平衡积分卡1405293.ppt

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1、第六章第六章 平衡记分卡平衡记分卡2021/9/301平衡记分卡平衡记分卡 1992年年Kaplan&David Norton对美国对美国12家绩家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究后，效管理成绩卓著的公司进行一年的研究后，总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。系统和方法。截止截止20002000年，世界年，世界500500强中有强中有80%80%企业在采用企业在采用平衡记分卡。平衡记分卡。2021/9/302平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资赖于对知识资产的持续投资

2、和管理，依赖于从职能专业和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的化向基于顾客的流程运作的转变转变.顾客需求的日趋个性顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平新和优质服务水平 2021/9/303产品与服务的创新和改进将日益取决于员工产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。和组织内部关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其成功（或失当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务

3、指标败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性要性2021/9/304平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score cardBalanced Score card）从多）从多方面方面,全方位的评估企业的绩效水平全方位的评估企业的绩效水平.2021/9/305 财财 务务 角角 度度 我们怎样满足股东我们怎样满足股东/投投 资者资者？顾顾 客客 角角 度度 我们应为客户提供什么我们应为客户提供什么？内内 部部 流流 程程 角角 度度 运营过程必须擅长什么运营过程必须擅长什么？学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我

4、们能否不断创新并创造价我们能否不断创新并创造价值值？远远 景景 与与 战战 略略 2021/9/306平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡的实施可以有效的实心地位。平衡记分卡的实施可以有效的实现战略的显式化管理现战略的显式化管理.平衡记分卡为企业衡量绩效考核提供的一平衡记分卡为企业衡量绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台。个去关注各个相关利益方的平台。弗里曼（弗里曼（FreemanFreeman）认为）认为“利益相关者是能利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人织实

5、现目标过程影响的人”.”.例如例如:股东股东,雇员雇员,经营者经营者,债权人债权人,顾客顾客,供应商供应商,社会公社会公众众.“黑雨黑雨”2021/9/307平衡平衡记分卡的特点：记分卡的特点：传统传统KPI要素基本是相互独立的要素基本是相互独立的,没有体现彼没有体现彼此的联系此的联系.1.外部和内部之间的平衡外部和内部之间的平衡客户和股东客户和股东流程和员工流程和员工2021/9/3082.结果和结果和绩效驱动指标绩效驱动指标间的平衡间的平衡 结果指标结果指标即是衡量过去绩效的指标即是衡量过去绩效的指标,都是结果都是结果指标指标,是由过去的行动所产生的可衡量的结果是由过去的行动所产生的可衡量

6、的结果.光光衡量结果而没有绩效驱动因素衡量结果而没有绩效驱动因素,无法说明怎样才能无法说明怎样才能取得结果取得结果,这些结果指标不能及时显示战略是否这些结果指标不能及时显示战略是否正在成功的事实正在成功的事实.绩效驱动指标绩效驱动指标:根据历史指标贸然预测未来绩根据历史指标贸然预测未来绩效效,可能会出错；反而是领先指标往往能够更正确可能会出错；反而是领先指标往往能够更正确的预测未来绩效的预测未来绩效.见下例见下例2021/9/309例如例如,资本回报率资本回报率(财务指标财务指标),它的绩效驱它的绩效驱动因素可能是客户重复购买和购买量的增动因素可能是客户重复购买和购买量的增加加,而这又是由于客

7、户青睐程度高而这又是由于客户青睐程度高.为了获为了获得客户青睐必须提高按时交付使用率得客户青睐必须提高按时交付使用率(客客户指标户指标).为此为此,公司必须缩短周期和提高公司必须缩短周期和提高质量等质量等(业务流程业务流程).为此为此,公司还必须通过公司还必须通过培训员工和提高他们的技能培训员工和提高他们的技能(学习与成长指学习与成长指标标).完整因果关系链条完整因果关系链条2021/9/30103.财务和非财务指标的平衡财务和非财务指标的平衡2021/9/30114.4.短期目标和长期目标的平衡短期目标和长期目标的平衡 战略规划和年度计划相结合战略规划和年度计划相结合将战略规划将战略规划(长

8、期目标长期目标)逐渐分解到企业的逐渐分解到企业的年度计划年度计划(短期目标短期目标),),解决了企业的长远战解决了企业的长远战略规划可操作性差的缺陷略规划可操作性差的缺陷.2021/9/3012财务类指标财务类指标 财务指标体现战略目标对财务绩效的要求，财务指标体现战略目标对财务绩效的要求，财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。标。所有的财务指标都是滞后指标所有的财务指标都是滞后指标:即是衡量过即是衡量过去绩效的指标去绩效的指标,都是结果指标都是结果指标,是由过去的行动

9、是由过去的行动所产生的可衡量的结果所产生的可衡量的结果.2021/9/3013EVA EVA（Economic Value AddedEconomic Value Added）即经济增）即经济增加值，是从息前税后净营业利润提取包括加值，是从息前税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，股权和债务的所有资金成本后的经济利润，衡量了企业创造的股东财富的多少。衡量了企业创造的股东财富的多少。EVAEVA的的基本计算公式是：基本计算公式是：EVA=EVA=息前税后营业利润息前税后营业利润-资本成本资本成本 其中：息前税后营业利润利润总额其中：息前税后营业利润利润总额应交所得税利息支出

10、应交所得税利息支出 资本成本资本成本=资本成本率资本成本率 x x 公司使用的公司使用的全部资本全部资本 2021/9/3014新观念认为：只有收回资金成本之后的新观念认为：只有收回资金成本之后的EVAEVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润。是真正的利润。这里资本成本不是企业必须付出的现金成这里资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。股票和债券的组合上所获得的收益率相等。

11、股东必须得到回报！股东必须得到回报！2021/9/3015设定财务指标应考虑企业所处的生命周期设定财务指标应考虑企业所处的生命周期成长期成长期特点特点:投入可能大于产出投入可能大于产出.产品或服务有着产品或服务有着十分巨大的增长潜力十分巨大的增长潜力,由于企业需要投入大由于企业需要投入大量的人力量的人力,物力与财力来实现增长物力与财力来实现增长;需要建需要建设并扩大再生产设并扩大再生产;需要增强管理能力需要增强管理能力;需要需要投资于企业的发展投资于企业的发展,需要培育客户满意度等需要培育客户满意度等等等.财务指标是财务指标是:增加销售收入增加销售收入.企业的现金流企业的现金流可以是负数可以是

12、负数;投资回报率可能很低投资回报率可能很低;利润也利润也可能是负数可能是负数.2021/9/3016保持期保持期特点特点:虽然有所投资虽然有所投资,但是企业已经开始获但是企业已经开始获得丰厚的利润得丰厚的利润;在市场占有率方面可能不在在市场占有率方面可能不在于增长于增长,骨朵的考虑如何维持骨朵的考虑如何维持;投资方向上投资方向上是为了改变企业管理中的是为了改变企业管理中的”短板短板”如生产如生产能力提升能力提升,管理体系的改善提升等管理体系的改善提升等.财务指标财务指标:企业获利能力有关的如企业获利能力有关的如:投资回投资回报率报率,利润等利润等.2021/9/3017收割期收割期特点特点:企

13、业的大部分投资基本已经停止企业的大部分投资基本已经停止,企企业的设备与生产能力只要能够维持就不需业的设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产要任何的扩大生产;即使有一些投资项目其即使有一些投资项目其投资回报期也一定很短投资回报期也一定很短,企业的现金流需要企业的现金流需要实现最大化的回流实现最大化的回流.财务指标财务指标:现金流动现金流动;减少运营资本减少运营资本2021/9/3018客户类指标客户类指标 标志了企业财务目标的收入来源标志了企业财务目标的收入来源从两个维度来考量选择从两个维度来考量选择:一是顾客核心成果度量一是顾客核心成果度量二是顾客价值主张二是顾客价值主张 2021/

14、9/3019顾客价值主张顾客价值主张:代表企业透过产品和服务所代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性提供给顾客的属性,是核心顾客成果量度的是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标驱动因素和领先指标.产品与服务特征产品与服务特征:包括产品与服务的质量包括产品与服务的质量,价格与性能等价格与性能等顾客关系顾客关系:要求交货速度与售后服务要求交货速度与售后服务形象与声誉形象与声誉:取决于前两者及企业在品牌与取决于前两者及企业在品牌与形象方面的建设形象方面的建设2021/9/3020不同顾客群体的关注点是不同的不同顾客群体的关注点是不同的.例如例如:高端市场的客户更关注于质量高端市场的客户更关注于质量

15、,形象形象,商声誉和服务等商声誉和服务等,低端市场低端市场,更关注于价格更关注于价格等等等等.2021/9/3021内部运营类指标内部运营类指标 指的是公司那些能够确保客户需要的关键指的是公司那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。的内部经营活动上。2021/9/3022六西格玛管理方法已进化为一种基于统计六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。组织追求精细管理的理念。日本日本 美国美国2021/9/3023从时间从时间,成本成本,数量与质量等几个方面考量数量与质量等几个方面考量各个流程的绩效各个流

16、程的绩效例子例子:2021/9/3024流程指标分析表流程指标分析表流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标流程级流程级别别流程名称流程名称时间时间成本成本质量质量数量数量一级一级新产品开新产品开发发新产品上市新产品上市周期与速度周期与速度新品开发成本新品开发成本新品开发数量新品开发数量二级二级新产品调新产品调查查新产品调查新产品调查反馈及时率反馈及时率新品调查成本新品调查成本(有价值有价值)调查调查信息数量信息数量二级二级新品研发新品研发新品研发周新品研发周期期新品研发成本新品研发成本新品研发样品新品研发样品一次合格率一次合格率二级二级新品中试新品中试中试周期中试周期新品中试成本新品中试

17、成本新品中试样品新品中试样品一次合格率一次合格率2021/9/3025内部流程指标体系内部流程指标体系1.对内部流程的反应速度进行衡量对内部流程的反应速度进行衡量完成客户订单的速度完成客户订单的速度2.对内部流程的运作质量进行衡量对内部流程的运作质量进行衡量每百万个零件中的次品率每百万个零件中的次品率返工率返工率3.对内部流程的运作成本进行衡量对内部流程的运作成本进行衡量2021/9/3026创新和学习类指标创新和学习类指标我们能否提升并创造价值我们能否提升并创造价值?3 3个主要来源个主要来源:人力人力,系统和组织程序系统和组织程序.2021/9/30271.驱动因素驱动因素:员工核心技能与

18、专长员工核心技能与专长资讯系统能力及激励资讯系统能力及激励授权等文化氛围授权等文化氛围*2.获得的结果获得的结果:员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率员工劳动生产率员工劳动生产率2021/9/3028参考指标参考指标:劳动生产率劳动生产率员工满意度员工满意度员工轮岗实施率员工轮岗实施率任职资格达标率任职资格达标率培训计划完成率培训计划完成率关键职位人才培养率关键职位人才培养率培训覆盖率培训覆盖率人均培训时数人均培训时数信息覆盖率信息覆盖率信息系统的灵敏度信息系统的灵敏度信息系统的更新程度信息系统的更新程度员工提案改善建议次数员工提案改善建议次数*2021/9/3029平衡记分卡平衡记分卡4

19、 4个角度间的关系个角度间的关系1.1.因果关系因果关系 这种平衡的作用来源于记分卡上的各这种平衡的作用来源于记分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的是一堆毫无逻辑关系的KPIKPI，而是一个因果，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系，清晰地反映着企业的战略。关系，清晰地反映着企业的战略。2021/9/30302.平衡记分卡是一个绩效板块间推动发展的循环 平衡记分卡4个角度之间存在因果关系,有一定的顺序,但确定平衡记分卡指标的值是,却并不体现因果关系,如顾客方面的成绩达到X,并不

20、能说明财务方面就达到Y,而是在一个时间带内同时对4个角度提出要求.2021/9/30311月 2月 3月 4月 5月 6月 7月学习学习内部内部顾客顾客财务财务内部内部顾客顾客财务财务顾客顾客财务财务 财务财务学习学习内部内部顾客顾客学习学习内部内部学习学习2021/9/3032平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程一明确公司战略一明确公司战略SWOT分析分析竞争战略竞争战略 聚焦战略聚焦战略 差异化战差异化战略略成本领先成本领先战略战略竞争优势竞争优势 客户关系客户关系 产品创新产品创新 作业优势作业优势2021/9/3033二绘制战略地图二绘制战略地图(STRATEGY MAP)企业为了

21、执行其发展战略企业为了执行其发展战略,从财务从财务,客户客户,内内部流程运作部流程运作,学习与发展四个不同的角度出学习与发展四个不同的角度出发发,考虑应当做什么才能对战略的实现有真考虑应当做什么才能对战略的实现有真正的意义正的意义,并将这些要素用因果关系联结起并将这些要素用因果关系联结起来来.2021/9/3034 某公司战略重点：某公司战略重点：增加利润增加利润增加营业收入增加营业收入提升赢利能力提升赢利能力关注客户满意度，提高供应链的效率关注客户满意度，提高供应链的效率提高人才梯队能力素质，关注员工满意度提高人才梯队能力素质，关注员工满意度2021/9/3035寻找指标寻找指标一直接从战略

22、目标中提炼出指标一直接从战略目标中提炼出指标二将流程分析的结果与战略重点或目标相二将流程分析的结果与战略重点或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标指标2021/9/3036三建立公司层面的平衡记分卡三建立公司层面的平衡记分卡四制定战略实施计划四制定战略实施计划2021/9/3037维度维度战略目战略目标标指标指标权重权重目标值目标值实际值实际值评估得评估得分分行动计行动计划划财务财务顾客顾客内部运内部运营营学习发学习发展展计划结果确认：计划结果确认：董事长签字董事长签字总经理签字总经理签字评估结果确认评估结果确认评估总得分评估总得分评估绩效等级评估

23、绩效等级董事长签字董事长签字总经理签字总经理签字2021/9/3038五将公司的落实到部门层面五将公司的落实到部门层面研讨会的形式，包括各部门经理及人力资研讨会的形式，包括各部门经理及人力资源部等，有利于沟通源部等，有利于沟通源头：分解公司指标源头：分解公司指标各个部门的职能各个部门的职能 部门对部门的需求可以补充部门指部门对部门的需求可以补充部门指标体系标体系*2021/9/3039 在企业级别平衡记分卡的各个维度设计之后，在企业级别平衡记分卡的各个维度设计之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，企业通用指标、部门通用指标和部三类，企业通用指标、部

24、门通用指标和部门转用指标，然后将这些指标分别归入相门转用指标，然后将这些指标分别归入相应的部门就可以得出各个部门的平衡记分应的部门就可以得出各个部门的平衡记分卡。卡。2021/9/3040n企业通用指标企业通用指标 企业内各部门都对其负有或多或少的责任，企业内各部门都对其负有或多或少的责任，如收入和利润指标、客户满意度指标、员如收入和利润指标、客户满意度指标、员工满意度和人均利润指标等。工满意度和人均利润指标等。n部门通用指标部门通用指标 某两个或者多个部门对其负有或多或少的某两个或者多个部门对其负有或多或少的责任，内部运作流程中的质量指标，关键责任，内部运作流程中的质量指标，关键员工的维持率

25、。员工的维持率。2021/9/3041n部门专用指标部门专用指标 某一个部门对该指标负有全责。内部流程某一个部门对该指标负有全责。内部流程运作过程维度中的，某个流程的质量指标运作过程维度中的，某个流程的质量指标和成本指标等。和成本指标等。2021/9/3042部门指标体系设计案例部门指标体系设计案例A A科技公司是一家主要从事电子产品生产与科技公司是一家主要从事电子产品生产与销售的制造性企业。销售的制造性企业。20052005年底在管理顾问年底在管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，并确定了公司层面的平衡记分卡与绩效计并确定了公司层面的平衡记分卡与

26、绩效计划。划。为了确保公司战略目标的落实，又开始为了确保公司战略目标的落实，又开始设计部门层面的平衡记分卡。为了确保和设计部门层面的平衡记分卡。为了确保和公司各级领导与中层经理、主管获得充分公司各级领导与中层经理、主管获得充分地沟通并集思广益，我们采取部门指标研地沟通并集思广益，我们采取部门指标研讨会方式展开指标分解。讨会方式展开指标分解。2021/9/3043构建部门平衡记分卡构建部门平衡记分卡2021/9/3044维度维度战略目战略目标标指标指标权重权重目标值目标值实际值实际值评估得评估得分分行动计行动计划划财务财务顾客顾客内部运内部运营营学习发学习发展展计划结果确认：计划结果确认：董事长

27、签字董事长签字总经理签字总经理签字评估结果确认评估结果确认评估总得分评估总得分评估绩效等级评估绩效等级董事长签字董事长签字总经理签字总经理签字2021/9/3045六构建员工个人平衡记分卡六构建员工个人平衡记分卡源头：部门的指标源头：部门的指标岗位职责的分析岗位职责的分析随着管理层级下移（特别是基层职位的员随着管理层级下移（特别是基层职位的员工），员工对战略目标的驱动力的减弱与工），员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，部门指标难以全面反映该职位的间接化，部门指标难以全面反映该职位的主要工作产出的指标体系主要工作产出的指标体系2021/9/3046团队或个人团队或个人平衡记分卡样式平衡记分卡样

28、式公司战略公司战略目标目标*维度维度公司具体目标公司具体目标经营单位具体目标经营单位具体目标团队或个人目标团队或个人目标2003200320042004200520052003200320042004200520052003200320042005创新学习创新学习内部流程内部流程外部顾客外部顾客财务收益财务收益团队团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措个人为实现组织目标计划采取的新举措1 12 23 3团队编号团队编号成员姓名成员姓名2021/9/3047 卡普兰：尽管世界卡普兰：尽管世界500强企业有强企业有80%以上以上都在使用平衡记分卡，一半以上都是用错都在使用平衡记分卡，一半以上都是用错的。的。2021/9/3048失败的类型：失败的类型：一高层管理人员对此缺乏认可一高层管理人员对此缺乏认可二成员参与度不够高二成员参与度不够高三仅仅在公司高层推行三仅仅在公司高层推行四流程开发耗费时间太长四流程开发耗费时间太长五，将视为一个系统工具而不是管五，将视为一个系统工具而不是管理工具理工具2021/9/3049