划划进进行行，同同时时也也检检验验计计划的正确性和合理性；划的正确性和合理性；2.2.2.

8、2.调调节节作作用用，在在计计划划的的执执行行过过程程中中，对对原原计计划划进进行行修修改改，并并调调整整整整个个管理过程。管理过程。2022/10/179控制的目的控制的目的 在现代的管理活动中，控制工作要在现代的管理活动中，控制工作要达到达到2 2个方面的目的：个方面的目的：1 1、解决、解决“急症问题急症问题”2 2、解决、解决“慢性病症慢性病症”控制与计划控制与计划p计划与控制是同一事物的两个方面。计划与控制是同一事物的两个方面。p计划与控制的效果相互依赖，计划与控制的效果相互依赖，密不可分的。密不可分的。密不可分的。密不可分的。pp 控制是指监视各项活动以保证它们按计划进控制是指监视

9、各项活动以保证它们按计划进控制是指监视各项活动以保证它们按计划进控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。行并纠正各种重要偏差的过程。行并纠正各种重要偏差的过程。行并纠正各种重要偏差的过程。pp 控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。或调整计划使活动与计划相吻合。

10、或调整计划使活动与计划相吻合。或调整计划使活动与计划相吻合。pp计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。控制的过程控制的过程 控制过程的基本工作可分为四个控制过程的基本工作可分为四个阶段：阶段：确定控制标准；确定控制标准；衡量实际成效；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。采取纠正措施。一、确定控制标准一、确定控制标准pp 标准：是一种作为模式或规范而建立标准：是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。起来的衡量单位或具体尺度。pp 控制标准

11、的制定是控制能否有效实施控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。的评估会变得毫无意义。p总标准：预先确定的目标和计划总标准：预先确定的目标和计划p具体标准具体标准:对工作成果进行计量的关键点。对工作成果进行计量的关键点。2022/10/1713关键点控制原理关键点控制原理p关键点关键点：管理者必须选取工作中的某些环节，：管理者必须选取工作中的某些环节，对它们实施监督，

12、以保证整个工作按部就班对它们实施监督，以保证整个工作按部就班地进行。地进行。p关键点控制原理：关键点控制原理：有效的控制需要着重关注那些对于依据计有效的控制需要着重关注那些对于依据计划进行的绩效评估而言显得非常关键的因素。划进行的绩效评估而言显得非常关键的因素。p选取关联控制点的能力可能上升为一种管理选取关联控制点的能力可能上升为一种管理艺术。艺术。2022/10/1714 关键点标准的类型1 1、实物标准（如产品数量、货运吨里数）、实物标准（如产品数量、货运吨里数）2 2、费用标准（如单位产品的成本）。、费用标准（如单位产品的成本）。3 3、资本标准（如投资回报率）、资本标准（如投资回报率）

13、4 4、收益标准（以货币衡量的销售额）、收益标准（以货币衡量的销售额）5 5、计划标准（方案和预算）、计划标准（方案和预算）6 6、无形标准、无形标准 难以数量和有形的东西表示的标准。难以数量和有形的东西表示的标准。7 7、指标标准。这是以可以考核的数量或质量目标、指标标准。这是以可以考核的数量或质量目标作为标准。一般有时间标准、生产率标准、消耗作为标准。一般有时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准、行为标准等。标准、质量标准、行为标准等。理想的控制标准理想的控制标准pp比较理想的控制标准是可考核的标准。比较理想的控制标准是可考核的标准。比较理想的控制标准是可考核的标准。比较理想的控制标准是

14、可考核的标准。pp控制标准的制定应满足以下几个方面的要求：控制标准的制定应满足以下几个方面的要求：控制标准的制定应满足以下几个方面的要求：控制标准的制定应满足以下几个方面的要求：要要要要使使使使标标标标准准准准便便便便于于于于对对对对各各各各部部部部门门门门甚甚甚甚至至至至每每每每个个个个人人人人的的的的工工工工作作作作进进进进行行行行衡衡衡衡量量量量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；建立的具体标准都应该有

15、利于组织整体目标的实际；建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；标标标标准准准准应应应应与与与与未未未未来来来来发发发发展展展展相相相相结结结结合合合合，应应应应有有有有利利利利于于于于组组组组织织织织的的的的长长长长期期期期兴兴兴兴旺发达；旺发达；旺发达；旺发达；标标标标准准准准要要要要根根根根据据据据工工工工作作作作而而而而定定定定，不不不不能能能能根根根根据据据据完完完完成成成成工工工工作作作作的的的的人人人人来来来来制制制制定；定；定；定；标准应是经过努力可以达到的，标准应是经过努力可以达到的，标准应是经过努力可以达到的，标准应是经过

16、努力可以达到的，标标标标准准准准应应应应具具具具有有有有一一一一定定定定的的的的弹弹弹弹性性性性，当当当当环环环环境境境境发发发发生生生生变变变变化化化化时时时时有有有有一一一一定定定定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。的适应性，特殊情况能够做到例外处理。的适应性，特殊情况能够做到例外处理。的适应性，特殊情况能够做到例外处理。二、衡量实际成效二、衡量实际成效pp控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供

17、全面准确的信息。制措施提供全面准确的信息。pp管理者首先要收集必要的信息，然后开始管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。比较衡量。pp这时应该考虑的是这时应该考虑的是衡量什么衡量什么与与如何衡量如何衡量这这两个问题。两个问题。常采用几种收集信息的方式：常采用几种收集信息的方式：1.1.个人观察个人观察实地观察实地观察2.2.统计报告统计报告3.3.口头汇报口头汇报4.4.书面报告书面报告5.5.建立管理信息系统建立管理信息系统2022/10/1718及时及时 可靠可靠适用适用控制对信息的要求：三、鉴别并分析偏差三、鉴别并分析偏差 在衡量实际绩效后，若在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或

18、偏差在没有偏差发生，或偏差在规定的规定的“容限容限”之内，则之内，则该控制过程只需前两个阶该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。定出偏差的大小和方向。一般认为，造成实际工作结果出现一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。偏差的原因可以归纳为以下几类。pp计划操作原因，是指计划执行者自身的原计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差，因造成偏差，pp外部环境发生重大变化原因。外部环境发生重大变化原因。pp计划不合理原因，是指计划制定时不

19、切合计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。而难于达到。四、采取纠正措施四、采取纠正措施2022/10/1721管理小故事：扁鹊的医术管理小故事：扁鹊的医术v魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？一位最好呢？”扁鹊答说：扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：文王再问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？”v 扁鹊答说：扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般我长兄治病

20、，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响

21、遍全国。气因此响遍全国。”v文王说：文王说：“你说得好极了。你说得好极了。”v 思考：这个小故事对于我们理解不同类型的管理控制的作用有思考：这个小故事对于我们理解不同类型的管理控制的作用有何启示？何启示？控制的类型控制的类型 预先控制、过程控制、事后控制预先控制、过程控制、事后控制 控制系统在考核输入控制系统在考核输入转换转换输出各个阶段的业绩时，按照这三输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成个阶段对控制工作进行分类，形成3 3种基本的控制类型：种基本的控制类型：1.1.输入阶段的预先控制；输入阶段的预先控制；2.2.转换阶段的过程控制；转换阶段的过程控制；3.3.输出阶

22、段的事后控制输出阶段的事后控制 。2022/10/1723转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问问题题发发生生前前，预测预测/预计问题预计问题过程控制过程控制问问题题发发生生时时，对对其其进进行行纠纠正正的管理问题的管理问题事后控制事后控制问问题题发发生生后后，加加以以纠纠正正的的管管理问题理问题图图7-2 控制的基本类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统预先控制预先控制pp预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后

23、的转换中出现。发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。投入。投入。投入。p这是一种面向未来的控制。这是一种面向未来的控制。p这这种种控控制制建建立立在在对对未未来来将将出出现现的的情情况况的的预预测测基基础础上。上。2022/10/1725vv过程控制过程控制过程控制过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。：也称事中控制、现场控

24、制或同步控制。：也称事中控制、现场控制或同步控制。：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。管理者在问题出现时及时采取纠正措施。管理者在问题出现时及时采取纠正措施。管理者在问题出现时及时采取纠正措施。v现场控制的控制对

25、象是下属的活动。现场控制的控制对象是下属的活动。过程控制过程控制pp事后控制：事后控制：事后控制：事后控制：这是指从已经发生的结果中获取信这是指从已经发生的结果中获取信息，将它与控制标准进行对照，找出偏差，分息，将它与控制标准进行对照，找出偏差，分析原因，采取纠正措施。析原因，采取纠正措施。pp具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。活动的安排，以及系统持续

26、的运作提供借鉴。p这种控制只对未来的活动有效。这种控制只对未来的活动有效。“亡羊补牢亡羊补牢”事后控制事后控制2022/10/1727输入阶段 三种控制实质上是一个周期的不同阶段：三种控制实质上是一个周期的不同阶段：运营阶段输出阶段事前控制前馈控制即时控制现场控制事后控制反馈控制工作开始工作开始之前之前预先控制预先控制过程控制过程控制事后控制事后控制预先控制预先控制新的工作新的工作开始开始工作结束工作结束之后之后工作进行工作进行之中之中控控制制循循环环示示意意图图2022/10/1728集中控制、分散控制和分层控制集中控制、分散控制和分层控制v 1、集中控制v 即由组织的控制中心进行直接的集中

27、统一的控制。如企业中的生产指挥部、中央调度室等。v 这种控制方式适合于规模不大的组织。2022/10/17292、分散控制、分散控制v当当组组织织规规模模十十分分庞庞大大，地地点点分分散散且且距距离离较较远远时时，就宜采用分散控制方式。就宜采用分散控制方式。v优优点点：对对信信息息存存贮贮和和处处理理能能力力的的要要求求相相对对较较低低，易于实现；易于实现；v由由于于反反馈馈环环节节少少，故故反反应应快快、控控制制效效率率高高、应应变变能力强；能力强；v即即使使个个别别控控制制环环节节出出现现了了失失误误或或故故障障，也也不不会会引引起整个系统的瘫痪。起整个系统的瘫痪。v缺缺点点：难难以以使使

28、各各分分散散系系统统相相互互协协调调，难难以以保保证证各各分分散散系系统统的的目目标标与与总总体体目目标标一一致致，从从而而危危及及整整体体的优化，严重的甚至会导致失控。的优化，严重的甚至会导致失控。2022/10/1730分层控制v是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点：v一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统的管理实施独自的处理；v二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。正式组织控制、群体控制和自我控制正式组织控制、群体控制和自我控制pp根据控制源不同，可将控制工作分为根据控制源

29、不同，可将控制工作分为根据控制源不同，可将控制工作分为根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控正式组织控正式组织控正式组织控制、群体控制制、群体控制制、群体控制制、群体控制和和和和自我控制自我控制自我控制自我控制3 3 3 3种类型。种类型。种类型。种类型。pp正式组织控制正式组织控制正式组织控制正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程是指依据组织明文规定的政策、程是指依据组织明文规定的政策、程是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。序并通过正式的组织机构进行控制。序并通过正式的组织机构进行控制。序并通过正式的组织机构进行控制。pp群体控制群体控制群体控制群体控制是指

30、不通过正式控制过程进行的控制。是指不通过正式控制过程进行的控制。是指不通过正式控制过程进行的控制。是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。工组成参与并采取的控制行动。工组成参与并采取的控制行动。工组成参与并采取的控制行动。pp自我控制自我控制自我控制自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进是指个人有意识地去按某一行为规范进是指个人有意识地去按某一行为规范进是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。行活动。

31、行活动。行活动。有效控制应当具备的条件有效控制应当具备的条件 一、一、一、一、对于计划和形势的定制化控制（对于计划和形势的定制化控制（对于计划和形势的定制化控制（对于计划和形势的定制化控制（控制要考虑其控制要考虑其计划、形势，并与组织结构相适应）计划、形势，并与组织结构相适应）二、对于管理者自身的定制化控制二、对于管理者自身的定制化控制二、对于管理者自身的定制化控制二、对于管理者自身的定制化控制三、指明关键控制点例外情形的控制设计三、指明关键控制点例外情形的控制设计三、指明关键控制点例外情形的控制设计三、指明关键控制点例外情形的控制设计（关注（关注（关注（关注到预定绩效之外的例外情形的控制到预

32、定绩效之外的例外情形的控制到预定绩效之外的例外情形的控制到预定绩效之外的例外情形的控制）四、寻求控制的客观性四、寻求控制的客观性四、寻求控制的客观性四、寻求控制的客观性 五、确保控制的灵活性五、确保控制的灵活性五、确保控制的灵活性五、确保控制的灵活性 六、使控制系统与组织文化相匹配六、使控制系统与组织文化相匹配六、使控制系统与组织文化相匹配六、使控制系统与组织文化相匹配 七、实现控制的经济性七、实现控制的经济性七、实现控制的经济性七、实现控制的经济性八、制定可引导修正措施的控制方法八、制定可引导修正措施的控制方法八、制定可引导修正措施的控制方法八、制定可引导修正措施的控制方法2022/10/1

33、733有效控制系统的基本原则有效控制系统的基本原则 一、控制要反映计划要求一、控制要反映计划要求 二、控制要与组织结构相适应二、控制要与组织结构相适应 三、控制应突出重点，强调例外三、控制应突出重点，强调例外 四、控制应具有及时性四、控制应具有及时性 五、控制应具有客观性五、控制应具有客观性 六、控制应具有准确性六、控制应具有准确性 七、控制应具有灵活性七、控制应具有灵活性 八、控制应具有经济性八、控制应具有经济性2022/10/1734有效控制系统的特性有效控制系统的特性 准确性：准确性：适时性：适时性：经济性：经济性：灵活性：灵活性：通俗性：通俗性：标准合理性：标准合理性：战略高度：战略高

34、度：强调例外：强调例外：多重标准多重标准。2022/10/1735v一一 预算控制预算控制v二二 生产控制生产控制v三三 控制与管理信息系统控制与管理信息系统v四四 其他控制方法其他控制方法 控制技术和方法控制技术和方法 2022/10/1736预算控制预算控制p预算是一种以货币和数量表示的计划，是用数字预算是一种以货币和数量表示的计划，是用数字来表示预计的结果。预算种类包括：来表示预计的结果。预算种类包括：1.收益预算收益预算以货币单位表示的收入。以货币单位表示的收入。2.经营费用预算经营费用预算经营费用支出计划。经营费用支出计划。3.投资费用预算投资费用预算资本支出预算。资本支出预算。4.

35、现金预算现金预算对一定时期内的现金收支进行预测，估算对一定时期内的现金收支进行预测，估算计划期内可能提供的现金和所需支付的现金，可求得现金计划期内可能提供的现金和所需支付的现金，可求得现金收支平衡。收支平衡。5.资产负债预算表资产负债预算表综合预算，主要考虑计划期的资产综合预算，主要考虑计划期的资产和负债的具体数据，从而可反映企业的经营状况，包括资和负债的具体数据，从而可反映企业的经营状况，包括资产负债表和资产损益表。产负债表和资产损益表。时间、场地、原料和产品预算。时间、场地、原料和产品预算。2022/10/1737二、预算的特点二、预算的特点1.预算是有时间期限的。2.预算是数字化的计划。

36、3.预算通常由预算委员会负责编制。预算一旦确定，就要保持严肃性，一般不轻易预算一旦确定，就要保持严肃性，一般不轻易更改。更改。4.预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。2022/10/1738三、预算的作用及其缺点三、预算的作用及其缺点p作用：作用：1 1、帮助管理者掌握全局，控制整个经营状况。2、为企业的各项活动确立财务标准，使控制过程中的绩效衡量更加客观可靠；3、很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。4、便于培养勤俭节约、精打细算的工作作风。2022/10/1739三、预算的作用及其缺点三、预算的作用及其缺点v缺点缺点：1.1.局限于可计量的，特别是可以

37、用货币单位计量的局限于可计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能反映那些不能计量的项目。业务活动，而不能反映那些不能计量的项目。2.2.缺乏灵活性和适应性。缺乏灵活性和适应性。3.3.错把手段当目的。预算可能使主管在活动中害怕错把手段当目的。预算可能使主管在活动中害怕超过支出预算的规定，而忽视了部门活动的本来超过支出预算的规定，而忽视了部门活动的本来目的。目的。4.4.费用预算总是习惯于按过去情况增减，故意加大费用预算总是习惯于按过去情况增减，故意加大或缩小预算基数，使预算缺少可靠的依据。或缩小预算基数，使预算缺少可靠的依据。2022/10/1740 生产控制生产控制v一、进度管理v

38、二、余力管理v三、对供应商的控制v四、库存管理v五、信息管理v六、质量管理2022/10/1741一、进度管理一、进度管理v所谓进度管理，就是严格地按照生产进度计划要求，掌握作业速度，调整速度，以保证交货期和生产进度计划的实现。2022/10/1742二、余力管理二、余力管理v所谓余力，是指计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差数。v余力管理的目的，一是要保证实现计划规定的进度；二是要谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不出现工作量过多，也不发生窝工的现象。2022/10/1743三、三、对供应商的控制对供应商的控制 在全球范围内选择供应商；在全球范围内选择供应商；试图与供应商

39、建立一种长期、稳定、试图与供应商建立一种长期、稳定、合作的双赢合作的双赢 局势；局势；持有供货商一部分股份；持有供货商一部分股份；由本企业内部某个子企业供货。由本企业内部某个子企业供货。2022/10/1744四、四、库存控制库存控制p库存控制主要是对量大面广的原材料、配件、库存控制主要是对量大面广的原材料、配件、在制品、产成品等存货数量的控制。在制品、产成品等存货数量的控制。p库存应当保持在适当的水平，以保证生产和库存应当保持在适当的水平，以保证生产和销售的需要。销售的需要。p经济订购批量模型经济订购批量模型EOQEOQ计算最优订购量，使计算最优订购量，使费用最小（订购成本、保管成本、总成本

40、）；费用最小（订购成本、保管成本、总成本）；p日本企业发明的日本企业发明的准时制库存系统准时制库存系统JIT-ISJIT-IS,供供应商把零部件和原材料应商把零部件和原材料“准时准时”发送到生产发送到生产装配线上。其目标是实现装配线上。其目标是实现“零库存零库存”或或“无无库存生产库存生产”。2022/10/1745五、质量控制五、质量控制（1 1）质量的含义）质量的含义 产品的质量包括产品的功能、寿命和安产品的质量包括产品的功能、寿命和安全性、外观、服务。全性、外观、服务。质量还包括工作质量。质量还包括工作质量。（2 2）质量控制与数量控制的关系）质量控制与数量控制的关系 质量和数量相互影响

41、、相互联系：一定质量和数量相互影响、相互联系：一定的质量水平是数量控制的前提（次品不能的质量水平是数量控制的前提（次品不能计入数量），没有质量就没有数量，没有计入数量），没有质量就没有数量，没有质量也就没有效益。因此，数量与质量比质量也就没有效益。因此，数量与质量比较，质量更重要。较，质量更重要。2022/10/1746 质量控制质量控制 经历了三个阶段：经历了三个阶段：经历了三个阶段：经历了三个阶段：pp质量检验阶段质量检验阶段质量检验阶段质量检验阶段：20202020世纪世纪世纪世纪20-4020-4020-4020-40年代，重点是产年代，重点是产年代，重点是产年代，重点是产品生产出来之

42、后的质量检查。品生产出来之后的质量检查。品生产出来之后的质量检查。品生产出来之后的质量检查。pp统计质量管理阶段统计质量管理阶段统计质量管理阶段统计质量管理阶段：20202020世纪世纪世纪世纪40-5040-5040-5040-50年代，采年代，采年代，采年代，采用统计的方法进行质量控制。用统计的方法进行质量控制。用统计的方法进行质量控制。用统计的方法进行质量控制。pp全面质量管理阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段TQMTQMTQMTQM：20202020世纪世纪世纪世纪50505050年代以后，年代以后，年代以后，年代以后，企业全体员工参与质量管理，具有多指标、企业全体员

43、工参与质量管理，具有多指标、企业全体员工参与质量管理，具有多指标、企业全体员工参与质量管理，具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。全过程、多环节和综合性的特征。全过程、多环节和综合性的特征。全过程、多环节和综合性的特征。2022/10/1747关于全面质量管理关于全面质量管理p第一，不仅要提高产品的使用价值，而且要提高整体价值，第一，不仅要提高产品的使用价值，而且要提高整体价值，质优价廉、高产地耗；质优价廉、高产地耗；p第二，不仅要提高产品的技术质量，而且要提高产品的服第二，不仅要提高产品的技术质量，而且要提高产品的服务质量，适合用户需求，保证用户使用满意；务质量，适合用户需求，保证用户使

44、用满意；p第三，不仅要抓产品质量，而且要抓工作质量，从抓结果第三，不仅要抓产品质量，而且要抓工作质量，从抓结果变为抓原因，使产品质量有可靠的保证；变为抓原因，使产品质量有可靠的保证；p第四，不仅要抓产品的生产质量，而且首先要重视产品的第四，不仅要抓产品的生产质量，而且首先要重视产品的设计质量，对产品实行设计、制造、使用全过程的质量控设计质量，对产品实行设计、制造、使用全过程的质量控制。制。l第一，努力提高全体人员的责任心和工作能力，第一，努力提高全体人员的责任心和工作能力，树立认真负责、严谨细致、用户至上、质量第一树立认真负责、严谨细致、用户至上、质量第一的风气。的风气。l第二，开展质量管理小

45、组活动。第二，开展质量管理小组活动。l第三，建立质量经济分析制度。第三，建立质量经济分析制度。2022/10/1748精益管理（精益管理（lean management)lean management)v麻省理工学院麻省理工学院(MIT)(MIT)研究发现，日本的汽车生产商比美国研究发现，日本的汽车生产商比美国和欧洲的汽车生产商更具备竞争优势，原因是采用了精益和欧洲的汽车生产商更具备竞争优势，原因是采用了精益管理。管理。v精益管理使日本企业使用更少的工人、更短的开发时间、精益管理使日本企业使用更少的工人、更短的开发时间、较低的库存、较少的供应商、更小的生产空间及生产低投较低的库存、较少的供应商

46、、更小的生产空间及生产低投资额的模型，更有效的物流运输。资额的模型，更有效的物流运输。v欧美企业引入精益管理思想，并开始延伸到非汽车类的其欧美企业引入精益管理思想，并开始延伸到非汽车类的其他企业，大大提高了生产率。他企业，大大提高了生产率。2022/10/1749 数据数据数据数据信息信息信息信息有用的信息有用的信息数据和信息的区别数据和信息的区别数据和信息的区别数据和信息的区别六、管理信息控制2022/10/17501 1、管理信息系统一词最早出现在、管理信息系统一词最早出现在19701970年，由瓦尔特年，由瓦尔特肯尼万提出。肯尼万提出。v管理信息系统管理信息系统是是“以书面或口头的形式，

47、以书面或口头的形式，在合适的时间里向经理、职员以及外界人在合适的时间里向经理、职员以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关员提供过去的、现在的、预测未来的有关企业内部及其环境的信息，以帮助他们进企业内部及其环境的信息，以帮助他们进进行决策。进行决策。”这个定义强调了信息在决策这个定义强调了信息在决策中的重要性，但并没有指出一定要使用计中的重要性，但并没有指出一定要使用计算机。算机。2022/10/17512 2、美国的高登、美国的高登戴维斯（管理信息系统戴维斯（管理信息系统的创始人）的创始人）19851985年给管理信息系统下了年给管理信息系统下了一个比较完整的定义一个比较完整的定义p瓦

48、尔特瓦尔特肯尼万提出，管理信息系统肯尼万提出，管理信息系统“是是一个利用计算机硬件和软件，手工作业，一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策模型，以及数分析、计划、控制和决策模型，以及数据库的拥护据库的拥护-机器系统。它能提供信息，机器系统。它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功支持企业或组织的运行、管理和决策功能。能。”2022/10/17523、80年代初，中国也开始了对管理信息系统的探讨，一些学者曾给管理信息系统下了定义，认为：p“（管理信息系统是）一个由人、计算机（管理信息系统是）一个由人、计算机等组成的能进行信息的收集、传递、储等组成的能进行信息的收集、传

49、递、储存、加工、维护和使用的系统。管理信存、加工、维护和使用的系统。管理信息系统能实测企业的各种运行情况；利息系统能实测企业的各种运行情况；利用过去的信息预测未来；从企业全局出用过去的信息预测未来；从企业全局出发辅助企业进行决策；利用信息控制企发辅助企业进行决策；利用信息控制企业的行为；帮助企业实现其规划目标。业的行为；帮助企业实现其规划目标。”2022/10/17534 4、我们认为：、我们认为：（1 1）管理信息系统最核心的含义是指能够）管理信息系统最核心的含义是指能够经常地为管理层提供所需信息的系统。经常地为管理层提供所需信息的系统。（2 2）这种系统可以是基于）这种系统可以是基于手工手

50、工的，也可以的，也可以是基于是基于计算机计算机的，但是目前所有谈论的包括的，但是目前所有谈论的包括我们这里讲到的，都集中在计算机支持的应我们这里讲到的，都集中在计算机支持的应用系统上。用系统上。（3 3）管理信息系统特别强调提供给管理层）管理信息系统特别强调提供给管理层的是的是信息信息，而不是单纯的，而不是单纯的数据数据，因此，要求，因此，要求管理信息系统具有良好的信息加工的功能。管理信息系统具有良好的信息加工的功能。2022/10/1754管理信息系统的设计与实施管理信息系统的设计与实施1 1、一个完整的信息系统在设计过程中大体包括如下步骤：、一个完整的信息系统在设计过程中大体包括如下步骤：