团队建设和领导力.pptx

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1、部门经理部门经理团队作风与领导力建设团队作风与领导力建设Team Building德鲁克说：德鲁克说：“管理者的工作是透过他人以完成工管理者的工作是透过他人以完成工作。作。To get Things done through the people!To get thigs done:就是计划、组织、控制！就是计划、组织、控制！through the pcople：即是您的部下把工作做好！即是您的部下把工作做好！领导力就是影响力，影响力来自于您平时与下属领导力就是影响力，影响力来自于您平时与下属互动的结果，领导力能帮您发挥更大的管理绩效。互动的结果，领导力能帮您发挥更大的管理绩效。发挥领导力发挥

2、领导力部下能一致地朝您带领的方向前进部下能一致地朝您带领的方向前进部下对自己的工作有强烈的意愿及部下对自己的工作有强烈的意愿及 发挥潜在的能力发挥潜在的能力团队精神团队精神团队合作团队合作部下愿意挑战高难度目标部下愿意挑战高难度目标高效领导力的特征高效领导力的特征领导的类型领导的类型放任型：放任型：放任型的主管不关心与部下的人际，也不关心公司的业绩，他放任型的主管不关心与部下的人际，也不关心公司的业绩，他 们一切交由部下处理。们一切交由部下处理。溢情型：温情型的主管一味地注重与部下的人际关系，为了维持良好的溢情型：温情型的主管一味地注重与部下的人际关系，为了维持良好的 人际关系，他们对部下往往

3、不会采取严格的要求及控制，决定人际关系，他们对部下往往不会采取严格的要求及控制，决定 事情都会征得部下的同意。事情都会征得部下的同意。专制型：专制型的主管一切以目标达成为导向，他们严格地控制部下的专制型：专制型的主管一切以目标达成为导向，他们严格地控制部下的 一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐下一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐下 属犯下任何错误属犯下任何错误中庸型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者中庸型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者 的平衡，往往采取妥协折衷的办法，而未能发挥部门最大的力的平衡，往往采取妥协折

4、衷的办法，而未能发挥部门最大的力 量。量。整合型：整合型的主管透过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人整合型：整合型的主管透过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人 际与绩效，使二者相辅相成，都发挥了最大的效用。际与绩效，使二者相辅相成，都发挥了最大的效用。部门团队的定义n部部门门团团队队就就是是由由经经理理和和员员工工组组成成一一个个部部门门，他他们们合合理理利利用用每每一一个个成成员员的的技技巧巧与与才才能能，一一起起工工作作，解解决决问问题题，达达到到工工作作目标。目标。团 队 的 目 标n 为一特定问题建立n 也可以为实现长期目标而设立团 队 作 风 团队作风是由管理层制定的一系

5、列新的行为团队作风是由管理层制定的一系列新的行为团队作风是由管理层制定的一系列新的行为团队作风是由管理层制定的一系列新的行为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标，象团队那样一起工作，可以使我们超过现有标，象团队那样一起工作，可以使我们超过现有标，象团队那样一起工作，可以使我们超过现有标，象团队那样一起工作，可以使我们超过现有的成绩，达到更高的标准。的成绩，达到更高的标准。的成绩，达到更高的标准。的成绩，达到更高的标准。团队作风有七项原则：团队作风有七项原则：1.

6、1.1.1.注重整体利益注重整体利益注重整体利益注重整体利益 2.2.2.2.群策群力群策群力群策群力群策群力 3.3.3.3.在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩。在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩。在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩。在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩。4.4.4.4.寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾 客的利益。客的利益。客的利益。客的利益。5.5.5.5.通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，通过相互信任和坦率的沟通，去正视问

7、题，通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。解决问题。解决问题。解决问题。6.6.6.6.积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致。保持言行一致。保持言行一致。保持言行一致。7.7.7.7.百分之百的支持决定百分之百的支持决定百分之百的支持决定百分之百的支持决定。团队合作的好处：团队合作的好处：对于团队：对于团队：提出新的观点和看法提出新的观点和看法 作出高质量的决定作出高质量的决定 更好地解决问题更好地解决问题 顺利地进行改革顺利地进行改革 提高下属的满意程度提

8、高下属的满意程度团队合作的好处：团队合作的好处：对于个人：对于个人：对于个人：对于个人：接受新的挑战接受新的挑战接受新的挑战接受新的挑战 更好地利用自己的才华与能力更好地利用自己的才华与能力更好地利用自己的才华与能力更好地利用自己的才华与能力 有利于成长和学习有利于成长和学习有利于成长和学习有利于成长和学习 更多地分享公司的成绩更多地分享公司的成绩更多地分享公司的成绩更多地分享公司的成绩 作为团队的一部分而得到激励作为团队的一部分而得到激励作为团队的一部分而得到激励作为团队的一部分而得到激励 更好地决定关系到自身利益的问题更好地决定关系到自身利益的问题更好地决定关系到自身利益的问题更好地决定关

9、系到自身利益的问题1.1.发言权发言权2.2.聆听团队其他成员的看法聆听团队其他成员的看法3.3.参与讨论参与讨论4.4.自由发表个人见解自由发表个人见解5.5.有时可以保持沉默有时可以保持沉默6.6.改变个人决定改变个人决定7.7.不必担心因犯错误而遭到批评不必担心因犯错误而遭到批评8.8.对团队制度发表意见对团队制度发表意见9.9.协助确定自己在团队中的角色协助确定自己在团队中的角色10.10.当准备工作不充分时，可以拒绝承担职责。当准备工作不充分时，可以拒绝承担职责。11.11.当团队完成任务后，可以了解结果。当团队完成任务后，可以了解结果。12.12.如果自己的权利受到侵犯或忽视，可以

10、提出申诉。如果自己的权利受到侵犯或忽视，可以提出申诉。团队成员的权力团队成员的权力团队成员的职责团队成员的职责 恰当地表达不同意见恰当地表达不同意见恰当地表达不同意见恰当地表达不同意见 支持团队决定支持团队决定支持团队决定支持团队决定 熟悉其他成员熟悉其他成员熟悉其他成员熟悉其他成员 尊重别人的不同看法尊重别人的不同看法尊重别人的不同看法尊重别人的不同看法 时刻尊重他人的权利时刻尊重他人的权利时刻尊重他人的权利时刻尊重他人的权利 当别人讲话时，请仔细聆听。当别人讲话时，请仔细聆听。当别人讲话时，请仔细聆听。当别人讲话时，请仔细聆听。重视他人的观点重视他人的观点重视他人的观点重视他人的观点 积极

11、参与积极参与积极参与积极参与 发扬团队精神发扬团队精神发扬团队精神发扬团队精神 承担团队工作承担团队工作承担团队工作承担团队工作 准确、及时地完成任务准确、及时地完成任务准确、及时地完成任务准确、及时地完成任务 不断改进团队运作技巧不断改进团队运作技巧不断改进团队运作技巧不断改进团队运作技巧部门团队如何做出好的决策部门团队如何做出好的决策n对团队出现的问题或情况达成一致意见n回顾团队有关这个问题的目标与规则找到所有可能的解决方案n确定各个方案的积极方面和消极方面,与所有团队成员坦率的讨论这个问题n选择团队成员一致同意的解决方案部门团队建立的三个阶段部门团队建立的三个阶段G 寻求阶段(Searc

12、hing)A 探索阶段(Exploring)B 联盟阶段(Alliance)寻求寻求(Searching)Searching)-部门发展的第一个阶段部门发展的第一个阶段%重重 点点J它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加入时。J部门成员有很高的期望，但觉得有些焦虑。J权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此时很重要。J部门成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己。J部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构。J特征是士气高昂但生产力低。探索探索(Exploring)Exploring)部门发展的第二个阶段部门发展的第二个阶段%重重 点点 它发生在部门目标已经确立后。J在这个阶段应该确立部

13、门的运作方式。J部门成员学习如何与其他人一起工作。J部门成员可能为争取支配权而起冲突。J部门内可能建立小集团并彼此竞争。J特征是士气低落及中等的生产力。联盟联盟(Alliance)Alliance)部门发展的第三个阶段部门发展的第三个阶段%重 点J发生在部门达成他们朝向完成目标的第一个目标后。J部门所有成员贡献个人专长以达成共同的目标。J部门形成自己独特的个性，并在达成决策方面变得很有效率。J部门成员已建立对彼此的信任。J特征是士气高与生产力高。部门下属成员的主动性层面部门下属成员的主动性层面 等待指示 询问该做什么 建议采取行动 采取行动，立即汇报。立即采取行动，定期汇报。等待指示等待指示(

14、Waits to be Told)Waits to be Told)主动性的第一阶段主动性的第一阶段%重点重点n n处在第一阶段的部门下属完全听从部门经理的指示。处在第一阶段的部门下属完全听从部门经理的指示。n n部门经理需要立刻仔细地追踪下属工作业绩以确定工作是部门经理需要立刻仔细地追踪下属工作业绩以确定工作是否正否正n n确地完成。确地完成。n n要立刻给予鼓励与正面的回馈。要立刻给予鼓励与正面的回馈。n n常在部门发展的第一个阶段（寻求阶段）发生。常在部门发展的第一个阶段（寻求阶段）发生。询问该做什么询问该做什么(Asks What To Do)Asks What To Do)主动性的第

15、二个阶段主动性的第二个阶段%重重 点点n n处在第二阶段的部门下属完全听从部门经理的指示，工作做处在第二阶段的部门下属完全听从部门经理的指示，工作做完时，下属会汇报并询问下一个工作。完时，下属会汇报并询问下一个工作。n n需要立刻对下属的工作做追踪。需要立刻对下属的工作做追踪。n n要立即给予下属鼓励与正面的回馈。要立即给予下属鼓励与正面的回馈。n n常在部门团队发展的第一与第二阶段发生。常在部门团队发展的第一与第二阶段发生。建议采取行动建议采取行动(Recommends Action)Recommends Action)主动性的第三个阶段主动性的第三个阶段%重重 点点vv处在第三阶段的部门下

16、属完全听从部门经理的指示，但会用处在第三阶段的部门下属完全听从部门经理的指示，但会用经验评估并向经理建议行动的方案。经验评估并向经理建议行动的方案。vv部门经理需要对下属业绩开展追踪检查。部门经理需要对下属业绩开展追踪检查。vv给予鼓励与正面的回馈很重要。给予鼓励与正面的回馈很重要。vv常在部门团队发展的第三个阶段发生。常在部门团队发展的第三个阶段发生。采取行动，立即汇报采取行动，立即汇报(Takes Action,eportsImmediately)Takes Action,eportsImmediately)主动性的第四个阶段主动性的第四个阶段%重重 点点n n处在第四阶段的部门下属会利用

17、知识与经验来预想部门经理处在第四阶段的部门下属会利用知识与经验来预想部门经理对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断及对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断及采取行动。采取行动后会立即汇报。采取行动。采取行动后会立即汇报。n n部门经理需要对下属开展追踪检查。部门经理需要对下属开展追踪检查。n n给予鼓励与正面的回馈很重要。给予鼓励与正面的回馈很重要。n n常在部门团队发展的第三阶段发生。常在部门团队发展的第三阶段发生。立即采取行动，定期汇报立即采取行动，定期汇报(Takes Action Immediatly,Reports Takes Action Immediatl

18、y,Reports Routinely)Routinely)主动性的第五个阶段主动性的第五个阶段%重重 点点n n处在第五阶段的部门下属会利用知识与经验来处理状况，并处在第五阶段的部门下属会利用知识与经验来处理状况，并根据经验及好的决策技巧来做最佳的判断并立即采取行动。根据经验及好的决策技巧来做最佳的判断并立即采取行动。n n采取行动后不立即汇报。采取行动后不立即汇报。n n需要追踪检查。需要追踪检查。n n给予鼓励与正面的回馈对这个阶段的部门成员并不那么重要给予鼓励与正面的回馈对这个阶段的部门成员并不那么重要n n常在部门发展的第三阶段发生。常在部门发展的第三阶段发生。部门经理团队建立的领导

19、方式部门经理团队建立的领导方式 命令式命令式(Directing Approach)Directing Approach)教练式教练式(Coaching Approach)Coaching Approach)顾问式顾问式(Consulting Approach)Consulting Approach)授权式授权式(Empowering Approach)Empowering Approach)命令式命令式(Directing Approach)Directing Approach)%重 点是部门团队发展的第一个阶段最常被用到。当部门下属对他们的角色与目标觉得困惑时，用此方式提供他们资讯。部门经

20、理的角色是给予部门成员目标，并澄清部门的目标与部门成员的角色。是传达有关新政策及程序消息的最佳领导方式。部门经理不征求部门成员的意见独自做决定。部门经理很少给予鼓励或正面的回馈。教练式教练式(Coaching Approach)Coaching Approach)%重 点它在部门团队发展的第一个与第二个阶段最常被用到。部门经理定好方向并与部门下属共同努力以达到目标。部门经理的角色是去鼓励部门成员表达他们的想法与意见。部门经理做决定，但在做决定时会考虑部门成员工的意见。部门经理给予下属许多鼓励与正面的回馈。顾问式顾问式(Consulting Approach)Consulting Approac

21、h)%重 点它在部门发展的第三个阶段最常被用到。当部门经理与部门下属共同承担做决定的责任时常被用部门经理所扮演的角色是支持部门成员致力于自我管理部门经理帮助引导出部门成员们的知识与意见。部门经理给予许多鼓励与正面的回馈。授权式授权式(Empowering Approach)Empowering Approach)%重 点在部门发展的第三个阶段，当部门成员都感到很自在的时候最常被用到。部门下属来承担做决定及解决问题的责任时被用到。部门经理的角色是要帮助部门下属以他自己的方式开展工作报，并使每一个成员都能扮演一个专业领域的领袖。部门经理是一个好的部门成员，他贡献己见，并在适当的时候援助、赞美、同意

22、或不同意别人。部门经理仍需要用正面的回馈。团队运作规则：团队运作规则：确定企业发展战略确定企业发展战略 加强团队内部成员的沟通加强团队内部成员的沟通 完善公司规章制度完善公司规章制度 有效合理地配备人力资源有效合理地配备人力资源 确定经营目标确定经营目标 确定必须采取的行动步骤确定必须采取的行动步骤 给每个团队成员分配任务和角色给每个团队成员分配任务和角色 绩效考核评估总结绩效考核评估总结 确定下一步改进工作确定下一步改进工作如何应用团队建设帮助经理解决问题如何应用团队建设帮助经理解决问题1.如何帮助员工在入司后尽快融入部门团队，提如何帮助员工在入司后尽快融入部门团队，提高他们的主动性层次？高

23、他们的主动性层次？2.新成立的团队应如何向更高的层次发展？新成立的团队应如何向更高的层次发展？3.个人日常有哪些不良行为影响团队运作？个人日常有哪些不良行为影响团队运作？自自 我我 超超 越越 成为超一流成为超一流1 1 1 1、期望、期望、期望、期望 小于小于小于小于 结果，令人结果，令人结果，令人结果，令人 兴奋感动兴奋感动兴奋感动兴奋感动 ，称为，称为，称为，称为 超一流超一流超一流超一流 。2 2 2 2、期望、期望、期望、期望 等于等于等于等于 结果，令人结果，令人结果，令人结果，令人 满意满意满意满意 ，称为，称为，称为，称为 一流一流一流一流 。3 3 3 3、期望、期望、期望、期望 大大大大 于于于于 结果，令人结果，令人结果，令人结果，令人 失望失望失望失望 ，称为，称为，称为，称为 未流未流未流未流 。4 4 4 4、不、不、不、不 被被被被 期期期期 望，望，望，望，令人令人令人令人 沮丧沮丧沮丧沮丧 ，称为，称为，称为，称为 不入流不入流不入流不入流 。