人力资源_工作分析与工作设计（PPT44页).ppt

《人力资源_工作分析与工作设计（PPT44页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源_工作分析与工作设计（PPT44页).ppt（44页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源管理第二章 工作分析与工作设计工作分析与工作设计工作分析工作分析(job analysis)工作设计（工作设计（job design）第一节 工作分析1.工作分析的意义2.工作分析的涵义3.工作分析的方法 1.工作分析的意义工作分析的意义1.1 在人力资源管理中在人力资源管理中人力资源规划人力资源规划招聘招聘培训开发培训开发绩效考核绩效考核设计薪酬体系设计薪酬体系人员晋升人员晋升职业生涯发展职业生涯发展工作（再）设计工作（再）设计定额管理定额管理安全与保健安全与保健工作分析工作分析工作分析工作分析任务责任职责技能任职规范工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘筛选人力资源开发绩 效 评

2、 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业或：或：工作分析的作用图示工作分析的作用图示工作分析的用途举例n招聘n工作过程与管理 2.工作分析的涵义工作分析的涵义2.1什么是工作分析？什么是工作分析？!工作分析工作分析是对某一特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程;通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作；!工作分析最常见的结果性文件工作分析最常见的结果性文件!工作描述（Job Description）!工作规范（Job Specification）工作分析信息内容工作分析信息

3、内容员工需要做什么？(what activities)工作将在什么时间完成？(when)工作在哪里完成？where-working condition员工如何完成工作？How?Machine tools 为什么要完成此项工作？(why)谁来完成此项工作？Who?即：即：5个个W一个一个H工作说明书的构成工作说明书的构成n工作（岗位）标识n工作概述n工作职责n与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）n工作权限n工作业绩标准n工作条件n任职规范 举例 2.工作分析的涵义工作分析的涵义2.2 工作分析模型信息源信息源分析技术分析技术工作描述工作描述任职规范任职规范工作分析人主管岗位任职者顾客访谈

4、法问卷法观察法工作日志法绩效标准任务职责责任知识要求技能要求能力要求工作实践法关键事件法工作信息工作信息任务所需技能所需经验身体素质工作环境工作环境所需知识责任2.3 工作分析中的几个概念工作分析中的几个概念2.3.1 相关概念的解释相关概念的解释n要素：是工作分析中不能再继续分解的最小单位；n任务（Task）:指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一系列活动的集合，如打字员打字；n职责（Duty）:是由一个人担负的一项或多项任务组成的活动，如打字、校对和简单的电脑维修等是打字员的职责；n职位（PositionPosition）:是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一

5、个特定员工身上时出现的工作岗位岗位；一个组织的职位数量=一个组织的员工数量n工作（JobJob）:是由职责相同或相似的一组职位构成；定义来源：美国劳工部 2.工作分析的涵义工作分析的涵义 1.工作分析的涵义工作分析的涵义2.3.1 相关概念的解释（续）相关概念的解释（续）n职业职业（Occupation）指的是不同的组织中相似的工作属性构成的工作；工作是就特定组织而言的，职业是跨组织的；n职业生涯职业生涯（Career）是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业定义来源：美国劳工部Figure 5.1|Relationship among Different Job Compone

6、nts 1.工作分析的涵义工作分析的涵义2.3.2 2.3.2 相关概念之间的关系图示相关概念之间的关系图示要素任务职位职责 工作职业2.4 工作分析常用的方法n工作实践n访谈n问卷调查n观察n工作日志法n关键事件法1.工作实践法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求观察、记录与核实工作负荷与工作条件观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者2.访谈法（访谈法（Interview）O个别访谈法(individual interview)O集体

7、访谈法(group interview)O主管访谈法(supervisor interview)3.问卷调查法问卷调查法(Questionnaire)n能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低n员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间n适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形n结构化问卷所得到的结果可由计算机处理n问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高n单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解n可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量见课本中举例4.观察法（观察法（Observation）n观察法是指职务分析人员在不影响被调查人员正常岗位的条件下，在岗位现场运用感

8、觉器官或其它工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。5.工作日志法（Job Incumbent Diary or Log）n若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息n前期直接成本小n但信息较凌乱，整理工作复杂n加大员工工作的负担n也存在夸大自己工作重要性的倾向6.关键事件法（Critical Incident Approach,CIA）n收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件；n它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段

9、和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为；n关键事件记录包括以下几个方面：1.导致事件发生的原因和背景;2.员工特别有效或多余的行为;3.关键行为的后果;4.员工自己能否支配或控制上述后果n它没有提供对工作全方位的描述和探察，因此它主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工方面（如，如何有效地完成工作）重点强调与回顾重点强调与回顾v工作分析关注的是岗位而不是人；v岗位任职资格一般描述的是最低标准；v工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作评价是利用工作分析信息对工作的重要性进行测量

10、和比较;第二节 工作设计n主要内容n工作设计的涵义n工作设计的方法你最喜欢什么样的工作（工作要求）？员工对工作提出的10项要求n和尊重自己的人一起工作n工作要有趣味n工作出色能受到表扬n有机会提高自己的技能n为那些能倾听自己意见的人工作n有独立思考的机会，而不单纯执行指示n能看到自己工作的最后成果n能为有水平的经理工作n不希望干太容易的活n对所发生的情况感到十分了解美国公众议事日程基金会的研究报告（一）什么是工作设计（一）什么是工作设计 工作设计是为了有效达成组织的目标以及满足工工作设计是为了有效达成组织的目标以及满足工工作设计是为了有效达成组织的目标以及满足工工作设计是为了有效达成组织的目标

11、以及满足工作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对工作内容、工作职能和工作关系进行设计的过程与思工作内容、工作职能和工作关系进行设计的过程与思工作内容、工作职能和工作关系进行设计的过程与思工作内容、工作职能和工作关系进行设计的过程与思想。想。想。想。工作设计导向：工作设计导向：工作设计导向：工作设计导向：组织中心导向组织中心导向组织中心导向组织中心导向 员工中心导向员工中心导向员工中心导向员工中心导向一、工作设计的涵义一、工作设计的涵义（二）工作设计的

12、主要内容1.1.工作内容工作内容工作内容工作内容 工作的多样性工作的多样性工作的多样性工作的多样性 工作的自主性工作的自主性工作的自主性工作的自主性 工作的复杂性工作的复杂性工作的复杂性工作的复杂性 工作的完整性工作的完整性工作的完整性工作的完整性2.2.工作功能工作功能工作功能工作功能 责任责任责任责任 权限权限权限权限 信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通 工作方法工作方法工作方法工作方法 协作要求协作要求协作要求协作要求3.3.工作关系工作关系工作关系工作关系 与他人交往关系与他人交往关系与他人交往关系与他人交往关系 建立友谊的机会建立友谊的机会建立友谊的机会建立友谊的机会 工作班组集体工作

13、班组集体工作班组集体工作班组集体 工作的要求工作的要求工作的要求工作的要求工作设计要素工作设计要素工作设计要素工作设计要素结果结果结果结果A A工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效 数量数量数量数量 质量质量质量质量 效率效率效率效率B B员工反应员工反应员工反应员工反应 满意感满意感满意感满意感 缺勤率缺勤率缺勤率缺勤率 离职率离职率离职率离职率5.5.反馈反馈反馈反馈4 4.影影影影响响响响二、工作设计方法n传统的科学管理方法n人际关系方法n辅助性工作设计（一）传统的科学管理设计方法n工作简单（专业）化(work Simplification)理论基础：劳动分工理论劳动分工、降低成本、提高效率

14、科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究流水作业生产线传统的科学管理设计方法n特点流水线的节拍决定了员工的工作速度工作是极其简单的对员工的技术要求程度低每位员工只完成整个工作或成果的一部分员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从工作简单化的优缺点n将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，标准化的工序和操作规程；n设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝；n只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应过度工作专业化带来的问题n每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“

15、效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升；n残次品率上升，产品质量下降；n员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂；n缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失（二）人际关系设计方法n起源：霍桑实验研究与人际关系学派n具体方法工作扩大化（job enlargement）工作轮换（job rotation）工作丰富化（job enrichment）工序工序工序工序1 1 1 1工序工序工序工序2 2 2 2工序工序工序工序3 3 3 3投投入入运作系统运作系统运作系统运作系统员员员员工工工工甲甲甲甲员员员员工工工工乙乙乙乙员员员员工工工工丙丙丙丙图图图图 岗位专业

16、化岗位专业化岗位专业化岗位专业化产产出出第第第第1 1次次次次轮换轮换轮换轮换工序工序工序工序1 1 1 1工序工序工序工序2 2工序工序工序工序3 3投入投入投入投入产出产出产出产出运作系统运作系统运作系统运作系统员员员员工工工工乙乙乙乙员员员员工工工工丙丙丙丙员员员员工工工工甲甲甲甲图图图图 岗位轮换岗位轮换岗位轮换岗位轮换第第第第2 2次次次次轮换轮换轮换轮换工工工工 序序序序1 1工工工工 序序序序2 2工工工工 序序序序3 3投入投入投入投入产出产出产出产出员员员员工工工工甲甲甲甲员员员员工工工工乙乙乙乙图图图图 岗位扩大化岗位扩大化岗位扩大化岗位扩大化运作系统运作系统运作系统运作系

17、统工序工序工序工序1 1工序工序工序工序2 2工序工序工序工序3 3投入投入投入投入产产出出运作系统运作系统运作系统运作系统员员员员工工工工甲甲甲甲员员员员工工工工乙乙乙乙员员员员工工工工丙丙丙丙图图图图 岗位丰富化岗位丰富化岗位丰富化岗位丰富化计划计划计划计划质量质量质量质量成本成本成本成本决策决策决策决策计划计划计划计划质量质量质量质量成本成本成本成本决策决策决策决策计划计划计划计划质量质量质量质量成本成本成本成本决策决策决策决策1.工作扩大化n特点：在水平层面上扩大工作范围；n评价：在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪；但没有改变工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工

18、种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口；Herzberg批评工作扩大化是“0+0”2.工作轮换n特点：同层次、同部门内部n优点减少枯燥增强对公司不同职能的理解和认识多技能开发，提升了转换能力，也有助于提高其解决问题能力和决策能力对工作轮换的评价n潜在的问题初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重培训成本轮换的范围和组织有序强制 VS 自愿n结论：只是一种权宜之计；Herzberg批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0”3.工作丰富化n理论基础：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素（Two-Factor）理论：只有通过对其职务内容即工作本身的亲身体验才能产生持久性

19、的激励”工作中包含的因素工作丰富化的特点与评价n向工人提供更具挑战性的工作n员工有更大的自主权和更高程度的自我管理n使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展区别：它不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任工作特征模型工作特征模型(Job Characteristics Model)任务完整性任务完整性任务完整性任务完整性技能多样性技能多样性技能多样性技能多样性反馈程度反馈程度反馈程度反馈程度自主性自主性自主性自主性任务重要性任务重要性任务重要性任务重要性以经验感觉的以经验感觉的以经验感觉的以经验感觉的工作意义工作意义工作意义工作意义感觉工作成果

20、的责任感觉工作成果的责任感觉工作成果的责任感觉工作成果的责任对工作结果的对工作结果的对工作结果的对工作结果的认识认识认识认识绩效绩效绩效绩效l l数量数量数量数量l l质量质量质量质量内在工作激励内在工作激励内在工作激励内在工作激励满意度满意度满意度满意度缺勤率和离职率缺勤率和离职率缺勤率和离职率缺勤率和离职率缓冲减速因素缓冲减速因素缓冲减速因素缓冲减速因素 个人成长需要的力量强弱个人成长需要的力量强弱个人成长需要的力量强弱个人成长需要的力量强弱 能力能力能力能力 工作关系的满意度工作关系的满意度工作关系的满意度工作关系的满意度 监督关系监督关系监督关系监督关系 工作环境工作环境工作环境工作环境任务合并任务合并任务合并任务合并形成工作单位形成工作单位形成工作单位形成工作单位建立客户关系建立客户关系建立客户关系建立客户关系纵向分配工作纵向分配工作纵向分配工作纵向分配工作开辟反馈渠道开辟反馈渠道开辟反馈渠道开辟反馈渠道（三）辅助性工作设计nPart-time（非全日制工作）nJob-Sharing（工作分享）nCompressed Workweek（压缩工作周）nFlextime（弹性工作时间）nHomework（在家工作）思考题：n“工作设计”与团队组建、流程再造有何联系？n“细胞制生产”能否解富士康之困？为什么？