初级管理技能培训教材.pptx

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1、初级管理技能初级管理技能(jnng)培训培训人力资源部第一页，共104页。课程目标认识一些重要(zhngyo)的管理概念了解一些(yxi)管理过程中常见的问题 掌握一些根本(gnbn)的管理方法还有：在今后的管理工作中发现更还有：在今后的管理工作中发现更多多 相关的相关的“为什么为什么第二页，共104页。课程内容1 主管的职能主管的职能了解了解(lioji)主管的主管的角色角色主管的职能主管的职能领导能力领导能力领导的技能领导的技能评估下属的需求评估下属的需求成功的方案成功的方案了解了解(lioji)目标设目标设定的重要性定的重要性方案和方案过程中的重方案和方案过程中的重要因素要因素决策的制定

2、决策的制定(zhdng)了解什么是决策的制定了解什么是决策的制定(zhdng)影响决策制定影响决策制定(zhdng)的的因素因素不同方式的决策制定不同方式的决策制定(zhdng)制定制定(zhdng)决策的过程决策的过程如何向相关人员如何向相关人员“推销你推销你的决定的决定改变的管理改变的管理成认要接受改变是困难的成认要接受改变是困难的学习怎样实现改变学习怎样实现改变认识进行改变的重要性认识进行改变的重要性第三页，共104页。课程内容2合理安排时间合理安排时间为什么、怎样管理你的时为什么、怎样管理你的时间间发现你浪费时间的地方发现你浪费时间的地方合理安排工作的优先处理合理安排工作的优先处理顺序

3、顺序有效地沟通有效地沟通(gutng)沟通沟通(gutng)的定义的定义沟通沟通(gutng)障碍障碍有效的倾听有效的倾听让你的声音被让你的声音被“听到听到有效沟通有效沟通(gutng)的策的策略略表扬，批评和冲突表扬，批评和冲突怎样、什么时候表扬下怎样、什么时候表扬下属属怎样、什么时候批评下怎样、什么时候批评下属属矛盾和商谈矛盾和商谈管理下属的矛盾关系管理下属的矛盾关系分派工作分派工作为什么要分派工作为什么要分派工作分派工作的步骤分派工作的步骤确认确认(qurn)需要分派需要分派的工作类型的工作类型分派工作时不应该做的分派工作时不应该做的第四页，共104页。课程内容3 团队建设团队建设团队建

4、设的定义和要求团队建设的定义和要求(yoqi)主管在团队建设中的作主管在团队建设中的作用用成功的主管成功的主管关注下属的需求关注下属的需求了解公司对你的要求了解公司对你的要求(yoqi)随时关注未来的时机随时关注未来的时机21世纪的管理世纪的管理第五页，共104页。主管(zhgun)的职能第六页，共104页。了解(lioji)主管的角色 u作为一个主管(zhgun)，你通过别人的实际工作创造产能u上层管理者需要你做更多“困难的工作u底层的员工要求通过你更多地参与公司的运作u生产主管(zhgun)每天处理的是人的问题，而不是系统或者生产流程u生产主管(zhgun)需要考虑人，工作，资源和环境等等

5、u成为一个成功的主管(zhgun)，需要学习和了解更多不同的能力和技术第七页，共104页。主管(zhgun)是典范 纪律标准纪律标准 任何情况下都要守时任何情况下都要守时遵守自己的承诺遵守自己的承诺严格严格(yng)(yng)但是公正但是公正工作态度工作态度上班时注意力总是保持在工作上上班时注意力总是保持在工作上将日常兴趣和工作区分开来将日常兴趣和工作区分开来对于不清楚的要求保持疑问的态度对于不清楚的要求保持疑问的态度有前瞻性有前瞻性总是保持开放的态度总是保持开放的态度为公不为私为公不为私第八页，共104页。主管(zhgun)是教练对个人对个人不断地表扬和纠正下属地行为，但是要注重细节不断地表

6、扬和纠正下属地行为，但是要注重细节要有兴趣关注下属的工作表现要有兴趣关注下属的工作表现跟着员工的跟着员工的步伐步伐训练他们，而不是你自己的节奏，训练他们，而不是你自己的节奏，但是要经常地推动他们的学习进度但是要经常地推动他们的学习进度投资投资训练下属，才可以取得进步训练下属，才可以取得进步对团队对团队让团队中的个人看到其他人的优点让团队中的个人看到其他人的优点开展团队的长处，同时开展团队的长处，同时(tngsh)逐步改进存在的弱点逐步改进存在的弱点鼓励你的队伍，才能够到达共同的目标鼓励你的队伍，才能够到达共同的目标第九页，共104页。主管(zhgun)是参谋 快乐快乐=生产力生产力要定时检查下

7、属的行为举止要定时检查下属的行为举止要了解下属的习惯，兴趣，日常活动，家庭背景，朋友和要了解下属的习惯，兴趣，日常活动，家庭背景，朋友和个性特征个性特征要有兴趣关注下属在工作和生活上的进步要有兴趣关注下属在工作和生活上的进步用心聆听用心聆听(ln tn)(ln tn)，用头脑思考，用头脑思考多听，少说多听，少说 2 2个耳朵，一张嘴个耳朵，一张嘴了解了解潜台词潜台词，不要只听外表之词，不要只听外表之词别指望任何问题都能够马上解决别指望任何问题都能够马上解决尽力去发现问题的实质尽力去发现问题的实质第十页，共104页。主管(zhgun)是企业家 员工和下属是顾客员工和下属是顾客让他们掌握更多的技能

8、让他们掌握更多的技能(jnng)(jnng)，拥有更强的弹性和适应，拥有更强的弹性和适应能力能力消除他们工作中的错误，而不是放任自由消除他们工作中的错误，而不是放任自由迅速地处理他们地反响迅速地处理他们地反响同事是和客户或供给商一样的合作伙伴同事是和客户或供给商一样的合作伙伴双赢双赢-1+1=11-1+1=11我们在一起工作是为了解决问题而不是制造问题我们在一起工作是为了解决问题而不是制造问题知道客户的需求，了解供给商的局限知道客户的需求，了解供给商的局限获得最大的收益获得最大的收益 记住你是在做生意记住你是在做生意!第十一页，共104页。主管(zhgun)是工程师决策制定决策制定用数据说话，

9、但是不要忘了，我们还有头脑用数据说话，但是不要忘了，我们还有头脑直觉可以辅助决策，但是不能够取代直觉可以辅助决策，但是不能够取代(qdi)事实的作事实的作用用考虑长远影响考虑长远影响问题解决问题解决花费多一点时间了解问题的状况，解决方法自然会有花费多一点时间了解问题的状况，解决方法自然会有以前成功的方法，这次未必行得通；学会翻开你的思路以前成功的方法，这次未必行得通；学会翻开你的思路在行动前，想象所有可能造成的后果在行动前，想象所有可能造成的后果沟通交流沟通交流传达信息时要表达地清楚无误传达信息时要表达地清楚无误预料听众预料听众“的反响的反响第十二页，共104页。领导(ln do)能力第十三页

10、，共104页。信心很重要员工对于缺乏自信的领导无法产生信任自信从某种意义上可以显示你的权利知道自己的方向和目标能够让你的下属感到安心(n xn)良好的沟通能力包括向你的下属清楚地解释工作内容和目标指导他们如何能更好地完成这些工作有效地向上级和下属表达你的意图领导(ln do)的技能 第十四页，共104页。决策的制定用于启动和运作生产管理流程迅速判断出什么有可能导致人为的问题使所有员工都向着同一个方向努力信任你的下属能够保证公司的成长和开展你和你的下属生产力都得到(d do)提升激发出更多的内在潜能领导(ln do)的技能第十五页，共104页。有愿望帮助下属提升技能了解“供给商和“客户需要什么(

11、shn me)，工作会变得更容易技术好，知识丰富的人更容易得到他人的信任能够给予他人指导需要有非常的耐心去学习和了解新的观念和方法需要掌握有效地沟通技巧需要和其他的主管和管理者精诚合作领导(ln do)的技能第十六页，共104页。u对主管来说，如果员工达不到公司的要求，很大可能是因为对工作缺乏干劲u好的主管通常能够认识到这一点，而采取有效的方法来鼓励员工的工作热情u主管需要了解下属在工作之外需要和看重的是什么(shn me)u员工都是可以被鼓励的，只是能够鼓励他们的方法和东西因人而异u主管需要通过更多的聆听和观察，了解什么(shn me)可以更有效的鼓励员工鼓励(gl)第十七页，共104页。需

12、求(xqi)的等级激励级别激励级别满足目标满足目标工作相关项目工作相关项目第1级生理的需求食物，水，住所最低工资保障，基本的设施配备,水，洗手间，餐厅，工作场所的冷热温度第2级安全的需求没有威胁，有安全感工作合同期的保障，长期工作的可能性，安全健康和环保的工作环境第3级归属感的需求爱情，友情，得到他人的认可和接受在工作上得到同事和主管的认可第4级自我尊重的需求尊重自己的工作，有价值感主管认可的工作表现，参与工作改进活动，并做出好的成绩第5级自我实现的需求技能有发展，潜能得到激发技能发展的可能性，有机会参与对公司有重大影响的活动和改进项目鼓励(gl)第十八页，共104页。鼓励员工的技巧包括:想方

13、法让工作看起来更加有趣让员工更多的参与工作的改进活动鼓励员工对于工作方法提出个人的意见员工需要了解公司和部门的整体运营状况对工作表现好的员工有小小的“奖励如果员工对某项工作内容有特别的兴趣，可以增加他们更多这方面的工作职责成立质量促进(cjn)小组或者问题解决小组鼓励(gl)第十九页，共104页。某些特殊情况下需要领导 这时通常是得到众人认可的一个人 领导能力表达为控制力某些特定活动和工程需要领导 这时通常是技术最好，经验最丰富的一个人 领导能力表达为工作的指导力职务和工作职责需要拥有领导的权利(qunl)这时是因为职位的需要，而并不能确保他一定具备相应的领导能力权利(qunl)的建立和行使第

14、二十页，共104页。成为一个好的主管，你必须对于自己胜任该主管工作有十分的信心懂得如何有效(yuxio)的沟通准确的判断，坚持正确的决定懂得鼓励你的下属，发挥他们的最大潜能对你做的工作感到有价值和自豪尊重你的下属和他们的需求建立威信，适当的使用权利，他人才会尊重你小结(xioji)第二十一页，共104页。成功(chnggng)需要好的方案 第二十二页，共104页。u目标就是我们期望努力到达的结果u我们设定的个人和短期的目标应该是:u有重点的u现实的u可以衡量(hng ling)的u有时间限制的u无论是制定公司目标，还是部门或者个人目标，原那么其实都是同样的：清楚，明确，可到达，但同时具有一定的

15、挑战性目标(mbio)的设定第二十三页，共104页。u新的主管在设立目标时会有些犹豫，因为u担忧如果达不到，会背负责任u担忧设立的目标不现实u我们不能够把所有的注意力都放在目标的实现(shxin)上，并因此忽略的其它的工作事务u每个目标都不可能独立于公司其它目标之外；目标之间会有相互的联系和影响目标设立(shl)中可能的问题第二十四页，共104页。u现实的，可以实现的目标为我们提供了工作和生活的方向和目的u我们知道为什么工作，并且可以看到和衡量我们在达成某个目标过程中的进步u有些工作适合以团队的形式设立目标u增强(zngqing)团队凝聚力和忠诚度u感觉他们的个人意见有价值u起到鼓励的作用u更

16、容易整合到达目标所需要的资源u调整个人目标使之更加符合公司及部门的要求目标设立可能(knng)的益处第二十五页，共104页。u做方案需要时间，但是没有方案将会花费(hufi)我们更多的时间u没有方案可能导致的结果u不能按期完成任务u达不到每月的产量目标和客户要求的出货日期u需要重新返工u花费(hufi)很多的时间相互争执和解决矛盾方案(fng n)第二十六页，共104页。？需要方案什么？需要的资源和技术支持是什么？在什么时间和什么地方(dfng)开始？哪些流程需要遵循？需要和哪些部门团体建立合作关系？哪些人需要参与？如何循序渐进地展开工作？怎样进行阶段性结果检测方案:需要(xyo)注意的问题第

17、二十七页，共104页。u细化、明确要到达的目标u列出所有过程中可能碰到的问题u灵活处理这些问题u更关注改进过程u多商量，多交流u跟踪方案开展(kizhn)情况，随时进行调整u成功方案的关键 明确责任关系，良好的沟通合作帮你做一个(y)好方案第二十八页，共104页。u每个公司都会有不同层面的开展目标:strategies,tactical&operationalu作为主管，我们的挑战是需要理解、协调和参与不同层面的目标.要记得：u员工需要清晰明确的目标u好的方案(fng n)是实现目标的关键u情况环境都在改变，我们需要不断地重新审定和调整我们的目标u因为我们的方案(fng n)只是一个蓝图，在实

18、际的操作中依然需要规律性的审定和调整小结(xioji)第二十九页，共104页。决策制定第三十页，共104页。作为一名主管做出决定是管理员工非常关键的工作(gngzu)之一任何一个小的决定对你的下属可能都很重要不是所有的决定都是正确的选择不决定和做出其它决定一样也是一种决定关注(gunzh)决策 第三十一页，共104页。主管通常(tngchng)需要做三种类型的决定个人决定由你自己个人决定不需要同其他人商量所有后果由你一个人承担咨询决定做决定之前咨询其他人的意见比你有经验的人通常(tngchng)会帮助你做出更好的决定团体决定一组人共同参与的决定集体参与的决定更容易鼓励员工，得到他们的支持和参与

19、。关注(gunzh)决策 第三十二页，共104页。u一般情况下，决定会受到决策人的性格，态度和价值观的影响u影响到我们决定的还有:u决定当时的情绪状态u过去的经历和经验u我们所知的他人的经验u对于自己在公司和部门中角色的认定u公司和部门的文化(wnhu)气氛u时间的期限u自身知识技能的限制u我们的职权范围u对于不同意见的处理方式u我们所能获得的资源和支持影响(yngxing)决定的因素第三十三页，共104页。四种不同类型的决策制定者:直接型喜欢(x huan)快速果断地做出决定不大注重更多的可能性，或者更宽些的“视野想要马上决定并展开下一步行动这类型的人通常效率高，有逻辑性并且理性化他们考虑更

20、多的是事实和数据，而不是可能性和偶然性分析型采用更多的科学的方法会有兴趣发现更多的不利因素会仔细比较每一种方法的优缺点和直接型比较，更容易接受不同的意见决策制定类型(lixng)第三十四页，共104页。u概念型u喜欢未雨绸缪u考虑更多不同的可能性u不受传统和经验的束缚u更多创新的想法和决定u行为型u会仔细聆听(ln tn)他人的想法和建议u会提供相应的支持和帮助u希望得到大多数人的支持和接受u希望得到他人的喜爱和尊重u和其他人相处比较愉快决策制定类型(lixng)第三十五页，共104页。确定最终(zu zhn)的期望目标制定决定的标准找出所有可能的选择确认所有可能有影响的因素比较各种可能选择的

21、优缺点确定最正确选择随时追踪进程 通常情况下，在正式开始行动之前，最好花几分钟的时间再考虑一下这个决定可能带来的后果！制定决策(juc)的步骤 第三十六页，共104页。制定决策时还需要注意下面几个问题(wnt)一定要持有开放的心态防止成为“墙头草认识自己在此问题(wnt)上的偏见不要让职位，头衔和权利影响你的决定决定时尽量防止使用“绝对这类的词语尽量降低风险性假设数据的真实性！制定决策(juc)的步骤 第三十七页，共104页。u在“推销你的决定之前需要做好哪些准备？u需要给可能会受到影响的人准备哪些信息u这些信息是否要以书面形式提供，需要怎样(znyng)组织文字u有没有准备好必要的“演讲词，

22、确保可以打动你的“听众u可能会出现哪些负面的反响u什么时间、在哪里宣布你的决定u对于这项决定，上级和下属会有怎样(znyng)不同的想法和反响让你的决定(judng)被接受第三十八页，共104页。作出决定和解决问题是我们工作的重要内容。为了做到更好，我们需要:确认问题是什么明确我们期望的最终目标详细分析当前情况寻找和评估尽可能多的方法和结论执行决定后持续跟踪其开展(kizhn)结果在整个的过程中，有时候会产生分歧。这时需要寻找原因，在情况进一步恶化之前采取行动小结(xioji)第三十九页，共104页。如何管理(gunl)改变 第四十页，共104页。改变经常意味着从头开始，而且因为大多数人都不喜

23、欢冒险，所以人们通常不喜欢改变而主管对于改变的接受度和适应能力将直接影响(yngxing)到整个部门的工作表现，因为他们不仅需要接受改变，而且需要向自己的下属解释和传达改变接受(jishu)改变 第四十一页，共104页。有些人有能力把改变当成机遇;其他人那么喜欢拒绝改变，就算结果可能是好的需要成认的是，并不是所有的改变都有必要和有的结果如果改变不可防止，那么主管接受的越早，对下属造成的影响会越好员工对于改变的接受情况，在极大(j d)程度上受到主管的影响，他们是如何解释传达和执行这个改变的接受(jishu)改变 第四十二页，共104页。u决定改变，就要坚持u精密的方案u分阶段的执行(zhxng

24、)u分析考虑每一步有可能出现的问题，准备好应对措施u注意观察员工的执行(zhxng)情况，确保改变确实实实现u准备好应对可能的结果，并随时收集反响信息，调整方向贯彻(gunch)改变 第四十三页，共104页。u清楚的列出改变会为公司和员工带来什么样的好处(ho chu)，这是成功“推销成功的关键u解释和推荐新方法时语言要清晰，容易理解，最好是书面和口头同时进行。这时一定要说明需要改变的原因。.u就算是已经宣布的政策或工作方法的改变，在传达时也要以积极地，“推销的态度来进行有效推动(tu dng)改变的步骤 第四十四页，共104页。u在正式推行之后，要尽力帮助员工适应新的变化u如果是非常核心和关

25、键性地改变(gibin)，还需要和每位相关员工沟通，了解他们准备如何应对，是否能够到达新的工作要求u如果新改变(gibin)带来没有预料到地结果，及时收集反响意见并迅速采取补救措施u不要惧怕提出新的想法，公司鼓励员工，尤其是一线员工的工作方法和技术地创新活动！有效(yuxio)推动改变的步骤 第四十五页，共104页。改变不可防止！成功的推行改变取决于我们如何：从心理和行动上接受采用怎样的方式在生产中施行实现和发扬改变带来的益处(y chu)将改变的不利影响最小化小结(xioji)第四十六页，共104页。合理安排时间(shjin)第四十七页，共104页。u更好的进行(jnxng)日常工作u产量趋

26、势平稳，不会出现大起大落的现象u防火胜于花更多时间去灭火u省出更多时间和精力做“管理u有时间方案一下“未来合理安排时间(shjin)是为了：第四十八页，共104页。u转变看待时间的观念u学会最充分地发挥工作时间内的价值u工作分配u节省时间最好的方法就是有人帮你做事u寻找更简洁的工作方式u完成工作通常不会只有一种方法，努力找到最适合自己和最节省时间的一个(y)u相同或相关工作组合u把一些小的和相同或相关的工作组合一起做，就可以同时完成u控制时间u作一个(y)主管，你会发现自己随时都被很多人“需要，而且所谓“紧急的事情好似永远做不完u学会判断事情的紧急性和重要性，当日必须完成的日常工作和时间期限较

27、长的工作内容都要兼顾到怎样(znyng)安排时间第四十九页，共104页。u拒绝被“骚扰u为了不打乱自己的工作节奏和降低工作效率，有时候防止他人的打搅很必要。以下是三种方法:u首先要尊重他人的时间。这样做时，你同时在暗示希望他们也一样对待你；u预留时间。让别人知道什么时候可以来“打搅你，在工作的间隙中留出一定的时间处理(chl)这些问题；u学会说“No。以平和的语气告诉别人：现在不可以，我xxxx 时间会去找你。一定要记得，在你说的时间实现你的许诺；怎样(znyng)安排时间第五十页，共104页。u每周工作表和每日工作表帮助你判断事情的紧急性u核查已完成的工程，每天最好比方案的多完成一点点u至少

28、在一天前就方案好要做的事情，尤其是有时间限制的u如果有可能，提前约好 或碰面(pn min)的时间u提前方案开会时间和议程，不要临时改变u在一天的过程中检查一下进度，半天时间有没有完成1/2的工作量改进时间管理(gunl)的步骤第五十一页，共104页。作为一个主管，我们(w men)每天需要面对很多不同层面，种类和要求的问题。为了能够做得更好，我们(w men)要学会合理的安排时间，做到:确认目标根据工作的紧急性和重要性合理安排合理分配工作小结(xioji)第五十二页，共104页。有效(yuxio)地沟通 第五十三页，共104页。u交流就是信息的传递和接收，是我们随时随地都在做而且(r qi)

29、无法防止的u年龄，性别，教育背景，文化背景等很多因素都会造成沟通的问题u言辞，态度，沉默，肢体行动等等都在传达关于自己的信息，尽管很多时候并不是我们的本意u没有唯一一种正确的交流方式，因为我们面对的是不同的对象和情景沟通(gutng)&交流第五十四页，共104页。我们(w men)如何和他人沟通取决于:我们(w men)对交流对象了解多少我们(w men)和交流对象是什么关系当时的情境进行交流的人数多少交流地点对于沟通时间的限制用于交流的设备双方的实际距离沟通的目的个人的性格，态度和价值观沟通(gutng)&交流第五十五页，共104页。作为一个主管，我们的角色是：向员工传达公司和部门的工作方案

30、和目标让员工随时了解公司各层面的改变和开展负责向员工解释(jish)每项工作的详细内容和方法向上司汇报相关的好与不好的信息和工作结果 我们的沟通结果对于整个公司都有着非常重大的影响！沟通(gutng)&交流第五十六页，共104页。当沟通结果不尽人意时，很多主管(zhgun)会抱怨“系统太差“系统不会交流，具有沟通能力的是“人沟通不好通常不是本意，人们不会总是有意地隐瞒或者歪曲信息很多时候，主管(zhgun)们忘记了成功完成工作依赖的是“人，同时还有准确、适当、及时地沟通沟通(gutng)障碍第五十七页，共104页。沟通中不可防止会产生不良影响地因素(yn s)有：语言观念不明确地信息描述成见压

31、力敬畏&恐惧强烈地感情时间限制沟通(gutng)障碍第五十八页，共104页。有目的性的，注意力集中的倾听能够帮助你更准确得收获别人试图传递给你的信息。下面是几个关键的步骤：提问如果有不明白，跟不上，或者有疑问，提出来问清楚注意力要集中不要“跑神，你或者会漏掉关键的局部信息要听主要内容确定内容的最主要局部是什么。可以重述一遍你自己认为的观念和重点，并确认是否正确要注意言语背后的更多信息当别人说的事情看起来好似和你没什么关系的时候尤其重要要有敏锐的洞察力，为什么他们(t men)要和你说这些聆听(ln tn)地过程第五十九页，共104页。怎样(znyng)让别人听你讲u一次讲一个问题u尽量用简单的

32、词语u时间简短u针对每个人的特点，设计你的“演示方式u根据具体情境，善用肢体语言和语音语调表达u每一步都确认别人的接受u对听众的情绪迅速反响u对别人的注意聆听表示感谢u鼓励听众发表(fbio)自己的意见第六十页，共104页。有效沟通(gutng)的策略u知道我们要沟通什么，目标是什么，然后做u 好最充分的准备，寻求最正确的表达方式u言出必行u知道什么时候该发言，什么时候该倾听(qngtng)u鼓励互动u沟通的态度要积极开放第六十一页，共104页。小结(xioji)保持有效的沟通和交流是成功的重要保障，需要我们:注意力集中，关注重点 选择最适当的时间，地点，语言和沟通方式 防止过多(u du)信

33、息明确我们想要表述的，澄清我们所听到的无论交流对象是什么级别，都抱着尊重的态度第六十二页，共104页。表扬，批评(p png)和冲突第六十三页，共104页。善用表扬(bioyng)u表扬是一种很有效的管理工具，是员工希望获得的非常高的奖赏u当员工在工作中取得很好的成绩，或者完本钱职工作外的其它任务和指派(zhpi)时，他们最希望得到的是主管的认可u这种表扬更坚决他们的信心，增加他们对自己工作价值的认可u对自己有信心，觉得工作有价值的员工通常会有更好的工作表现第六十四页，共104页。u 表扬时只提及事实，不要夸大其词，让员工感受到 你的真诚u 突出重点，防止(fngzh)普遍性u 注意使用频率，

34、如果主管的表扬成为每天都发生的事或者大家都能预料到的事，就会完全失去其意义和效用u真正让表扬成为一种鼓励善用表扬(bioyng)第六十五页，共104页。什么时候(sh hou)表扬最好u表扬下属的最正确时机，u 一是他们成功(chnggng)完成任务之后马上进行u 二是在他们即将开始一项任务之前u在员工的成绩刚刚显现出其实际影响时，必须马上给予表扬，这是因为u这时大家还是记忆犹新u表示我们关心员工的成绩和表现，不需要等待u能够增强员工的自信心，帮助进行下一项任务第六十六页，共104页。决定公开表扬还是私下表扬如果是非常(fichng)突出的表现，大家都希望得到最多的成认，这时选择公开表扬更恰当

35、些如果想通过表扬某些行为来鼓励其他的员工，更要选择公开表扬在工作和任务没有完成时的表扬可以私下进行，这样的关注做能够给员工更多信心继续努力公开的表扬在言辞上一定要真实公正，以免对其他员工产生负面的影响什么(shn me)时候表扬最好第六十七页，共104页。慎用批评(p png)u批评比表扬更难操作u主管通常不希望伤害(shnghi)到员工的感情，而且，对于员工可能的反响要更加留意让批评到达(dod)你要的效果u批评最重要的是就事论事，不要让你的员工成为“总是那么固执或“从来就不守规定的人u发现问题后立即采取措施，可以到达更好的效果，不要“秋后算帐第六十八页，共104页。u听听员工的解释，接受合

36、理的理由和辩白u带有严重情绪的批评容易让员工觉得是针对个人u批评和表扬最好不要同时进行，注意不要让员工觉得不知所措u主管不是精神病医生，要清楚的给出员工解释，什么样的行为是不恰当的，还有为什么u不要因为一个问题责怪整个部门，这时候要更多寻找主管的原因u能口头批评就尽量(jnling)不要采用书面形式，因为书面批评往往会带来一些能预料到的结果让批评(p png)到达你要的效果第六十九页，共104页。选择批评(p png)的地点u取决于问题(wnt)的严重性，选择你的办公室或工作地点，员工的工作地点，还是中间场所u选择中间场所和让员工到你的办公室相比教，传达出的信息是，问题(wnt)非常的严重u如

37、果在员工的工作场所有助于问题(wnt)的解决，不妨可以去那里，但是要注意周围的环境和其他员工的状况第七十页，共104页。u批评更多是为了改善，所以一定要在问题更加严重之前u当员工正要开始新任务的时候带去“坏消息 不是明智的决定(judng)u不要在占用吃饭时间，不要在员工快下班准备回家的时候u通常在上班后不久给予员工批评比较适宜，这样他们可以有一整天的时间考虑和平静心情，不至于把情绪带回家，造成更糟糕的局面选择批评(p png)的时机第七十一页，共104页。学会平衡表扬(bioyng)和批评u好的主管更多给予表扬，而不是指责u就事论事，公正对待每位员工，只在需要的时候发表意见，并且“一击中第u

38、如果(rgu)员工尊重和信任你的判断力和决定，你遇到的问题就不会那么多第七十二页，共104页。矛盾(modn)和商谈u矛盾是生活中无法防止的事情，无论我们说什么，总会有人不同意u作为一名主管，我们会发现自己要么身处矛盾中间，要么作为矛盾的处理者，要么需要观察矛盾的发生(fshng)，这好似是每天发生(fshng)的事情第七十三页，共104页。u那么我们如何来看待矛盾呢？u需要躲开u可以不予不理睬u威胁到正常的工作和生活u一种挑战u成长和进步的时机u让人觉得兴奋u挑战旧思想和老做法的时机u对自己权利的直接挑衅u处理每次矛盾时，我们都会带有某种特定的“观念，什么样的看法和感觉是适当(shdng)的

39、，取决于矛盾发生的具体情况矛盾(modn)和商谈第七十四页，共104页。u矛盾不一定就是坏事，很多时候，矛盾鼓励产生新思想和新方法，并且能够产生能量，鼓励个人和部门的开展u正确处理矛盾取决于:u我们本身怎么看待矛盾u我们对于此次矛盾与其(yq)原因的了解程度u还有我们商谈的能力矛盾(modn)和商谈第七十五页，共104页。个人(grn)和矛盾正如每个人看待矛盾的态度都不同一样，矛盾的表现形式也因人而异，下面是一些工作中不同的矛盾表现：没精打采 吃饭时间比平时长 恼怒 该休息的时候不休息继续工作 发火 对工作没兴趣 争吵 工作效率降低 情绪冲动 不愿意交流 随时处于防守状态 态度敌对 过分自信

40、沉默 犹豫不前存在这些问题并不意味着一定就有矛盾，但是这些可以成为矛盾发生的信号，应该引起(ynq)主管足够的重视！第七十六页，共104页。u有很多因素会导致矛盾的产生，以下是一些常例：u沟通不善u价值观和对问题的看法不同u个人和团队的理解差异u个性不合u争取权利、关注和资源支持u时间和职责的压力u害怕改变、失败和“没面子u缺乏认知(rn zh)和处理技能矛盾(modn)的产生第七十七页，共104页。矛盾(modn)的处理u成功处理矛盾的关键是，在矛盾升级之前就确认出问题的存在u刚开始的时候，矛盾往往是因为对某个人或某种情境感觉不好，觉得很不安，无法融入，不快乐等等u如果这中情况(qngkun

41、g)无法改善，有可能开展为言语上的争执，挖苦和挖苦，甚至是指责u在这个阶段采取行动，我们还是有时机把这种能量变成工作改善的动力，或者使事情向好的方向开展第七十八页，共104页。u处理矛盾时，在态度和技巧上要注意：u态度要坚决u协调矛盾双方u防止矛盾的进一步激化u如果(rgu)没有对错的判断，那么要采取折中的方法u要用商量的口气和谈判的态度u解决矛盾要分阶段，不要急于求成u注意观察员工的肢体语言u注意在双方都认可的地方进行u要针对问题本身做讨论，不要“跑题u看看问题和部门或团体的工作目标有没有联系u要有后续的更总观察和进一步的行动矛盾(modn)的处理第七十九页，共104页。小结(xioji)u

42、表扬与批评是非常有效的管理“武器，如果你懂得在正确的时间，正确的地点并正确的使用u这两者决不能同时进行，否那么会给员工非常不明确的信息u表扬和批评都要有接下来的行动支持，特别是在批评之后u矛盾(modn)是工作中不可防止的一局部，怎样看待它能够帮助我们有效的解决问题第八十页，共104页。分派分派(fnpi)工作工作第八十一页，共104页。为什么要分派(fnpi)工作一个很显然一个很显然(xinrn)(xinrn)的原因的原因:一个人不可能完成所有工一个人不可能完成所有工作作还有其它一些原因还有其它一些原因:帮助你做好时间管理帮助你做好时间管理提高工作效率提高工作效率有助于下属的技能和能力提高有

43、助于下属的技能和能力提高增加员工的满意度增加员工的满意度可以帮助进行员工工作能力的评估可以帮助进行员工工作能力的评估第八十二页，共104页。主管不情愿(qngyun)分派任务的一些原因根本上有以下四种:对下属没有信心(xnxn)担忧老板的压力希望树立个人的形象和信誉 时间安排不合理第八十三页，共104页。分派(fnpi)工作的步骤下面四个步骤可以帮助你有效的改善分派(fnpi)工作时可能遇到的问题：小心选择需要分派(fnpi)下去的工作每项任务需要准备后备人选以免中途变动转交任务时要有具体的要求和目标需要后续的关注和支持第八十四页，共104页。什么样的工作可以分配(fnpi)下去做?不是所有的

44、工作都适合(shh)交给下属，下面是你可以参考的一些做法：尽可能列出你需要完成的所有工作最先选择的应该是日常的事务性工作然后是些简单和琐碎的事务消耗时间而且别人可以处理的工作还有一些你的工作职责中其他人比较容易学会的第八十五页，共104页。分配工作(gngzu)中不应该做的已经分配给别人的工作就不要太多的指手画脚不要仅仅因为自己不喜欢就派给别人做不要将分配任务作为(zuwi)一种惩罚不要给员工在规定时间内根本不可能完成的工作量不要将同一个工作重复分配给不同的人去完成不要唠叨第八十六页，共104页。小结(xioji)u分派工作给员工，无论是对个人还是团体，都是极其有用的一种管理方式u它帮助我们节

45、省(jishng)出时间和精力在更需要关注的工作上u它给员工参与的时机，增加他们对工作和公司的责任感，并且帮助员工技能的提升第八十七页，共104页。团队建设(jinsh)第八十八页，共104页。团队建设(jinsh)的定义和要求以下(yxi)三点定义了什么是团队建设:概括来说:为了相同的目标将一组人员组织到一个相对独立的集体内个体的责任:成员的个人表现同整个团队的整体表现要结合团队和主管的责任:需要作为代表完成组织和公司对于整个团队的要求和期望第八十九页，共104页。团队成功(chnggng)的要求u团队的成员要是成熟的个体 既有能力将团队甚至于其他同事的利益置于个人需求和方案之上u团队需要掌

46、握或者有其它途径可以获得必要的技能主管要充当老师的角色，并且了解员工以前的工作背景和表现u所有的成员都必须明确知晓团队的目标，并持有相同(xin tn)的信念u主管需要在成员之间进行不断的交流和教导，以使员工的付出都有相同(xin tn)方向的结果第九十页，共104页。成熟度的表现(bioxin)u通常情况下，我们总是把不成熟和年龄或者经验联系起来，实际上成熟并不受这两者的限制u大多数时候，在团队中的新员工会更成熟，而老员工反倒显得不大成熟u作为主管，我们需要通过一些表现(bioxin)来判断员工的成熟度，并据此来进行一些相应的改善第九十一页，共104页。u对他人不够尊重u自私u吹毛求疵(ch

47、u mo qi c)u遇到问题时，抱怨多过想方法解决u拉帮结派，毁谤他人u“自扫门前雪团队中不成熟(chngsh)的表现第九十二页，共104页。团队成熟度的测试(csh)u如果一个团队中有很多成员都以自我为中心，自给自足，那么这个团队的整体感觉就是“弱，尤其是面对其它团队的时候u但是如果成员都过分考虑他人的感受而不敢发表不同意见，那么团队的决定和行为又更有可能被其它团队置疑u一个成熟的团队懂得如何克服内部矛盾，或者至少了解如何通过有效的沟通解决当时的问题.u成熟团队的成员能够接受其他成员在集体中的角色和职责(zhz)，知道如何能使每个人发挥最大的能量第九十三页，共104页。u作为一个团队，工作

48、做得好，每个人都有功绩；相反工作做得不好，每个人都需要承担一定的责任。仔细观察一个人如何面对责难(z nn)，可以帮助你判断他的成熟度u每个人都有权利不喜欢谁，但是作为团队的一份子，没有人有权利因为个人的喜好影响到整个团队的成功。观察成员和自己不喜欢的同伴怎样合作，判定他的成熟度团队成熟度的测试(csh)第九十四页，共104页。主管(zhgun)在团队建设中的职责团队建设的实现，取决于直接主管的努力。我们需要做到:明白团队的概念和意义为团队创立目标意识为团队成员提供支持 做好方案才可能成功做到有规律地接收反响信息(xnx)有及时的行动平衡过程和任务目标之间的关系鼓励员工参与决定的制定活动目标传

49、达解释清晰相互信任第九十五页，共104页。团队建设(jinsh)重的障碍我们还需要注意以下几种问题和表现经常性的意见分歧内向的员工不敢提出想法和意见有些员工抗拒所有新方法和新思路有些员工觉得团队建设很无聊(wlio)和不感兴趣谁有能力谁说了算第九十六页，共104页。小结(xioji)u在工作中，我们总是置身于某一个团队之中。为了能够集合所有人的力量和创新能力，发挥组织和个人最大效能，我们需要在团队的建设中做到:u以最终目标为导向u建立相互信任的关系u设立现实但具有挑战性的团队目标u团队内职责(zhz)任务明确u确保过程和任务目标之间的平衡第九十七页，共104页。成功(chnggng)的主管第九

50、十八页，共104页。了解下属(xish)的需求保障的薪资、平安的工作环境、公正、信任、主管的认可、有挑战性的任务(rn wu)、学习晋升的时机、了解公司(n s)的需求有效的领导、上升的生产效率、更高的员工满意度、准确的判断能力、和员工很好的交流、员工能够接受良好的培训、第九十九页，共104页。注重(zhzhng)未来怎样做才能够确保我们在未来五年内还是合格(hg)的受雇佣者和具备相应的能力？尽最大的努力做好现在的工作随时关注开展开展网状的合作能力具备学习能力 第一百页，共104页。21世纪(shj)的职业开展规划u10年前，职业开展遵循的是既定的开展模式和途径u 同一家公司，向上的开展，一定