岗位评价培训课件.pptx

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1、 岗位评价主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作岗位评价的几个基本概念什么是岗位评价岗位评价的作用岗位评价的原则什么是岗位评价什么是岗位评价什么是岗位评价什么是岗位评价岗位评价是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位评价作用岗位评价作用岗位评价作用岗位评价作用制定薪酬策略工作分析岗位评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理

2、成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整岗位评价作用岗位评价作用岗位评价作用岗位评价作用衡衡量量岗岗位位间间的的相相对对价价值值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。确确定定公公平平合合理理的的薪薪资资结结构构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。奠奠定定等等级级工工资资制制的的基基础础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。岗位评价原则岗位评价原则岗位评价原则

3、岗位评价原则就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。互动性原则：让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的

4、观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作岗位评价的方法序列法分类法（序列法的改进）评分法因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定比较因素（学历、技

5、能、经验、能力、对企业的贡献程度等），对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法序列法序列法序列法步步步步 骤骤骤骤序列法序列法序列法序列法主观性强。没有详细具体的评级标准，受主观因素的影响很大，评价者对职务某一方面的印象极易影响到对总体的排序。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果缺乏定量。规模小、结构简单、职务类型少的中小企业。问问问问 题题题题适适适适

6、 用用用用分类法分类法分类法分类法1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统（管理职系、营销职系、技术职系等）。3.将各个系统中的各岗位分成若干层次。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步步步步 骤骤骤骤分类法是将职位划分职系，对职系内的职位进行价值评估，在职系内进行排序和分等。分类法分类法分类法分类法职系划分职系划分职系划分职系划分职系职系定义管理职系对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。

7、技术职系对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任。市场职系对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任。作业职系对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任。专业（行政）职系对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任。分类法分类法分类法分类法职系等级划分举例职系等级划分举例职系等级划分举例职系等级划分举例职系职位等级价值标准管理职系 三 等1、参与全公司经营方针的规划，负责以部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员；2、具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历；3、担任特大项目或工程的指挥或监督人员；4、具有上

8、述同等能力者。二 等1、负责以部门的全面工作，或从事高度专业化业务的管理人员；2、具有高深的专业学问及广泛的学识和经历；3、担任大的项目或工程的指挥或监督人员；4、具有上述同等能力者。一 等1、担任复杂并且重要的工作，参与一部门经营方针的规划；2、具有高深的专业学问和相应的经历；3、担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督人员；4、具有上述同等能力者。也称点数法，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法评分法评分法评分法1.确定岗位评价的主要因素。四

9、个方面：责任因素、知识技能、岗位性质；环境因素。2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。评分法评分法评分法评分法步步步步 骤骤骤骤容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点优点优点优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型

10、企业。缺点缺点缺点缺点适用适用适用适用评分法评分法评分法评分法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.为各主要岗位按报酬要素分配工资数值，将主要岗位各报酬要素上得到的工资数值加总，就得到各

11、主要岗位的工作总值。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。步步步步 骤骤骤骤因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作岗位评价的具体操作岗位评价具体操作的四大阶段岗位评价具体操作流程岗位评价具体操作步骤岗位评价的结果岗位评价具体操作的四大阶段岗位评价具体操作的四大阶段岗位评价具体操作的四大阶段岗位评价具体操作的四大阶段准备阶段总结阶段培训阶段评价阶段岗位评价具体操作流程岗位评价具体操作流程岗位评价具体操作流程岗位评价具体操作流程 培训阶段培训阶段 评价前的各项准备

12、工作 组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准备阶段准备阶段岗位评价具体操作流程（续）岗位评价具体操作流程（续）岗位评价具体操作流程（续）岗位评价具体操作流程（续）评价阶段评价阶段对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门各岗位评价结果进行排序进行下一个部门

13、的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段总结阶段岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤第一步：选择岗位评价方法第一步：选择岗位评价方法评分法评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的

14、一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。岗位评价具体操作岗位评价具体操作岗位评价具体操作岗位评价具体操作第二步：第二步：修改评价因素指标及权重修改评价因素指标及权重 责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合 评估岗位性质：对岗位工作实际开展的所需表现进 行综合评估环境方面：岗位工作环境对承担者造成的 影响进行综合评估岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤第二步：设计、修改评价因素指标及权重第二步：设计、修改评价因素指标及权重 责任因素（权重400）

15、1.风险控制的责任2.经营损失的责任 3.决策的层次4.领导管理的责任 5.组织人事的责任6.内部协调的责任7.外部协调的责任8.工作责任范围9.法律上的责任环境因素（权重100）1.职业病2.危险性岗位性质因素（权重200）1.工作压力2.脑力辛苦程度3.工作地点稳定性4.创新与开拓5.工作紧张程度6.工作均衡性知识技能因素（权重300）1.最低学历要求2.胜任工作时间3.知识多样性4.工作复杂性5.工作的灵活性6.创新与开拓 7.计算机知识8.专用技术知识技能9.管理知识技能10.沟通能力11.公关能力12.综合能力岗位评价因素：责任因素岗位评价因素：责任因素1.1.风风险险控控制制的的责

16、责任任：指在不确定的条件下，为保证生产、销售、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。2.2.经经营营损损失失的的责责任任：指在正正常常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用等额额外外损损失失所承担的责任。3.3.决决策策的的层层次次：指在正正常常的的工工作作中中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决决策策的的层层次次高低作为判断基准。4.4.领领导导管管理理的的责责任任：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次和数量层次和数量进行判断。5.5.组组织织人人事事的的责责任任：指在正常工作

17、中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力。6.6.内内部部协协调调责责任任：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。7.7.外外部部协协调调的的责责任任：指在正常工作中需维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断依据。8.8.工工作作责责任任范范围围：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果影响的大小作为判断责任大小的基准。9.9.法法律律上上的的责责任任：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其

18、责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。岗位评价因素：知识技能因素岗位评价因素：知识技能因素1.1.最低学历要求：最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学力同等学力判断。2.2.胜任工作时间：胜任工作时间：指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间才能基本胜任基本胜任本职工作。3.3.知识多样性：知识多样性：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博广博不在精深。4.4.工作复杂性：工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划判断、分析、计划等水平而定。5.5.工

19、作的灵活性：工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。6.6.创新与开拓能力：创新与开拓能力：指顺利进行工作所必需的创新与开拓创新与开拓的精神和能力的要求。7.7.计算机知识：计算机知识：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规常规使用的最低程度最低程度为基准。8.8.专业技术知识技能：专业技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。9.9.管理知识技能：管理知识技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度程度和组织协调工作的影响影响。10.10.

20、沟通能力：沟通能力：指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频繁与难度考虑。11.11.公关能力：公关能力：指为顺利履行工作职责在社交场合员工表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性12.12.综合能力：综合能力：指为顺利履行工作职责具备的多种多种知识素质、经验和能力的总体效能要求总体效能要求。岗位评价因素：岗位性质岗位评价因素：岗位性质1.1.工作压力：工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断。2.2.工作紧张程度：工作紧张程度：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的

21、重视所引起的工作紧迫感。紧迫感。3.3.脑力辛苦程度：脑力辛苦程度：指在工作时所需脑体辛苦程度脑体辛苦程度的要求。4.4.工作地点稳定性：工作地点稳定性：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。5.5.保密性：保密性：指工作中产生或接触保密信息情况。主要根据产生或接触保密信息的密级密级及频度频度情况。6.6.工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度。工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度。1.危险性：指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。2.环境舒适性：指工作本身对任职者身心健康的影响程度。岗位评价因素：工作环境因素岗位评价因素：工作环境因素岗位评价因素指标及权重示意岗位评价

22、因素指标及权重示意 1 1、责任因素、责任因素1.1风险控制的责任12345因素定义：指在不确定的条件下，为保证生产、销售、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大的影响。有一定的风险。一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经营出现危机。0103050601.2直接成本/费用控制的责任12345因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可

23、能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。几乎不可能造成成本费用等方面的损失（500元以内）。造成较小的损失（500-2000元）。造成较大的损失（2000-1万元）。造成重大的损失（1-5万元）。造成非常重大的损失（5万元以上）。5101520301.3质量责任1234因素定义：对产品质量或质量体系的影响程度对产品质量维护或质量体系的运行影响很小对产品质量维护或质量体系的运行有一定影响对产品质量维护或质量体系的运行影响较大，一旦发生问题，会给公司带来一定损失对产品质量维护或质量体系的运行影响很大，一旦发生问题，会给公司带来巨大损失5103040岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步

24、骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤第三步：第三步：组建专家小组组建专家小组 一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤第四步：培训专家小组成员并进行试打分第四步：培训专家小组成员并进行试打分主要介

25、绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。通过对标杆岗位进行了试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。试打分结果如下图分布：岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤第五步：正式打分第五步：正式打分（按职系分类）进行正式打分。操作组成员对数据进行录入和分析。岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤岗位评价具体操作步骤第六步：重新打分第六步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。操作小组将需要

26、重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。岗位评价结果示意岗位评价结果示意岗位评价结果示意岗位评价结果示意No职位名称职位名称职位分值职位分值1总经理总经理8802研发部总监研发部总监7253市场部总监市场部总监7204制造部总监制造部总监7155市场部经理市场部经理6806HR部部总监总监6807研发部经理研发部经理6708制造部经理制造部经理6559形象设计经理形象设计经理64010工程制作经理工程制作经理63511客户开发经理客户开发经理63512物控经理物控经理62513HR部部经经理理62514财务部总监财务部总监61515生管经理生管经理60516P

27、E经经理理60017客户开发主管客户开发主管59518工程制作主管工程制作主管58019物控主管物控主管58020PE主管主管565No职位名称职位名称职位分值职位分值21财务部经理财务部经理55522PE工程工程师师53523行政事务经理行政事务经理52524空间设计空间设计51025人力配置经理人力配置经理51026人力配置主管人力配置主管50527采购员采购员49528工程师工程师49029品质经理品质经理49030五金主管五金主管48531客户开发员客户开发员47532税务核算主管税务核算主管47533行政事务主管行政事务主管46034招聘培训专员招聘培训专员45535绩效薪酬专员绩效

28、薪酬专员45536ER专员专员45537品质主管品质主管44538模特主管模特主管44539招聘培训员招聘培训员40040绩效薪酬员绩效薪酬员400岗位评价结果示意岗位评价结果示意岗位评价结果示意岗位评价结果示意岗位评价结果岗位评价结果岗位评价结果岗位评价结果职等职级示意职等职级示意职等职级示意职等职级示意岗位评价结果岗位评价结果岗位评价结果岗位评价结果职等职级示意职等职级示意职等职级示意职等职级示意注：注：第1级是作为新人入岗的级别，或者严重不适合本岗位又无法提升的等待调岗的人员级别；2-9级作为岗位代入的级别，10-15级是等内晋级的级别。一般情况下，岗位代入2-9级，如初始岗位代入、员工实习后岗位代入等，员工平调、降等代入时，有必要时也可代入10-15级。