TPS培训教材原丰田工程师亲讲TPS(PPT76页).ppt

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1、TPS主讲：林 永 川 資深顧問（臺灣）健峰企管公司为你解决21世纪企业经营难题的最佳利器；带你突破经营瓶颈的良师益友TPS（丰田生产方式）l家族榜lTPS(TOYOTA Production System丰田生产方式)lNPS(New Production System 革新生产方式)lNPW(Nissan Production Way 日产生产方式)lLEAN Production(精益生产)lCELL Production(细胞式生产)TPS是大野耐一所创适合各行各业lNPS是共同参与TPS开发的一些人，退休后将其加以发扬光大，而推广适合于汽车以外许多的不同的行业lNPW是日本NISSA

2、N（日产汽车公司）将NPS修改应用且改名而来lLEAN是美国人将TPS修改应用且改名而来lCELL是美国人将LEAN修改应用且改名而来都是系出同门，共同的师傅都是TPS21世纪企业经营面临空前的挑战！21世纪经营的挑战归纳起来有八大特色：1、多样2、少量3、短交期4、低售价年代产品种类生产批量交期掌控1970以前少大长容易1971-2000增多减小渐短变难2001-21世纪更多更少更短更难5、微利6、高物流7、零不良8、快开发TPS如何解决21世纪经营难题？21世纪难题TPS技法应用达成具体效果展现多样少量短交期低售价微利高物流零不良快开发快速换模/换线一个流/一贯化/同步化生产人字边自动化生

3、产生产力提升 30-50%(少人化/省时化)平准化/混流化生产一个流/一贯化/同步化生产交期时间缩短 30-50%标准作业后拉式看板生产一个流/一贯化/同步化在库存量降低 30-50%标准作业人字边自动化生产一个流/一贯化/同步化品质水准提升30-50%一个流/一贯化/同步化生产空间减少30-50%（全员生产保全）标准作业可动率（OEE）提高30-50%TPS的导入步骤：1.意识改革篇：革新先革心：传统的生产意识必须革除，以便能确实掌握与追随丰田经营哲学的精髓2.自主研究篇：组成自主研究小组（VSM）每月自定改革主题并设定目标，由老师引导不断的挑战自己达成目标；3.技法功夫篇：即【四化】生产；

4、流线化生产安定化生产平准化生产看板化生产4.现场实战篇：课堂上将的，老师带你到现场实作印证。意识改革篇l切实掌握与追随 丰田经营哲学的精髓丰田经营哲学的精髓丰田经营哲学（模式）l与TPS（TOYOTA Production System）同为丰田公司DNA的双螺旋，不等于TPS制度方式，不只是工具与方法l丰田模式的两大支柱：1.不断改进2.尊重员工lTPS的两大支柱：1.JIT（及时生产）2.Jidoka（人字边自働化）丰田经营哲学的四大类(4P)与14原则l1P(Philosophy长期经营理念)l原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜l2P【Proce

5、ss正确的流程方能产生正确结果（杜绝浪费）】l原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现（一个流/一贯化/同步化)l原则3：使用后拉式看板生产以避免生产过剩l原则4：使工作负荷平均（平准化生产/混流化生产）l原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化（人字边自动化）l原则6：使工作标准化是持续改善与授权员工的基础（标准作业）l原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏（目视管理）l原则8：使用可靠的已经过充分测试的技术以支持人员及流程l3P（People/partners）发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值l原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，使他们教导其他员工l原则10

6、：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队l原则11：重视公司的事业伙伴与供货商，挑战他们并帮助他们改善l4P（Problem solving）持续解决根本问题是学习型组织的驱动力l原则12：现场现物 走动管理 eyeball management眼球管理 micro management 事必躬亲l原则13：决策不急躁，以共识为基础 nemawashi根回/obeya大部屋，彻底考虑所有可能选择，一旦决定后快速执行决策l原则14：透过不断地省思与持续改善，已变成一个学习型组织生产意识大改革革新先革心生产意识大改革l生产革新最大的阻碍是人的脚步尚未调整过来：l本来就这么做的，没必要改变；l尚未准

7、备好，时候未到；l待充分测试完全没问题才肯做；l有说不完的理由不能做；l多做多措，少做少错，不做不错；必须彻底贯彻勇于求改革的心态：l打破传统不变的老旧观念；l有一半的把握就可动手尝试去作；l才知道哪里还要修改；l再不断修改至完全满意为止；l化不可能为可能，聚小变成大变；l不怕做不到，只怕想不到；革新的生产意识l要求有附加价值的生产：l动=没有附加价值l働=有附加价值消除九大MUDA（浪费）1.库存太多2.制造过早或过多3.搬运4.等待5.不良6.动作7.加工8.管理（生管、物控、采购、品管等不当）9.电脑化l打破传统一个人只操作一工序的习惯一个人操作多工序（多能工）l省力化省人化少人化l团队

8、效率重于个人效率l不要因为例外情况而影响正常生产的进行；l要有JIT及时生产的观念l活到老学到老，展现公司上下学习的决心；l组织革新小组、团队、不断的革新，永不休止。JIT（Just In Time刚好及时）l不管从事什么工作，都要有JIT的观念）；l太早做或太晚做，都不好lJIT=三要主义，即要有三个“必要”l以制造部门来说：l 要在必要的时间l 生产必要的产品l 生产必要的数量动动脑：如果你（您）是从事：l采购工作l生管工作l物控工作l仓库工作l研发工作ll那你（您）的JIT又是什么？l认知TPS的生产管理思想、技法、并以自主研究执行团队，不断进行改善再改善，彻底消除MUDA（浪费），以最

9、小的投入资源创造更多的利益：l提高劳动生产力 30-50%l降低不良率/返修率30-50%l缩短交期时间（省时化）30-50%l降低库存30-50%l减少作业人数（少人化）30-50%l提升设备可动率 30-50%l节省生产空间 30-50%传统生产思想观念与TPS生产思想观念之比较类别传统生产方式TPS生产方式中心思想生产者为主消费者为主生产理念大量生产适量生产生产导向计划生产接单生产库存认知 库存是必要的产物库存是万恶之根源续表实践方法方法作业细分化、工程离岛化、产量固定化作业一贯化、工程同步化、产量弹性化人员人廉主义、多机台操作、单能工人才主义、多工程操作、多能工机器高速度、大产能、泛用

10、机、复杂化、高价化、固定化、重视稼动率适当速度、产能、专用机、简单化、低廉化、移动化、重视可动率物流经济批量、集聚化、前推方式一个流、平准化、后拉式品质品管检查、抽样检查、进料检查自主检查、全数检查、免检入库管理个人效率、书面管理、专业型改善团队效率、目视管理、团队改善改革精神20守则1.好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去2.永无止境就是要追求：l提高劳动生产力l减少不良率/返修率l缩短交期l降低库存节省生产空间l提升设备可动率l提高质量水平3.就是有问题才要改善，不要等到没有问题才去改善4.要打破传统一个人固定操作一个工序的观念，朝一个人操作多任务工序的弹性发展5.5现原则：要掌

11、握现场/现物/现实/现做/现查，不要只看书面记录；6.有五十分把握即可尝试去做，不要等到一百分才去做；7.改善要经历尝试去做，不是一次成功；8.要贯彻拙速巧迟精神，马上动手去做，不要只在会议室思考讨论；9.用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解决问题；10.要朝理想姿态迈进，不要寻找说明不能做的理由；11.理想姿态即是：a)依据目标时间（TT）生产；b)一个流生产；c)后拉式看板生产；12.要发挥团队精神，共同努力达成目标；13.要问五次为什么，找出问题的真正根源所在；14.先顾大局，例外情况，例外处理；15.要观察有否浪费（MUDA）、无理（MURI）、无稳（MURA），三无现象加以改善；16.

12、改善固然可喜，维持更是重要；17.维持即是要遵守标准作业；18.要充分应用改善四大循环：PDCAa)Plan计划b)Do执行c)Check查核d)Action处置19.医生开处方，病人要吃药，老师教改善，学生要维持；20.问题就是机会，改善就能赚钱。TPS 导入篇TPS 实践进行的方式l成立自主研究会（VSM），组员由7人左右组成，选择具代表性的示范线实作，以后最作平行展开至全厂；l每月选定一主题，先由老师讲课，再带头知道组员实作至会作为止；l第二次作时，就必须先制定主题，并设定目标，有问题请教老师指导，朝着达成目标努力（PDCA）；改善八步骤(QC story 8step)(DMAIC)(P

13、DCA)1.主题选定：(使用表格：改善主题/目标)2.目标设定：(使用表格：改善主题/目标)3.现况调查：(应用：五现原则-现场/现物/现实/现作/现查)(使用表格：价值流程图/时间测定表/作业分配表/标准作业票/改善成果表)4.真因追查：(应用：追查真因七手法（五问法/五现法/地图法/比较法/放大法/解剖法/潜水法)(使用表格：改善快报/五问表)5.对策试行：应用：拙速巧迟精神（使用表格：改善快报）6.效果确认：（使用表格：改善成果表/改善示例）7.标准维持：（使用表格：每小时生产进度控制/生产趋势图/作业重点书）8.未来计划：（使用表格：改善快报）TPS以实作为主，有四大技法（四化）1流线

14、化生产2安定化生产3平准化生产4看板化生产打破传统生产方式lTPS生产方式：一个流 +一贯化 +同步化l一个流：加工一个检查一个传递一个的生产方式l一贯化：即一条龙生产线，把生产从第一工序至最后一工序连结在一起l同步化：生产支流供应主流的加工作业，配合主流运作，同步工程加工，类似河流的支流同步汇入主流；l注：一个流乃代表生产的产品的最小计数单位，例如一个球（一个流）、一件成衣（一件流）、一支笔（一支流）等都是一个流/一贯化/同步化生产-TPS生产方式l传统生产方式与TPS生产方式的比较特征传统生产方式TPS生产方式布置机能别产品别物流乱流生产、前堆式整流生产、后拉式人员单能工、多机台操作多能工

15、、多工程操作生产批量生产一个流、一贯化、同步化设备高速化、大型化、泛用化适速化、小型化、专用化在制品WIP多WIP少交期长短空间大小生产力低高管理负荷重负荷轻搬运多少为什么要一个流生产？1.容易看出线上的问题点；2.像接力赛跑，愈跑愈快；3.作业员工作更紧凑；4.最小计数单位容易安排生产；5.可降低在制品（WIP）存量；6.降低不良率。一个流/一贯化/同步化生产的重要性l是TPS生产方式最重要的一种；l花费时间最少，完成进度最快；l最容易看到效果l例如：提高劳动生产力降低不良率/返修率缩短生产交期降低在制品库存节省生产空间消除多种浪费（MUDA）如何安排一个流的生产线?步骤一：制作产品别流程图

16、步骤二：计算目标时间（Takt Time）步骤三：测定每一工序周期时间(Cycle Time)步骤四：决定设备台数步骤五：计算每一工序作业人数步骤六：计算总需要人数步骤七：安排每一作业员的工作量(CT)=TT步骤八：安排每一作业员生产一个检查一个传递一个流线生产线布置要领l一、三不原则：1.不落地生根；2.不寄人篱下；3.不离群索居；l二、布置条件1.能从事“标准作业”的生产线；2.没有浪费（MUDA）的物流；3.管理的资讯容易流动；4.少人化的生产线；5.容易做到品质保证；6.容易做到维修保全；7.注意作业安全性；8.考虑工厂整体面。l三、布置方式：1.按工程顺序号码尽量靠拢；2.二字型布置

17、，U字型逆时针物流动线；3.入口（材料）与出口（成品）在U型同一端；4.作业员安排在U字型内侧工作。l四、配套措施：1.设备小型化2.设备自动化3.作业员多能工4.作业员互助工一个流/一贯化/同步化的配套措施1.做好TPM全员生产保全，避免机器故障；2.每一工序作业员“品质三不”的贯彻执行；3.多能工培训的重要性；4.生产线的平衡尤其重要。（在3秒之内就算平衡）标准作业l作业标准与标准作业针对某一工序制定正确的作业标准，以指导作业员是指如何组合人员、材料及机器，使能发挥最佳的生产效率标准作业的功用：l作为教导新人的工具l作为管理的工具l生产线的设计l人员需求计划l设备需求计划l手持量计划l目标

18、生产进度l现场目视管理l作为改善的工具l没有标准作业就没有改善标准作业与非标准作业标准作业非标准作业规律性周期性循环性定期性可预期性无规律性无周期性无循环性无定期性无可预期性作业员担当水蜘蛛担当标准作业三要素l依TT（Takt Time目标时间）生产l标准手持量l作业者动线顺序TT（Takt Time目标时间）：计算为满足生管或客户每日的需求，每日所需要的工作时数例：客户月需求数=30,000 个 则 日需求数=30,00030日=1,000个 每日投产时数=每日上班时数 非可投产时数 =8-0.5 =7.5 小时 即依TT=27秒/个，安排每一工序作业员的实际工时每27秒做完该工序。(CT=

19、TT)60秒=3 90秒=2HT=Human Time人工时间MT=Machine Time 机器时间OT=Overlapping Time重叠时间PT=Process Time加工时间PT=HT+MT-OTPBS=Process Batch Size加工批量m=每一特定工序的工作站数n=每一特定工序的工作人数CT=Cycle Time 周期时间CT=PT/PBS/ml标准作业常用的符号：123材料，加工前成品，加工后加工及序号自主全数检查品管抽样检查加工与检查同时作业走动作业等待l标准作业的使用表格l价值流程图l工序别时间测定表l作业配分表l作业标准票价值流程图产品：_TT=用量单位：车间：

20、_流程图顺序 及 说明nHTMTOTPTPBSmTBSWTINVSTCOT工序别时间测定表线名产品页数工程时间类别人工时间测定序号名称HTMTOTPTPBSmCT12345BTHTMTPT作业配分表作业配分表改善前改善后按作业员别产品线名TT秒/个日期 年 月 日HT总和秒/个理论人数人现有人数人目标人数人作业员No.工序No.PBSmCT1 122333标准作业票姓名产品TT秒/个CT秒/个日期 年 月 日图解材料工序自主全数检查合并作业安全注意手持量作业动线返回动线成品作业员水蜘蛛5S深化及目视管理（VM）是TPS的实践基础5S及目视管理 5S 6S 7SSeiri整理 5S+Safety

21、安全 6S+Shukan习惯Seiton整顿Seisou清扫Seiketsu清洁Shitsuke素养l整理：区分 的东西不要红单作战l整顿：要的东西好好整顿一下 物料 六定作战l定格l定码l定色l定量l定席l定序要不要 工具形迹作战 近身作战 悬吊作战 徒手作战 溶剂颜色作战l清扫：蚕食作战 悬空作战 效率作战l清洁 围堵作战 标示作战 透视作战 顺序作战l教养 礼节作战 纠正作战 传承作战5S成功 8要素1.最高主管，领导推动2.高阶主管，定期巡查3.按部就班，持续循环4.全员参与，全员沟通5.充分教导，贯彻宗旨6.公司授权，成果分享7.耐心实施，不断学习8.5 S 为本，配合改善TPS 目

22、视管理（VM）一、公司整体目视管理的应用l标语：温馨感人/团结和谐/激发斗志 的展现快乐气氛的大家庭 而不是传统式/硬邦邦/教条式 的死气沉沉而毫无生气的监狱l标语提供者：由公司全体同仁构思，踊跃提出投稿，入选者除酌发奖金外，张贴的标语上也打上提供者的姓名与单位，以示荣耀。二、现场的目视管理l目视管理只需看一眼即可知道是否有异常？l例外管理l颜色管理l异常管理l重点管理物料目视管理的工具l蓝色格位线标示在制品或材料l绿色格位线标示完成品l红色格位线标示不良品、返修品、报废品、待决品、垃圾桶等l黄色格位线标示通道l白色格位线标示台车、空箱、告示架等（以上之外容易移动的东西）机器目视管理板l1、标

23、示下列：机器名称、工程名称、工序号码、人员时间、机器时间、加工时间、加工批量、每一机台CT、作业员姓名、管理者姓名、设备履历表：OEE、MTBF、MTTRl2、警示灯（Andon）的两大功能l声音：一般表示故障需要来处理l灯光：用颜色区分不同的状况，例如：l绿灯：生产满量或产品完成了；l蓝灯：待补充材料；l黄灯：故障待修理设备；l红灯：不良产生，待处理产品；l白灯：需要更换模具。l3、预防保全及点检颜色标志l红色标志每班做一次l黄色标志每天做一次l黑色标志每周做一次l蓝色标志每2周做一次l绿色标志每月做一次l白色标志每季以上做一次现场人员的目视管理工具l颜色区分（用于帽子或臂章）职称l没有特定

24、颜色 作业员l蓝色 水蜘蛛l绿色 管理员l红色 品管员l黄色 (修护)保全员生产线的目视管理工具l1、生产线目视管理板l标示l班长姓名及照片/班长上司姓名及照片l改善主题及目标/标准作业票/每小时生产管理表/作业配分表/生产状况趋势图/改善快报/改善事例/改善成果表/多能工训练表目的：将生产线的主要管理资讯展示出来l2、生产状况信号：表示产出量多少之信号l绿灯：产出量或=100%l黄灯：产出量10090%l红灯：产出量90%表示不良率多少之信号l绿灯：1%l黄灯：5%l3、作业重点书：a)品质重点b)效率重点c)安全重点d)保全重点 目的：提醒作业者的注意力，有助于线长的管理l4、人为疏失表l每位作业员均需一张l每日记录人员疏失次数l依不同疏失类别记录目的：提醒作业员防止疏失，有助于线长的监督。目视管理总整理l目的：透过管理的工具，一眼即可看出问题点或必须进行处置。例如以颜色标准化代表的意义如下：颜色料品机器人员数量备注绿色成品满量管理者100%蓝色材料待补水蜘蛛红色报废不良品管员90%黄色待决故障维修员100X90%白色其他换模其他