基于平衡计分卡的战略执行体系.ppt

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1、基于平衡计分卡的战略执行体系基于平衡计分卡的战略执行体系2021/9/301战略执行中的问题战略执行中的问题公司平衡计分卡公司平衡计分卡KPIKPI的设置的设置平衡计分卡平衡计分卡KPIKPI的分解的分解绩效的实时监控绩效的实时监控提提 纲纲2021/9/302Source:The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层

2、因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略2021/9/304Source:Bonanza Management R&D Center培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化执行性企业文化2021/9/305企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标

3、没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩2021/9/306战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱目标分解目标分解目标设置目标设置目标监控目标监控2021/9/307企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准

4、与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”2021/9/308 绩效实时监控绩效实时监控 组织能力组织能力 KPIKPI层层分解层层分解设置公司平衡计设置公司平衡计分卡分卡KPIKPI平衡计分卡平衡计分卡战略地图战略地图策略规划与执行表策略规划与执行表管理驾驶舱管理驾驶舱关键绩效指标关键绩效指标沟通与协商沟通与协商分析评估分析评估信息系统的支持信息系统的支持战略执行的关键步骤战略执行的关键步骤2021/9/309战略执行中的问题战略执行中的问题公司平衡计分卡公司平衡计分卡KPIKPI的设置的设置平衡计

5、分卡平衡计分卡KPIKPI的分解的分解绩效的实时监控绩效的实时监控提提 纲纲2021/9/3010战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行2021/9/3011员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何建立所需组织能力如何

6、建立所需组织能力愿不愿意？愿不愿意？容不容许？容不容许？会不会？会不会？组织能力组织能力 =员工能力员工能力X X员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式2021/9/3013如何塑造员工思维模式如何塑造员工思维模式员工所需的价值观员工所需的价值观绩效评估绩效评估奖金奖金薪资薪资晋升晋升解雇解雇关键绩效指标关键绩效指标行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引2021/9/3014（专业能力（专业能力+核心能力）核心能力）（数量和质量）（数量和质量）员工所需的能力员

7、工所需的能力外购外购 内建内建留才留才解雇解雇 审核能力审核能力 借才借才如何建立员工能力如何建立员工能力能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司的战略，并会影响到组织能力2021/9/3015员工所需的行为员工所需的行为员工所需的行为员工所需的行为/结果结果结果结果组织设计组织设计分工、协调流程流程简化整合标准化IT系统建构系统建构信息知识自动化如何实施员工治理如何实施员工治理2021/9/3016明确组识

8、能力定义明确组识能力定义 组织能力现况分析和诊断组织能力现况分析和诊断 明确变革蓝图明确变革蓝图 拟定行动方案拟定行动方案 明确平衡计分卡明确平衡计分卡KPIKPI 20/8020/80原理原理沟通、共识沟通、共识系统性思考系统性思考 平衡计分卡平衡计分卡KPI制定流程制定流程2021/9/3017（一）组织能力的定义（一）组织能力的定义 代表代表不代表不代表衡量指标衡量指标产品领先产品领先技术架构领先，技术架构领先，应用设计领先应用设计领先 最新技术最新技术 第第三三方方权权威威机机构构对对产产品品的的评评价价 伙伴至上伙伴至上快速反应快速反应首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公

9、司上下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。衡计分卡中财务和客户纬度的指标。2021/9/3018为了达到为了达到产品领先产品领先三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有三年后所需的绩效水平，我们

10、目前三大支柱的有效度如何效度如何?诊断项目诊断项目 评评分分 (1-10(1-10)现状描述现状描述 员员工能力工能力我们有否适合的员工我们有否适合的员工建构这个组织能力？建构这个组织能力？员员工思工思维维我们有否适合的企业我们有否适合的企业文化建构这个组织能文化建构这个组织能力？力？员员工工治理治理我们有否适合的组织我们有否适合的组织设计、流程和信息分设计、流程和信息分享管道建构这个组织享管道建构这个组织能力？能力？（二）组织能力的现状分析和诊断（二）组织能力的现状分析和诊断 在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员

11、工思维、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。2021/9/3019员员工能力工能力员员工思工思维维员员工工治理治理产品领先产品领先 伙伴优先伙伴优先 快速反应快速反应 组织能力诊断结论组织能力诊断结论2021/9/3020产品领先产品领先伙伴至上伙伴至上快速反应快速反应员工能力员工能力培养/引进高素质的产品经理员工思维员工思维建立客户导向思维员工治理员工治理加强以产品经理为中心的产品管理体系（三）明确变革蓝图我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从

12、企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。的指标。2021/9/3021（四）拟定行动计划（四）拟定行动计划 我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现，从而实现公司的战略目标。建议行动建议行动时间时间负责部门负责部门所需支持所需支持2021/9/3022战略地图2021/9/3023（五）确定平衡计分卡KPI2021/9/3024战略执行中的问题战略执行中的问题公司平衡计分卡公司平衡计分卡K

13、PIKPI的设置的设置平衡计分卡平衡计分卡KPIKPI的分解的分解绩效的实时监控绩效的实时监控提提 纲纲2021/9/3025KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX公司总裁副总裁部门经理员工2021/9/3026策略规划与执行表的作用：策略规划与执行表的作用：1 1、通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分 解与落实，保证下级能承接上级的目标。保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计划，对关键指标进行

14、监控。运用策略规划与执行表进行目标分解运用策略规划与执行表进行目标分解2021/9/3027根据上级的目标和策根据上级的目标和策略、本人的工作职责略、本人的工作职责与日常工作制定本人与日常工作制定本人的目标与方向的目标与方向 制定策略与制定策略与KPI制定目标与方向制定目标与方向运用策略规划与执行表运用策略规划与执行表KPIKPI分解的步骤分解的步骤 制定本人制定本人BSC指标及季度指标指标及季度指标 分解为下属任务分解为下属任务根据本人的目标与方根据本人的目标与方向制定相关的策略与向制定相关的策略与KPI将本人的平衡计分卡将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任分解成下属的任务，并制定行动计划

15、务，并制定行动计划根据策略规划表的内根据策略规划表的内容得出本人的平衡计容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指分卡指标，并且将指标分解为季度指标标分解为季度指标2021/9/3028策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定帮助本人制定BSCBSC目标的目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，是对上是对上级策略的承接级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（1 1）2021/9/3029对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务

16、KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（2 2）2021/9/3030根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（3 3）2021/9/3031策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。运用

17、策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（4 4）2021/9/3032战略执行中的问题战略执行中的问题公司平衡计分卡公司平衡计分卡KPIKPI的设置的设置平衡计分卡平衡计分卡KPIKPI的分解的分解绩效的实时监控绩效的实时监控提提 纲纲2021/9/3033监控管理工具监控管理工具实际完成的实际完成的KPIsKPIs业务交易系统业务交易系统下达的下达的KPIsKPIs有效执行战有效执行战略：实时的绩效监控略：实时的绩效监控其它系统ERPCRMSCM管 理 驾 驶 舱财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长平衡计分卡行行动动计计划划分析2021/9/3034管

18、理驾驶舱管理驾驶舱-及时掌控企业绩效管理驾驶舱管理驾驶舱功能功能标杆设定标杆设定分析模型分析模型绩效警报绩效警报同期比较同期比较图表分析图表分析价值价值可建立各种分析模型可建立各种分析模型图表让分析更为直观图表让分析更为直观企业资源全方位的透企业资源全方位的透视，并持续改进绩效视，并持续改进绩效自动警报使得监控更自动警报使得监控更为简单为简单通过电邮、短信、通过电邮、短信、PDAPDA、WebWeb等方式将信息自动等方式将信息自动发送给管理者发送给管理者2021/9/3035体现以绩效为驱动的经营和管理模式财务评估方法非财务评估方法u 投资回报率u 经济增加值(EVA)u 利息保障率u 总资产

19、周转率u 净资产周转率u 存货周转率u 应收帐款周转率u 平均收帐期u 市盈率u u 客户满意u 客户流失u 客户保留u 客户获得u 客户终身价值u 客户盈利能力u 单位客户平均回报u 市场份额u 渠道密度u 可靠性指标u 合格品率u 废品率u 分析评估方法分析评估方法2021/9/3036根据不同角色提供不同需求的信息完善的报告体系完善的报告体系信息层次及过滤信息层次及过滤 信息性质信息性质经营战略经营战略业绩评估业绩评估 投资评估投资评估 风险监控风险监控 全局性全局性 管理性和管理性和 控制性控制性全局性全局性 战略性战略性 决策性决策性业绩评估业绩评估 经营信息经营信息 业绩评估业绩评估 投资评估投资评估 风险监控风险监控经营管理经营管理局部性局部性 操作性操作性 过程性过程性集团首集团首席执行官席执行官及集团总裁层及集团总裁层集团中层管理层集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层公司职能部门、子公司管理层 信信息息传传递递 信信息息传传递递2021/9/3037