人力资源开发与管理-课件第七章.ppt

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1、PPT模板下载： 薪薪 酬酬 管管 理理薪酬管理概述薪酬管理体系的设计奖励性可变薪酬制度员工的福利体系学 习 目 标了解薪酬的概念、功能及其构成。掌握薪酬管理的含义、作用、内容和原则。了解薪酬体系设计的影响因素和薪酬体系设计的原则。掌握薪酬体系设计的基本步骤与内容。了解奖励性可变薪酬制度。了解员工福利的特点、主要形式、作用。了解员工的弹性福利。学会进行福利管理。第七章第七章 薪薪 酬酬 管管 理理第七章第七章 薪薪 酬酬 管管 理理案案 例例 导 入入松下电器公司的薪酬制度变革松下电器公司的薪酬制度变革松下电器公司是闻名全球的跨国公司。和其他日本企业一样，松下电器公司一直实行终身雇佣制、工龄序

2、列制。但是松下的总经理森下洋一认为，日本企业必须实现两大目标。第一，改革日本企业按照单一模式来管理员工的现状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工。第二，为了顺利地在全球范围内扩展事业并取得成功，日本企业应该具有与其他国家“共生”的意识，并忠实地为此付出努力。为了完成这两个目标，松下电器公司必须推行“注重人”的改革。松下电器公司所讲的“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。伴随个人生活要求的变化，松下电器公司与个人的关系也灵活地发生变化。企业第七章第七章 薪薪 酬酬 管管 理理应该建立一套这样的新体制：向每个员工提供在公司工作可选择的方式，同时根据每个人贡献的大小来灵活地确定其待遇的高低。从多角

3、度来考虑员工的待遇，而不是把每个人都按照同等的标准来加以对待。正是具备了较强的变革意识，松下电器公司对工资制度进行了根本性的改革。其中之一是实行“全额工资支付型号工制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要申请提前发放，每年就可以分两次领取一定的数额。新进公司的职工每年可以领到24万35万日元，三四十岁的人可以领到更多。该项工资制度实施两年就有近40%的人申请提前发放退职金。在实际工作中，这项制度也表现出优越性，主要体现在两个方面：第一，更好地吸引了专业技术人才和特殊人才。新的薪酬制度不仅吸引了那第七章第七章 薪薪 酬酬 管管 理理些希望在退休前把一生献给一个公司的人，

4、而且又在一定程度上激活了就业的流动性，接纳了多种多样的人才；第二，在很大程度上及时解决了许多员工的资金筹措和子女教育费用问题。为了达到奖优罚劣的目的，松下电器公司还对许多管理职员实行完全的年薪制，主要根据管理职员自己业绩和公司的效益来确定员工的薪金。第七章第七章 薪薪 酬酬 管管 理理薪酬是影响和决定员工的劳动态度和工作行为的重要因素之一。同时，对于企业来说，薪酬也是一把“双刃剑”，一方面，它是激励员工、达成企业目标的主要手段。另一方面，它又是企业运作的主要成本之一。如果运用不当，就会给企业带来较大的损失。为此，人力资源管理部门的一项重要任务就是要合理确定员工的薪酬，设计有效的企业薪酬体系，科

5、学而高效地实施薪酬管理。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬的概念、构成及其功能一、薪酬的概念薪酬的概念1.报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的，员工认为有价值的各种东西，一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述内在报酬通常是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化，以及挑战性的工作等。外在报酬通常是指员工所得到的各种货币收入和实物，包括货币报酬和非货币报酬。货币报酬可分为两类：一是直接报酬，如工资、绩效奖金、股票期权和利润分享等；二是间接报酬，如保险、带薪休假和住房补贴等各种福利。非货

6、币报酬又称非财务报酬，宽大的办公室、私人秘书、动听的头衔和特定的停车位等都属于非货币报酬。报酬的构成如图7-1所示。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述图7-1 报酬的构成薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬的构成薪酬的构成2.员工的薪酬一般由三部分组成：一是基本薪酬，二是可变薪酬，三是间接薪酬。其中，基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给员工的较为稳定的经济收入。可变薪酬是企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的经济收入。这两部分合起来就相当

7、于货币报酬中的直接报酬部分，也构成了薪酬的主体。间接薪酬则是企业给员工的各种福利，具有普遍性，即“人人有份”。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬的功能薪酬的功能3.员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产；同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值和再生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是企业人力资源生产和再生产的重要保证。（1）保障功能。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬不但决定员工的物质条件，而且还是一个人社会地位的重要标志，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬公平与否，直

8、接影响员工的积极性。正常合理的薪酬分配，有助于调动员工的积极性；反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能。（2）激励功能。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬差异是人力资源流动与配置的重要“调节器”。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动，另一方面可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。国家也可以通过薪酬调整人们的利益分配，形成社会分配的总体平衡，实现人力资源的宏观合理配置。（3）调节功能。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述（4）凝聚功能。公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感

9、依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬管理的含义及注意事项二、所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。理解薪酬管理要注意以下几个问题：（1）薪酬管理是一项非常复杂的活动。企业要持续不断地进行薪酬调查，制定薪酬计划，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价，而后不断予以完善。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述（2）薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使员工能够维持并不断提高自身的生活水平；而且还要引导员工的工作行为，

10、激发员工的工作热情，不断提高员工的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。（3）薪酬管理是一个比较棘手的问题，受到的限制因素很多，除了受企业经济承受能力、政府法律法规等因素影响外，还受企业不同时期的战略、外部人才市场、行业竞争者的薪酬策略等因素影响。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬管理的作用三、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现1.薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响劳动者的生活水平。以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧。很难想象一个组织提

11、倡以人为本，其薪酬制度却不能保证员工的基本生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工的基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展的需要，为员工提供更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪酬制度。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬战略是组织的基本战略之一薪酬战略是组织的基本战略之一2.一个组织有许多子战略，如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是人才战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应对组织起到以下几个作用：第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述（1）吸引优秀的人才加盟。（2）保留核心骨干员工。（3）突出组织的

12、重点业务与重点岗位。（4）保证组织总体战略的实现。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬管理影响组织的盈利能力薪酬管理影响组织的盈利能力3.薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着成本。虽然现代的人力资源管理理念不能简单地从成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组织的盈利能力，进而提高组织的竞争力无疑有着直接的作用。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬管理的内容四、第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述（3）薪酬的体系管理，不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就

13、感、良好的职业预期和就业能力的管理。（4）薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪酬等，正确确定合理的级差和等差；还涉及如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带。（5）薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬管理的原则五、补偿性原则补偿性原则1.基本薪酬应该能补偿员工对劳动力的恢复所付出的代价。这包括精神与物质两个方面的补偿。如果员工得不到补偿，其将无法进行正常的生产活动。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述合法性原则合法

14、性原则2.企业的薪酬管理政策要符合国家的有关法律法规，这是薪酬管理所需遵守的最基本原则。各个国家都出台相关的法律法规对企业的薪酬体系进行约束和影响，美国有很多法律对于像最低工资、加班工资，以及福利等问题做了详细的规定。我国的劳动法第四十八条规定：“国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述公平性原则公平性原则3.行为学家认为，员工会对自己的付出与收获进行比较，同时也会与其他人进行比较。比较的结果会对员工的工作积极性产生很大的影响。在进行薪酬设计时要全面考虑

15、员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述为什么不能公开谈论工资为什么不能公开谈论工资在职场中，很多单位都不准公开谈论工资问题，主要基于以下原因：（1）当员工不了解同事之间的薪资时，往往会把努力和个人能力作为工资的标准。但是，一旦其知道了同事的薪资后，往往会把自己的努力和能力与同事做比较，形成盲目攀比。而这种攀比的后果是，出现不满情绪和惰性，影响员工工作积极性。案 例 启 示第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述（2）当员工知道自己与同事的薪资不同时，心理往往会形成落差。比同事工资高的，

16、可能会出现居高临下，高人一等的心理;而比同事工资低的，则可能出现不满情绪。这些极有可能使同事之间产生隔阂，造成同事之间人际关系的不和谐。下面的小段子，曾在网络上流传比较广泛，也在很大程度上说明了这个道理：老张辛苦了一年，年终奖拿了1万元，左右一打听，办公室其他人年终奖却只有0.1万元。老张按捺不住心中狂喜，偷偷用手机打电话给老婆：“亲爱的，晚上别做饭了，第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述竞争性原则竞争性原则4.企业在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略性、关键性人才。第一节第一节 薪

17、酬管理概述薪酬管理概述经济性原则经济性原则5.高水平的薪酬可以吸引和留住优秀的员工，但是薪酬又是企业的一项重要支出，所以企业的薪酬体系应充分考虑企业本身的实际情况，要进行成本分析与控制。企业在支付所有员工的薪酬，以及补偿所用非人工费用和成本后要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述激励性原则激励性原则6.薪酬是对员工激励的重要手段，有效的薪酬管理能够激发员工发挥自我潜能，调动他们的积极性和工作热情，更好地为企业服务。第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述小白为什么要辞职小白为什么要辞职小白在读大学时成绩不算突出，老师和同学都不认为他

18、是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大成就。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人；若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售业绩只属一般。可是随着他对业务和与客户的关系越来越熟悉，案 例 启 示第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底，他的销售额已进入前20名了。对下一年的销售额，他很有信心成为冠军。不过，该公司不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽

19、管定额比前年提高了25%，但在9月初他就完成了这一销售额。根据他的观察，同事中还没有人完成定额。去年10月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，日方销售经理对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，日方销售经理对他说：“咱公司第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述要再有几个和你一样的销售明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，但他干得很努力，并根据经验估计，准能至少提前一个月完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的是，公司不

20、公布每人的销售额。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述最佳销售员。想到自己公司的这套做法，他就特别恼火。其实，他一开始并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了；不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬才对啊。有一天，小白主动去找了那位日方销售经理，谈了自己的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金。不料，那位日方销售经理说这是既定政策,还说母公司一贯就是

21、如此，这正是本公司的文化特色，因而拒绝了他的建议。过了几天，令公司领导吃惊的是，小白提出辞职，后来小白到另一家公司去上班了。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计 影响薪酬管理的主要因素一、薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业经营对薪酬管理的要求越来越高，薪酬管理受到的限制因素也越来越多，除了受企业的财务状况、国家的法律法规等基本因素影响外，还涉及企业不同时期的战略、外部人才市场、行业竞争者的薪酬策略等因素影响。影响薪酬管理的主要因素可以划分为企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计国家的法律法规

22、国家的法律法规1.（一）企业外部因素（一）企业外部因素薪酬设计和管理必须遵循相应的法律法规。薪酬管理的专业人员必须了解相关的法律背景。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计劳动力市场的状况劳动力市场的状况2.当劳动力市场紧张，劳动力资源供给小于需求时，劳动力价格就会上涨，企业需要提高薪酬水平以获得必要的劳动力资源；相反，当劳动力资源供给大于需求时，劳动力价格会趋于平缓或下降，企业较易获得劳动力资源。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计其他企业的薪酬状况其他企业的薪酬状况3.薪酬分配要体现外部竞争性，只有提供有竞争力的薪酬才能吸引和留住人才。因此，应在对其他企业进行薪酬

23、调查的基础上确定本企业的薪酬水平，这是十分重要的。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计企业的经营战略企业的经营战略1.（二）企业内部因素（二）企业内部因素薪酬管理是人力资源管理中的重要职能之一，而人力资源管理是企业管理的重要内容。所以薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略。在不同的经营战略下，经营重点不同会造成薪酬管理的重点也不同，如表7-1所示。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计表表7-1 不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计企业的生命周期企业的生命周期2.企业处于生命周期的不同阶段，企业实力和面临的

24、压力会有所差异，薪酬的构成及形式也会有所不同。一般情况下，企业在生命周期的不同阶段的薪酬特点如表7-2所示。表表7-2 企业不同发展阶段下的薪酬管理企业不同发展阶段下的薪酬管理刘昕.薪酬管理M.4版.北京:中国人民大学出版社,2014.(有改动)第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计企业的财务状况企业的财务状况3.员工薪酬是企业的一项重要的成本支出，薪酬的制定必定会受到企业的财务状况的影响。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计员工所处的职位员工所处的职位1.（三）员工个人因素（三）员工个人因素员工所处职位不同，其承担的工作职责及对员工的任职资格条件要求也不同，而基本薪

25、酬是基于员工承担的工作或所具备的技能而支付的经济收入，所以基本薪酬的制定所要考虑的重要因素就是员工所处的职位。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计员工的绩效表现员工的绩效表现2.第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计员工的需求偏好员工的需求偏好3.薪酬是进行员工激励的有效方式之一，也是最重要和常用的激励手段。薪酬结构与员工的需求相一致，激励的效果将更明显。依据员工的需求偏好，进行薪酬调整和薪酬控制，才能体现薪酬管理的意义。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计 薪酬管理体系设计的原则二、内部公平性内部公平性1.按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及

26、工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计外部竞争性外部竞争性2.保持企业在行业中薪酬福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计与绩效的相关性与绩效的相关性3.薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确的体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计激励性激励性4.薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作的积极

27、性。另外，组织应设计和开放不同的薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计可承受性可承受性5.确定薪酬的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，可保障出资者的利益，实现企业的可持续发展。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计合法性合法性6.薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计可操作性可操作性7.

28、薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果；另外，薪酬制度应简洁明了，有利于操作，有利于迅速推广，也便于管理。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计灵活性灵活性8.企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的需要，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计适应性适应性9.薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点，以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。第二节第二节 薪酬管理体系

29、的设计薪酬管理体系的设计薪酬体系设计必须遵照以上9项原则，并细致入微地开展一系列工作，才能使企业的薪酬体系切合实际情况，并且具有广泛的接受程度及良好的可操作性。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计IBMIBM公司的薪酬制度公司的薪酬制度IBM公司把薪酬管理作为人事管理的根本工作，认为在薪酬上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。IBM公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为5个系列，在5个系列中分别规定了薪酬的最高额与最低额，假设把这5个系列称为A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列用于最单纯

30、部分工作，而B、C、案 例 启 示第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计D、E则用于困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也越高。A系列的最高额并不是B系列的最低额，A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，可提出：“请让我做再难一点的工作吧！”从而向B系列挑战第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计 薪酬体系设计的基本步骤与内容三、（一）薪酬调查（一）薪酬调查薪酬调查是薪

31、酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础。只有进行实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬设计个性化和有针对性。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计薪酬调查的内容薪酬调查的内容1.通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题及造成问题的原因。（1）企业薪酬现状调查。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比，以及不同职位和不同级别的职位薪酬数据

32、、奖金和福利状况、长期激励措施和未来薪酬走势分析等信息。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计综合考虑薪酬的外部影响因素（如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况）和企业的内部影响因素（如盈利能力和支付能力、人员的素质要求和企业发展阶段）。（3）薪酬影响因素调查。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计薪酬调查的方法薪酬调查的方法2.由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调

33、查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。（1）企业之间的相互调查。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计现在有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过专业机构进行调查会减少人力资源部门的工作量，省去企业之间的协调费用，但需要向专业机构付一定的费用。（2）委托专业机构进行调查。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低3档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对某些企业参考作用不大。（3）从公开

34、的信息中了解。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（4）从流动人员中了解。在进行人员招聘时，可以通过来本企业应聘的人员了解其他企业的薪酬状况。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（二）确定薪酬原则和策略（二）确定薪酬原则和策略第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计具体来讲，一般要做以下策略性的决定：（1）管理者必须考虑企业的薪酬制度如何适应和支持企业的经营战略，这是薪酬策略确定的重点问题。在制定薪酬制度时，要考虑企业经营战略对薪酬的约束。（2）管理者必须决定员工薪酬是基于职位性质来确定，还是基于员工的工作年限，还是基于员工的能力和绩效来确定，或者将三者按

35、比例组合。这个问题决定着薪酬的结构，而且会影响员工对薪酬“内部公平性”的感觉。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（3）管理者同时还要注意外部竞争者提供的薪酬水平，通过薪酬对比，决定企业的薪酬水平，薪酬水平会影响员工对薪酬的“外部公平性”的感觉。（4）管理者必须决定薪酬的调整是基于绩效或技能变化，还是基于外部环境压力。如果是基于绩效或技能，那么绩效或技能的变化如何与薪酬挂钩是一个重要决策内容。（5）管理者必须决定薪酬制度及薪酬决策应在多大程度上向员工公开和透明。（6）管理者必须决定直接薪酬和间接薪酬的组合关系，这一点往往要根据员工需求偏好而定。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬

36、管理体系的设计（三）职位分析（三）职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（四）职位评价（四）职位评价职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。一般情况下，职位评价的方法主要有以下几种：第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计排序法排序法1.排序法是比较传统的方法，也是职位评价中最简单的方法。它首先列出企业内的所有职位，然后根据职位的

37、重要性和对企业贡献度的高低对各个职位的相对价值进行整体比较，将职位排列出一个次序。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计排序法的优点是操作简单，成本较低。排序法的缺点是过于主观，不精确，缺少说服力。它只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位的相对价值；对于某些相对价值比较接近的工作，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行排序，只能提供定性的说明与解释，因而说服力不足。（1）排序法的优点和缺点。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计只有评价者对所有的工作都非常熟悉，排序法才能取得较好的结果。在有许多不同职位的组织或工作职位、内容处于不断变动的组织中，排序法难以取得预期效果。

38、排序法只适用于较小规模的组织，因为这样的组织职位数量比较少；而对于大型组织，尤其是需要发挥员工创造性的行业的公司则不太适合。（2）排序法的适用范围。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计分类法分类法2.分类法是指将职位按总体工作内容分为不同的职类，然后按工作内容的复杂程度和难易程度将同一职业的不同职位分为不同的等级，最后确定不同类、级的薪酬比率。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计分类法的优点是可以对较多的职位进行评估；而且这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。分类法的缺点是对职位等级的划分和界定

39、存在一定的难度，有一定的主观性；另外，这种方法对职位的评估也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在应用中有时会遇到一定困难。（1）分类法的优点和缺点。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（2）分类法的适用范围。它较适用于小型公司及公司结构比较稳定的公司，对于大公司和需要发挥员工创造力行业的公司不太适用。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计要素比较法要素比较法3.第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（1）要素比较法的优点和缺点。要素比较法的优点是可以更加精确地反映出各个职位之间的相对价值关系

40、。要素比较法的缺点是使用起来比较复杂。使用要素比较法时，应该注意报酬要素的确定要谨慎，一定要选择最能代表职位之间差异的要素；由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整职位的工资水平。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（2）要素比较法的适用范围。要素比较法能提供各职位进行比较后的相对量化价值，所以它被广泛应用于各类组织中。但在选择要素时易出现不具说服力的问题，所以在公司规模很大时不太适合。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（3）采用要素比较法进行职位评价的步骤。确定报酬要素。报酬要素是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是因为这些因素才给予职位

41、相应的报酬。不同类型的职位有不同的报酬要素，所以确定报酬要素时要依据企业及职位特点来具体分析。选择典型职位。在采用要素比较法进行职位评价时，一般不可能对所有的职位都进行评价，而只选取较为典型的职位进行评价，其他职位的价值通过与典型职位进行比较后得出。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计 按照报酬要素，对典型职位进行多次排序，也就是有几个报酬要素进行几次排序。确定典型职位的工资率，一般通过薪酬调查获得；同时确定各职位各报酬要素的权重，一般依据管理者的经验得出，需要注意的是不同职位各报酬要素的权重不同。依此计算每一典型职位各报酬要素的工资率。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体

42、系的设计 剔除不合理的典型职位。将第三步和第四步得到的结果进行比较。从理论上讲，典型职位的报酬要素排序应该是不矛盾的；如果出现矛盾，说明这一职位不能作为典型职位使用，需要重新选择。确定其他职位的薪酬水平。将其他职位的报酬要素与典型职位进行对比，确定出各报酬要素的工资率，加总得到该职位薪酬。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计要素计点法要素计点法4.要素计点法是目前应用最广泛、最精确、最复杂的职位评价方法。它也是一种量化的职位评价方法，该方法先选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定；同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作点数；然后按照这些关键的薪酬因素对职位

43、进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（1）要素计点法的优点和缺点。要素计点法的优点是，通过对报酬要素进行分析比较，以最优的形式对职位的相对价值大小进行评价，较为科学，并精确反映了不同的职位之间的相对价值关系；这种评价方法一旦开发成功，则较容易被理解和应用，而且具有一定的稳定性；同时，这种评价方法在使用上具有一定的精确性和连续性。要素计点法的缺点是操作较复杂。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（2）要素计点法的适用范围。要素计点法由于其评价的相对准确性，被广泛应用于各种组织的职位评价体系中，尤其受各大公司青睐；

44、但由于其操作较复杂，因此不太适用于小型公司。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（3）采用要素计点法进行职位评价的步骤。确定报酬要素，这与要素比较法的第一步基本一样。对每个报酬要素划分不同的等级，并且对报酬要素及各个等级进行清楚的界定。等级的划分取决于各个职位在该报酬要素上的差异，差异越大，等级相对越多。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计 确定各报酬要素的权重，一般基于管理者的经验得出；同时确定各报酬要素的总点数，一般情况下，待评职位越多，总点数越多；然后将每个报酬要素的总点数分配到每个等级中，一般按照等比分配或等差分配等规律进行分配。确定待评职位在每一报酬要素上

45、所处的等级，将等级相对应的点数相加得到该职位的最终评价点数。一般情况下，在使用要素计点法进行职位评价时，为了简化操作过程，只对部分典型职位进行评价，再将其他职位与典型职位进行比较来确定其相对价值。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，如企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制。（五）薪酬类别的确定（五）薪酬类别的确定第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（六）确定薪酬总

46、额（六）确定薪酬总额建立薪酬曲线建立薪酬曲线1.将薪酬调查的结果和职位评价的结果联系起来就可以建立薪酬曲线。薪酬曲线是表示各个职位的市场薪酬和评价点数或评价等级之间关系的曲线。一般情况下，各个职位的市场薪酬平均水平和职位评价点数或评价等级之间是线性关系，可以通过最小二乘法进行拟合。例如，设职位评价点数为X，市场平均薪酬水平为Y，薪酬曲线为Y=abX，薪酬曲线如图7-2所示。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计图7-2 要素计点法下的薪酬曲线举例第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计建立薪酬等级建立薪酬等级2.薪酬曲线建

47、立以后，按照职位评价的结果，可以确定每一职位的薪酬。但是在实际操作中，由于企业的职位往往较多，所以一般只是对典型职位设定薪酬水平，对其他职位通过建立薪酬等级来确定薪酬区间，从而简化薪酬管理工作。建立薪酬等级一般有以下几个步骤：第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（1）依据职位评价的结果将职位划分成不同等级。如果使用排序法，应当包括几个临近等级的职位；如果使用分类法，直接按照职类分析；如果使用要素比较法，应当包括一定工资率范围的职位；如果使用要素计点法，应当包括一定点数范围的职位。例如，在图7-3中，根据职位评价的结果，可以将全部职位划分为6个职位等级，每个职位等级对应的点值变动范

48、围都是100。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计图7-3 薪酬等级举例第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（2）确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。先确定薪酬区间中值，然后确定薪酬浮动率。一般情况下，薪酬浮动率的确定要考虑企业的财务能力、薪酬等级之间的差异及各等级之间的重叠率等因素。在图7-3中，等级1的薪酬区间中值就是A点，对应的薪酬水平为1 250元，假定薪酬浮动率为25%，那么该等级最高值为1 562.5元(1 2501.25)，该等级最低值为937.5元(1 2500.75)。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计（3）为简化工作，还可以将

49、各薪酬等级划分为若干不同的级别，每一级别对应具体的薪酬数值。等级1对应的薪酬区间是937.51 562.5元，区间的变动幅度为625元，假定将其划分成6个等级，采用等差比例分配，则等级1的各个级别对应的薪酬数值分别为937.5元、1 062.5元、1 187.5元、1 312.5元、1 437.5元、1 562.5元。第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计C C先生的难题先生的难题A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校，随着全国高等院校的调整，两所学校合并在一起，组建成一所应用型本科院校。在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整，如对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系

50、部专业对口结合等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走上边融合边发展的道路。案 例 启 示第二节第二节 薪酬管理体系的设计薪酬管理体系的设计随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气。因为在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋。这件事就是职工的薪酬分配。让C先生感到处理困难的根源是两个单位采用两种不同的工资标准体系。按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来，A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校第二节第二节 薪酬管