中职《人力资源管理实务》项目6.pptx

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1、LOGO1主讲人林红Human Resource Management Practice人力资源管理实务LOGO2人力资源管理实务人力资源管理实务技能自测技能自测技能自测技能自测案例分析案例分析案例分析案例分析任务导入任务导入任务导入任务导入实训操作实训操作实训操作实训操作学习目标学习目标学习目标学习目标导导航航Human Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeLOGO3目目

2、录录项项目六目六 薪酬和福利管理薪酬和福利管理项项目二目二 人力人力资资源源规规划划项项目一目一 工作分析与工作分析与职务设计职务设计课课程程导导入入 人力人力资资源管理基源管理基础础知知识识项项目三目三 招聘与招聘与选选拔拔项项目四目四 员员工培工培训训与开与开发发项项目五目五 绩绩效管理效管理项项目七目七 员员工关系管理工关系管理LOGO4你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投

3、入，你不得不设法争取这些。不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯弗朗西斯（C.FrancisC.Francis）杰克杰克 弗朗西斯（弗朗西斯（JackC.FrancisJackC.Francis）美国纽约伯纳德.M.巴鲁克学院经济学和金融学教授LOGO5项目六项目六 薪酬和福利管理薪酬和福利管理任务一任务一任务一任务一 认知薪酬管理认知薪酬管理认知薪酬管理认知薪酬管理任务二任务二任务二任务二 设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系任务三任务三任务三任务三 完善员工福利完善员工福利完善员工福利完善员工福利LOGO6【任务导入任务导入】为什么支付

4、工资如此重要？许多年前，当格林吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套捉虫多少发放奖励的方案，可是格林吉特支付奖金得到的是害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带去的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。LOGO7子任务一子任务一子任务一子任务一 掌握薪酬与薪酬管理掌握薪酬与薪酬管理掌握薪酬与薪酬管理掌握薪酬与薪酬管理子任务二子任务二子任务二子任务二 设计薪酬制度的依据设计薪酬制度的依据设计薪酬制度的依据设计薪酬制度的依据子任务三子任务三子任务三子任务三 进行职位评价进行职位评价进行职位评价进行职位评价任务一任务一 认知薪酬管理认知薪酬管理LOGO8 【学习目标学习

5、目标】LOGO99【任务导入任务导入】绩效薪酬该怎么发 IT工作人员小张，眼见自己无望在外资企业获得提升，于是向猎头公司投了一份简历。为保证自己的生活水平不至于下降，他希望在民营企业获得原先的工资，可简历投出了几个月也没有回音，小张索性找人帮忙。通过校友介绍，小张与同专业的师兄大李喝了一次茶，了解到，大李的月工资比自己低多了，可是年底奖金却非常可观，大李的住房完全是靠奖金买的。回家后，小张立即将自己的待遇要求进行修正。在后来的两个月中，小张接触了几家企业，将眼光定位在绩效奖金上，很快就找到了满意的工作。LOGO1010【任务分析任务分析】企业的薪酬是企业管理者可以支配的最有效的激励手段之一，薪

6、酬对企业和员工都具有十分重要的意义。一个企业合理的薪酬设计对于企业吸引和保留优秀的员工、塑造优秀的企业文化方面有着重要意义。薪酬如何设计，以达到激发员工积极性、提升员工工作效率的目的，这是企业面临的一个重大问题。本任务中我们将来探讨薪酬设计方面的问题。LOGO11一、薪酬的基本含义一、薪酬的基本含义薪酬（CompensationCompensation）是企业支付给员工的，是对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。即即雇雇员员由由于于提提供供劳劳动动或或劳劳务务所所得得到到的的各各种种货货币币与与非非货货币币报报酬酬的的总总和和。员员工工提提供供的的劳劳动动或或劳劳务务，包包括括他他们

7、们实实现现的的绩绩效效，付付出出的的努努力力、时时间间、学学识识、技技能能、经验与创造。经验与创造。薪薪酬酬是是劳劳动动的的的的报报酬酬，薪薪酬酬的的本本质质就就是是一一种种交交换换关关系系（劳劳动动者者提提供供劳劳动动与与用用人人单单位位支支付付薪薪酬酬），薪薪酬酬所所指指向向的的对对象象是是劳劳动动行行为为，而而不不是劳动的结果。是劳动的结果。子任务一子任务一 掌握薪酬与薪酬管理掌握薪酬与薪酬管理LOGO12一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？削减员工工资就意味着降低成本了吗？【阅读与思考阅读与思考】薪酬本质和企业薪酬管理LOGO13薪酬体系经

8、济报酬福利津贴公共福利个人福利有偿假期生活津贴地域津贴劳动津贴等基本薪酬工资基本工资计时工资计件工资职务工资等奖金超时奖绩效奖佣金红利等非经济报酬职业奖励职业安全职业生涯晋升与任用等社会奖励社会地位社会赞誉喜欢的工作等LOGO14【阅读材料阅读材料】薪酬的特征薪酬的特征特权性老板的特权，员工参与最少。特殊性每个公司的薪酬管理差别很大敏感性涉及到每个员工的切身利益LOGO15（一）广义的薪酬（一）广义的薪酬广义的薪酬经济性报酬直接报酬工资奖金佣金津贴股票福利间接报酬保险退休休假培训医疗服务非经济性报酬工作环境职位头衔宽敞的办公室私人秘书专用轿车舒适的条件安全工作本身有趣性挑战性参与和责任认可和褒

9、奖发展机会成就感LOGO16经济性报酬是指可以用货币的形式表现出来或者能够用货币来衡量的那部分报酬，如员工的工资、奖金、津贴等。如员工的工资、奖金、津贴等。非经济性报酬指不可以用货币的形式表现出来或者不能够用货币来衡量的那部分报酬，如如员员工工成成长长和和发发展展的的机机会会、工工作作成成就就感感、参参与与决决策策的的机机会会、特特定定的的工工作作环环境境、工工作作地地点点的的交交通通便便利利性等。性等。（一）广义的薪酬（一）广义的薪酬LOGO171.内在报酬。通常是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化、挑战性的工作等。2.外在报酬。

10、通常是指员工所得到的各种货币收入和实物。它包括货货币币报报酬酬（又分直接报酬如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等和间接报酬如保险、带薪休假、住房补贴等）和非非货货币币报报酬酬，如宽敞的办公室、私人秘书、动听的头衔、特定的停车位等。薪酬（CompensationCompensation）是一种特殊的劳动报酬（RewardsRewards），是员工从企业那里得到的、作为个人贡献回报的、他认为有价值的东西，分为内在报酬和外在报酬两大类。LOGO18薪酬体系经济性报酬直接报酬工资奖金佣金津贴股票福利间接报酬保险退休休假培训医疗服务非经济性报酬工作环境职位头衔宽敞的办公室私人秘书专用轿车舒适的条件安全

11、工作本身有趣性挑战性参与和责任认可和褒奖发展机会成就感内在报酬外在报酬LOGO19狭义的薪酬仅指经济性报酬。狭义的薪酬可以分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。基本薪酬就是平时所说的工资，可变薪酬有时也可称奖金，间接薪酬是指员工福利。（二）狭义的薪酬（二）狭义的薪酬LOGO20二、薪酬的作用与功能二、薪酬的作用与功能“可能没有一种商业成本比可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润劳动力成本更可控制和对利润有更大的贡献。有更大的贡献。”薪酬专家理查德薪酬专家理查德汉得森汉得森(Richard Henderson)(Richard Henderson)LOGO21薪酬的作用与功能战略

12、导向功能（文化作用）通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。补偿功能员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。激励功能薪酬制定得公平与否，直接影响员工积极性的调动。调节功能（留用功能）对劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。二、薪酬的作用与功能二、薪酬的作用与功能LOGO22三、薪酬管理三、薪酬管理薪酬管理指为了达成组织的目标，主要由人力资源部负责、由其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理工作。即即企企业业在在经经营营战战备备和和发

13、发展展规规划划指指导导下下，综综合合考考虑虑内内外外部部各各种种因因素素的的影影响响，确确定定自自身身的的薪薪酬酬水水平平、薪薪酬酬结结构构和和薪薪酬酬形形式式，并并进进行行薪薪酬酬调调整和薪酬控制的整个过程。整和薪酬控制的整个过程。（一）薪酬管理的含义（一）薪酬管理的含义LOGO23薪酬管理内容薪酬体系是决定该企业的基本薪酬到底以什么为基础而设立。薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争力。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其构成，是在内部公平性与外部竞争性这两种薪酬设计标准

14、间权衡的结果。薪酬形式是确定分阶配给每位员工总体薪酬的各个组成部分及其比例关系和发放方式。薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。（二）薪酬管理的内容（二）薪酬管理的内容LOGO24（三）薪酬管理的基本流程（三）薪酬管理的基本流程工作分析职位评价组织结构企业经营战略/人力资源战略薪酬战略绩效管理战略薪酬调查绩效评估薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬管理政策薪酬系统运行管理图6-2薪酬管理流程图LOGO25薪酬管理原则合法性原则是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定，这也是薪酬管理应遵循的最基本原则。公平性原则是实施薪酬管理时应遵循的最

15、重要原则，亚当斯的公平理论是这一原则的理论基础。激励性原则是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其构成，是在内部公平性与外部竞争性这两种薪酬设计标准间权衡的结果。竞争性原则企业在市场上提出相对较高的薪酬水平，无疑会增强企业对优秀人才的吸引力。经济性原则是指企业应当在自身可以承受的范围内支付薪酬。效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。动态性原则由于企业面临的外部环境处于不断的变化之中，因此薪酬管理还应当坚持动态性原则，应根据环境的变化随时进行调整，以确保企业薪酬的适应性。（四）薪酬管理的原则（四）薪酬管理的原则LOGO26

16、某公司的员工薪酬如下：会计经理（5年经验），月薪6000元；生产经理（5年经验），月薪4200元；会计员甲（3年经验），月薪3000元；会计员乙（3年经验），月薪2100元。市场一般薪酬为：经理月薪5400元；会计员月薪2550元。试就该公司的薪酬结构作一评价，并分析其犯了什么错误，怎样解决。课堂讨论课堂讨论LOGO27薪酬管理的意义吸引和保留优秀的员工实现对员工的激励改善企业的经营绩效塑造良好的企业文化（五）薪酬管理的意义（五）薪酬管理的意义LOGO28在现代企业中，员工薪资同时具有劳动能力价格、企业经营成本、员工激励方式、人力资本收益四层属性。这是进行薪资制度设计的依据。子任务二子任务二

17、设计薪酬制度的依据设计薪酬制度的依据LOGO291.劳动能力价格的标准由劳动力再生产所需的费用所决定企企业业向向员员工工支支付付的的薪薪酬酬首首先先是是一一种种劳劳动动力力价价格格，其其标标准准由由劳劳动动力再生产所需的费用所决定。劳动力再生产的费用由三部分组成：力再生产所需的费用所决定。劳动力再生产的费用由三部分组成：维持劳动者自身生存所需要的生活费用。劳动者养育子女所必需的生活资料费用。为提高劳动力水准所必需的教育、医疗费用和流动成本。一、劳动能力价格一、劳动能力价格LOGO30劳动力价格还受劳动力供求关系影响。企业确定员工薪资时，必须参考劳动力市场价格。如果低于市场价格，无法吸引所需劳动

18、者；如果高于市场价格，会增加企业人工成本，削弱企业竞争力。2.劳动力价格还受劳动力供求关系影响LOGO31&考虑企业支付能力&考虑人力、物力、财力间的优化配置，寻找最佳结构&企业的经营战略和管理政策 如，实行人才竞争战略的企业，以高于市场价格的水平支付员工薪资；实行成本控制战略的企业，以低于市场价格的水平支付员工薪资。在同一企业战略引导下，对于不同类型员工也可能以不同原则支付薪资。对于企业重要的员工，可能支付高于市场的薪资，反之相反。二、企业经营成本二、企业经营成本LOGO32人力资源具有主观能动性，受行为动机支配，行为动机又受多方面需求影响，产生不同期望，因此，薪资设计也应从多方面考虑。员工

19、对薪资的期望一般有两个方面的内容：&期望收入较高&期望收入较稳定为了提高薪资的激励强度，必须关注薪资的差异性与变化性，使之与职务、技能、绩效挂钩。通过不同的挂钩方式，能够使薪资分配出现不同特点，适应不同的对象和情况。三、员工激励方式三、员工激励方式LOGO33随着市场经济的发展，稀缺人才对于企业越来越重要，部分员工以其劳动能力为依托获得了经营效益分享权，成为企业的主人。他们的薪资正在成为人力资本收益，是承担经营风险的投资回报。如，作为年薪收入的股票期权，就是人力资本收益的体现形式。四、人力资本收益四、人力资本收益LOGO34子任务三子任务三 进行职位评价进行职位评价一、职位评价概述一、职位评价

20、概述&职位评价又称岗位评估、岗位评价或工作评价，是通过一套逻辑和系统的方法去分析职位对组织的影响度和任职的复杂度，从而有效地评估不同职位的“相对价值”，在企业内判断其合理的职位级别。LOGO35职位评价实质上是指在工作分析的基础上，对职位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，以确定职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程。LOGO36二、职位评价的步骤二、职位评价的步骤工作描述职位层级确定要素设计职位评价具体职位级别的确定图6-4职位评价的步骤LOGO37要素设计要素设计报酬因素(CompensableFactors)又称报酬要素、薪酬因素或薪酬要素，是

21、指在多种不同的职位中都存在的，组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的特征、要求或结构性因素。简单地讲，就是影响职位价值的共同因素。&在要素计分法的评价方案中，报酬因素非常关键，发挥着中心的作用。LOGO38常见的报酬因素常见的报酬因素因素种类报酬因素与技能有关的因素智力、创造力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本的知识和经验、培训经历、过去的经验自我表现能力、人际关系能力、社会技能管理技巧、决策能力与职责有关的因素行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场职责责

22、任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求材料、设备、方法LOGO39常见的报酬因素（续表）常见的报酬因素（续表）因素种类报酬因素与努力有关的因素工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或精神紧张、眼睛紧张造成的劳累与工作条件有关的因素工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险LOGO401.职位排列法2.职位分类法3.要素比较法4.要素计分法5.职位参照法三、职位评价的方法三、职位评价的方法

23、LOGO411.1.职位排列法排序法职位排列法排序法职位排列法也称排序法，是根据一些特定的标准（工作的复杂性、对组织的贡献大小等）对各个职位的相对价值进行整体比较，再将职位按照相对价值的高低排序。排序法简单排序法根据职位的价值大小从高到低或从低到高进行排序。交替排序法首先从待评职位中找到价值最高和最低的职位，分别排在第一和倒数第一，接着再从剩余的职位中找出最高和最低的职位，分别排在第二和倒数第二，如此循环，直到所有职位都排列好为止。LOGO42某公司的职位排序某公司的职位排序岗位评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5综合名次项目经理111211.21市场经理222121.82市场专员3433

24、33.23项目助理434443.84会计556555.25人事助理765766.26出纳677686.87前台888877.88LOGO432.2.成对排列法配对比较法成对排列法配对比较法行政秘书文员电脑操作员系统分析员程序设计员得分合计行政秘书11002文员00000电脑操作员01001系统分析员11114程序设计员11103比较职位被比较职位职位由高到低排序为：系统分析员程序设计员行政秘书电脑操作员文员LOGO44&优点成本低。无需大量的时间成本和管理成本；操作简单。容易、省时省力；统计方便。&缺点主观性强、只能排序而无法量化、仅适用于小规模组织职位排列法和配对比较法的优缺点职位排列法和配

25、对比较法的优缺点职位排列法和配对比较法的优缺点职位排列法和配对比较法的优缺点LOGO453.3.职位分类法职位分类法 职位分类法，是通过制定出一套职位级别标准，然后将待评职位与标准进行比较，并将其编入相应的职位等级中。定义定义定义定义LOGO46职位分类法示例职位分类法示例（工作复杂性）（工作复杂性）等级等级描述1例行的事务按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2需要一定独立判断能力的职位具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督监督3中等复杂程度的工作根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督4复杂工作独立作出

26、决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验LOGO47&优点：可以对大量的职位进行评估；操作简单。灵活性比较强。当组织中的职位发生变化时，可以迅速将新出现的职位归类到合适的等级中去。&缺点：主观性强；等级的划分和界定不易；难以量化，确定薪酬比较困难。职位分类法的优缺点职位分类法的优缺点职位分类法的优缺点职位分类法的优缺点LOGO484.4.要素比较法要素比较法要素比较法，也称因素比较法，是一种量化的评估方法，它是在选定基准职位和报酬因素的基础上，将基准职位按报酬因素制成等级基准表，以此确定待评估职位的等级。用可比较的因素来打乱工作职位界线，并以这些因素来决定职位的价值。定义定义定

27、义定义LOGO491.选择基准职位；2.分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素；3.将每个基准职位的工资率或分值分配到相应的报酬因素上；4.将待评估职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个报酬因素上的工资率或分值；5.将各个报酬因素上的工资率或分值进行汇总，得到待评估职位的工资水平。基准职位基准职位是指在不同企业中普遍存在的、工是指在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位。资水平的职位。即指其他职位能与之比较并即指其他职位能与之比较并能确定相对价值的那些职位。能确定相对价值的那些职位。要素比较要

28、素比较要素比较要素比较法的步骤法的步骤法的步骤法的步骤工资率工资率，是指单位，是指单位时间内的劳动价格。时间内的劳动价格。LOGO50要素比较法示例要素比较法示例 在某次职位评估中，就在某次职位评估中，就5 5个报酬因素对职位进行评估。职位个报酬因素对职位进行评估。职位A A、职位职位B B、职位、职位C C是基准岗位，其中职位是基准岗位，其中职位A A的市场工资水平是的市场工资水平是10001000元，元，职位职位B B的市场工资水平是的市场工资水平是20002000元，职位元，职位C C的市场工资水平是的市场工资水平是40004000元。元。职位职位X X是待评估职位。首先将职位是待评估职

29、位。首先将职位A A、职位、职位B B、职位、职位C C按照按照5 5个报酬个报酬因素进行排序，然后再将职位因素进行排序，然后再将职位X X与这与这3 3个基准职位进行比较，得出个基准职位进行比较，得出结果（见下表）：结果（见下表）：LOGO51因素工资率责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响100元/月200元/月300元/月400元/月500元/月600元/月700元/月800元/月900元/月职务A职务A职务A职务A职务A职务X职务X职务X职务X职务X职务C职务C职务C职务C职务C职务B职务B职务B职务B职务B要素比较法示例（续）要素比较法示例（续）LOGO52要素比较要素比较要素比较

30、要素比较法的优缺点法的优缺点法的优缺点法的优缺点&优点评价结果较为公正。把不同职位的相同因素相互比较，再将各因素的工资累计，减少了主观性。耗费时间少。所选影响因素较少，避免了重复。减少了工作量。先确定基准职位的等级，再评定待评职位，大大减少了工作量。&缺点有一定的主观判断，影响评定的精确度。操作起来相对比较复杂。而且给因素注上工资率时解释困难。LOGO53定义定义定义定义5.5.要素计分法要素计分法要素计分法，也称因素计分法、计点法，选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，也称为“点数”，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评估，得到每个职位的总

31、点数，以决定职位的薪酬水平。LOGO54&1.挑选并确定报酬因素；&2.对每个报酬因素赋予不同的分值（点值）；（分值的大小视这个（分值的大小视这个因素在全部的报酬因素中所占的重要性而定，即每个因素的权重是不同的。）因素在全部的报酬因素中所占的重要性而定，即每个因素的权重是不同的。）&3.对每一报酬因素进行分级（比如分成（比如分成5 5级）级），给出每级所对应的分数；&4.对每个等级还要给出具体的定义；（注意：每一相邻等级必须是清（注意：每一相邻等级必须是清晰可辨的。）晰可辨的。）&5.确定每个职位在每一报酬因素项上的分值；&6.把各项得分汇总，得出每个职位的总分；&7.按照一定的定级标准（比如

32、每（比如每2525分相差一级）分相差一级），确定职位级别。要素计分法的步骤要素计分法的步骤要素计分法的步骤要素计分法的步骤LOGO55&由评估小组根据经验进行报酬因素的选择、赋予权重、分级（描述）示例一：报酬因素的选择与权重示例一：报酬因素的选择与权重报酬因素责任30%30010级：30、60、90、120、150、180、210、240、270、300知识与技能25%25010级：25、50、75、100、125、150、175、200、225、250工作复杂性30%30010级：30、60、90、120、150、180、210、240、270、300工作条件15%15010级：15、30、

33、45、60、75、90、105、120、135、150报酬因素权重点数（总点数1000）级别LOGO56&由评估小组根据经验进行报酬因素的选择、赋予权重、分级（描述）示例一：报酬因素的选择与权重示例一：报酬因素的选择与权重报酬因素责任30%30010级：30、60、90、120、150、180、210、240、270、300知识与技能25%25010级：25、50、75、100、125、150、175、200、225、250工作复杂性30%30010级：30、60、90、120、150、180、210、240、270、300工作条件15%15010级：15、30、45、60、75、90、105

34、、120、135、150报酬因素权重点数（总点数1000）级别LOGO57要素等级表要素等级表报酬因素1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级责任306090120150180210240270300知识与技能255075100125150175200225250工作复杂性306090120150180210240270300工作条件153045607590105120135150定级定级点数范围11001012002013003014004015005016006017007018008019009011000级别1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级总点数：总点数：总点数：总点数：4

35、80480480480LOGO58要素等级表要素等级表报酬因素1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级责任306090120150180210240270300知识与技能255075100125150175200225250工作复杂性306090120150180210240270300工作条件153045607590105120135150定级定级点数范围11001012002013003014004015005016006017007018008019009011000级别1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级总点数：总点数：总点数：总点数：480480480480LOGO59示例二

36、示例二 等级描述示例（保密条件）报酬因素：保密条件1不涉及保密资料2有时接触一些保密资料，如有泄密，会造成部门内部矛盾3接触保密资料，如有泄密将造成一段时间内的影响4接触公司内部机密，如有泄密将造成较大的内外影响5经常接触公司重要机密，如有泄密将严重影响公司利益LOGO60示例二：要素等级表示例二：要素等级表报酬因素1级2级3级4级5级6级7级教育程度1530456075100工作经验20406080100125150责任复杂性1530456075100问题解决510204060错误的代价51020406080与他人接触51020406080保密条件保密条件510152025心理需求51015

37、2025工作条件5101520监督的范围51020406080创造性51020406080100总点数：总点数：总点数：总点数：51551551551512.2%18.3%12.2%7.3%9.8%9.8%3.0%3.0%2.4%9.8%12.2%权重LOGO61示例二：点数范围对应的等级表示例二：点数范围对应的等级表点数范围级别点数范围级别点数范围级别100及以下13714001167170021101130240143012701730221311603431460137317602316119044614901476179024191220549152015791820252212506

38、521550162512807551580172813108581610183113409611640193413701064167020LOGO62要素计分法的优缺点要素计分法的优缺点要素计分法的优缺点要素计分法的优缺点&优点最大的优点体现在它的公平性和准确性。&缺点（1）实施复杂；（2）周期长；（3）耗用的时间、费用非常大。LOGO636.6.海氏三要素评估法海氏三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种职位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业职位评估时都采用了该方法。海氏三要素评估法是世界著名的薪酬问题咨询公司美国海氏咨询集团在1984年开发出来的一套职位评

39、价体系，它将报酬要素确定为三类，即知能水平、解决问题的能力和承担的工作责任，并设计了三套相应的标尺性评价量表作为职位评价的依据，通过三个方面对职位价值进行评估，并通过较为正确的分值计算确定职位的等级。LOGO646.6.海氏三要素评估法海氏三要素评估法海氏三要素评估法认为一个职位存在的最关键、最根本的要素就是其要承担的工作责任，即该职位的产出。那么要想获得这样的产出应该有怎样的投入呢？这就需要该职位上的员工具备相应的知识和技能，即知能。具备知能的员工通过在职位中解决所面临的问题，获得最终的产出承担的工作责任。海氏三要素评估法根据这三个方面的因素及相应的标准给被评估职位打分，最后的总分知能得分解

40、决问题得分应负责任得分。当然，该评估方法也考虑到了不同的职位对于各方面所要求的比重也是不同的。因此，针对不同的职位这三个方面的权重也是各有不同的。LOGO65子任务一子任务一子任务一子任务一 薪酬体系设计的基本程序薪酬体系设计的基本程序薪酬体系设计的基本程序薪酬体系设计的基本程序子任务二子任务二子任务二子任务二 进行薪酬体系设计进行薪酬体系设计进行薪酬体系设计进行薪酬体系设计子任务三子任务三子任务三子任务三 员工薪酬方案设计员工薪酬方案设计员工薪酬方案设计员工薪酬方案设计任务二任务二 设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系LOGO66 【学习目标学习目标】LOGO67【任务导入任务导入】母狮子的出走

41、 森林中住着几群狮子，每一个狮群中都有狮子王、小狮子、公狮子和母狮子。狮子是群体动物，每只狮子都有明确的分工，狮子王不用干活，负责狮群的整体管理和猎物分配，公狮子在家照顾年幼的小狮子，并解决与其他狮群的冲突，而年轻的母狮子负责狩猎，捕捉到的猎物先让狮王吃，再分配给公狮子，然后再分配给小狮子，狩猎的母狮子们总是最后才分到食物。一年一度的旱季又来了，猎到的食物数量明显减少，狩猎的难度也越来越大，母狮子们经常吃不饱。一头母狮子产生了许多的怨气，认为自己年轻力壮，捕捉到的猎物不少，但为什么每次都要饿肚子？最终她决定单干，于是就离开了狮群。LOGO68【任务分析任务分析】案例中，母狮子因为对狮群的分配不

42、满出走了。但现实生活中分配问题也存在于社会的每个角落。从宏观上讲，分配问题解决不好，可能会导致社会的贫富不均可能导致员工的离职或工作积极性受挫，影响企业的发展。LOGO69子任务一子任务一 薪酬体系设计的基本程序薪酬体系设计的基本程序薪酬策略的制定工作分析与职位评价薪酬调查与薪酬定位薪酬结构设计薪酬分级和定薪薪酬方案的实施与调整图6-6薪酬体系设计的基本程序LOGO70一、薪酬策略的制定一、薪酬策略的制定薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机结合而制定的对薪酬管理的指导原则。它它强强调调的的是是相相对对于于同同规规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。模的竞争性企业来讲其薪酬支付

43、的标准和差异。制制定定薪薪酬酬策策略略的的主主要要目目标标在在于于：确确定定最最合合理理的的薪薪酬酬水水平平，吸吸引引、保保留和激励员工，控制劳动力成本，塑造组织形象。留和激励员工，控制劳动力成本，塑造组织形象。一一个个企企业业应应当当根根据据其其经经营营发发展展战战略略、人人力力资资源源战战略略、薪薪酬酬战战略略、内内外外部部环环境境、市市场场竞竞争争需需要要、财财务务实实力力等等要要素素，合合理理而而慎慎重重地地对对薪薪酬酬策略做出抉择和重构。策略做出抉择和重构。（一）薪酬策略概述（一）薪酬策略概述LOGO71（二）常见的薪酬策略（二）常见的薪酬策略1.1.薪酬领先策略薪酬领先策略薪酬领先

44、策略又叫领先型薪酬策略，即将自己企业的薪酬水平定位在高于市场平均薪酬水平之上，以领先于市场和竞争对手的薪酬水平来制定自己企业的薪酬制度的政策。优优点点：能能够够吸吸引引和和留留住住高高素素质质高高技技能能的的人人才才；降降低低离离职职率率，保保持持高高效效率率员员工工队队伍伍；节节省省监监督督管管理理成成本本，减减少少劳劳动动纠纠纷纷，提提高高企企业的形象和知名度。业的形象和知名度。缺点缺点：带来了企业劳动力成本的增加和巨大的管理压力。：带来了企业劳动力成本的增加和巨大的管理压力。LOGO72企企业业特特征征：投投资资回回报报率率较较高高、规规模模较较大大、行行业业的的规规范范化化程程度度较较

45、高高、薪酬占总成本的比率较低、产品市场上竞争者较少。薪酬占总成本的比率较低、产品市场上竞争者较少。例例如如惠惠普普、摩摩托托罗罗拉拉、华华为为等等中中外外大大公公司司就就采采用用这这种种策策略略，增增强强了竞争优势。了竞争优势。LOGO73优优点点：确确保保与与竞竞争争对对手手的的薪薪酬酬成成本本保保持持一一致致，不不至至于于陷陷入入不不利利地地位；位；留有一定的员工吸引和保留能力；留有一定的员工吸引和保留能力；风险可能是最小的。风险可能是最小的。缺缺点点：根根据据市市场场水水平平进进行行薪薪酬酬调调整整会会存存在在时时滞滞，可可能能在在优优秀秀员员工工离离职后才发现薪酬水平落后于市场。职后才

46、发现薪酬水平落后于市场。要及时做好要及时做好市场薪酬调查工作市场薪酬调查工作2.2.薪酬跟随策略薪酬跟随策略薪酬跟随策略也称薪酬居中策略或追随型薪酬策略，它是指企业始终跟随市场平均薪酬水平来进行薪酬定位，将自己企业的薪酬水平定位在等于或接近市场平均薪酬水平上，从而构建和管理自己的薪酬制度政策。LOGO74优优点点：可可以以减减少少薪薪酬酬开开支支，降降低低成成本本费费用用；提提高高产产品品定定价价的的灵灵活性，并增强企业在产品市场上的竞争力。活性，并增强企业在产品市场上的竞争力。缺缺点点：难难以以吸吸引引高高素素质质人人才才，员员工工不不满满意意度度上上升升、流流失失率率提提高高、工工作的积极

47、性和对企业承诺或忠诚度降低。作的积极性和对企业承诺或忠诚度降低。如果这样做是以提高未来收益作为补偿的，反可提高员工组织承诺度、团队意识，改善绩效。如果这样做是以提高未来收益作为补偿的，反可提高员工组织承诺度、团队意识，改善绩效。3.3.薪酬滞后策略薪酬滞后策略薪酬滞后策略又称滞后型薪酬策略，它是企业按照低于市场薪酬水平或者竞争对手薪酬水平的标准进行自己企业的薪酬定位，以滞后于市场和竞争对手的薪酬水准来构建和管理自己企业的薪酬制度的政策。LOGO75最大的优点最大的优点：其灵活性和针对性。：其灵活性和针对性。既既有有利利于于保保持持在在劳劳动动力力市市场场上上的的竞竞争争力力，又又有有利利于于合

48、合理理控控制制薪薪酬酬成本。还有利于传递公司的价值观以及完成公司经营目标。成本。还有利于传递公司的价值观以及完成公司经营目标。4.4.薪酬混合策略薪酬混合策略薪酬混合策略是指企业根据不同的职务类别或员工类别分别制定不同的薪酬策略，或者根据不同的薪酬形式(基本工资、激励工资、福利等)而制定不同的薪酬策略，从而把上述三种薪酬策略有效结合，混合使用，进行企业薪酬水平的定位，构建和管理自己企业的薪酬制度的政策。LOGO76二、工作分析与职位评价二、工作分析与职位评价职位评价是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。在在此此基基础础上上，对对组组织织内内各各个个层层次次和和职职别别的的工工作作职职位位的的相

49、相对对价价值值做做出出客客观观的的评评价价，并并依依据据职职位位评评价价的的结结果果，按按照照各各个个职职位位价价值值的的重重要要性由高至低进行排列，以作为确定组织基本薪酬制度的依据。性由高至低进行排列，以作为确定组织基本薪酬制度的依据。通通过过工工作作分分析析，能能够够明明确确职职位位的的工工作作性性质质、所所承承担担责责任任的的大大小小、劳劳动动强强度度的的轻轻重重、工工作作环环境境的的优优劣劣以以及及劳劳动动者者所所应应具具备备的的工工作作经经验验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。LOGO77三、薪酬调查与薪酬定位三、薪酬调查与薪酬定位

50、薪酬调查是指企业通过收集薪酬市场信息来判断其他企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的新酬水平和薪酬结构等方面的信息。企企业业就就可可以以根根据据调调查查结结果果来来确确定定当当前前的的薪薪酬酬水水平平相相对对于于竞竞争争对对手手的的薪薪酬酬水水平平在在既既定定劳劳动动力力市市场场上上的的位位置置，从从而而根根据据自己的薪酬策略来确定和调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。自己的薪酬策略来确定和调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。调调查查的的对对象象最最好好是是同同自自己己有有竞竞争争关关系系的的企企业业或或同同行行业业的的类类似似企企业业。重重点点考考虑虑员员工工的的流流失失方方向向和和招招聘聘来来源源